导图社区 麦肯锡项目管理
麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一,本书展现了麦肯锡项目团队这支“特种部队”的方法和经验,即一套提升团队解决问题的效率和效果的工具,并教授大家如何运用这套工具在实战中完成复杂的商业任务。 本书分为两大部分,第一部分关于“人”,第二部分关于“事”。成功的项目团队,既要凝聚人,又要做好事。
编辑于2023-10-18 11:38:01从零散到系统:如何整合笔记提升复习效率?今天给大家带来笔记篇相关的技巧及方法论,包括九宫格写作法、计划笔记、会议笔记、零基础写作技能等6个作品,希望能帮助到你!
企业管理的创新、实效和领导力等关键要素非常重要,分享一份企业管理实用指南,内容包括团队管理的用人策略、麦肯锡项目管理、领导力、卓有成效的管理者等11个作品,请根据您的需求和目标受众进行适当调整和定制。。
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作者曾经打破了麦肯锡最短的晋升纪录,成为项目经理,而他事无巨细的做笔记习惯揭 开了极速晋升背后的工作原则。这47个小原则分为4个方面: 1.塑造自我:学习更多自我成长的有效方法 2.与他人一同成长:增强沟通、社交和理解能力,从而影响你的团队和其他利益相关者 3.精通流程管理:使用在特定场景最适合你的工具来提高效率和绩效 4.往前多做一步:进一步专注和聚焦,调整生活状态并为事业注入新的活力 无论你是刚从第一级台阶开始爬升职场阶梯,还是已经在领导岗位上努力行进,本书都将给你下一步进阶所需的攻略并帮助你一路登顶。
任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
从学习观念改变中了解什么是学习,通过思维导图更直观了解如何有效预习?与如何高效复习?掌握学习方法和技巧,按图中的要点去实践,更容易进入学习状态,帮助你更加专注和有条不紊地进行学习。
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麦肯锡项目管理27大军规
内容来源:《麦肯锡工具》 制图软件:亿图脑图
1
人际要素
交流
1||| 沟通不息
沟通不足的成本远高于沟通过度的成本
沟通应贯穿于项目的整个过程
2||| 用心倾听
放下议程:对自己的议程要放手,不要怕被打断
关注发言者:要看着发言者并保持眼神交流
鼓励:对发言者给以语言的和非语言的鼓励
总结:通过总结、重复,确认对内容的理解
3||| 人事分离
重要的不是问题本身,而是处理不同意见的方法
把问题本身和提出问题的人相分离,然后从正反两面对观点展开讨论,重点关注积极的方面。
评价
1||| 讨论团队协作状态
启动时的沟通、期中的检查和事后的审查
涵盖内容
每位团队成员的性格及工作喜好
如何处理分歧
如何就项目进程进行沟通
2||| 确定期望与监控完成情况
评价步骤:确定、记录期望,并跟踪完成情况
这里看重的是任务的完成,而不是对效果分析
3||| 明确发展目标并调整计划
每个人进行自我评价,与他人分享自己的进步,同时要争取团队的帮助以使自己取得更大的进展。
协助
1||| 利用专长
流程类
把握全局者—负责整体运作和成果展示
计划监督者—跟踪计划的进度和完成动态
沟通者—负责与客户的联系
吹毛求疵者—确保各种意见都得到考虑
情绪试探者—不断检查团队的士气
内容类
职能专家—负责策略、营销、财务、运营
关系大师—负责与外部机构的联系
经验之谈—过去从事过类似项目的成员
2||| 各司其职
权责明晰,团队成员彼此知道各自在做些什么、预期的结果是什么以及预计何时能完成
3||| 实时反馈
1. 反馈要做到有正有反,保持平衡
2. 反馈要具体,不要泛泛而谈
3. 从个人的角度而非他人、大家的角度反映问题
4. 要用实例来说明因果关系和影响
5. 要以正面展望来结尾,同时要提供方向
激励
1||| 个性化激励因素
1. MBTI 性格测试:迈尔斯 - 布里格斯类型指标
2. DISC 性格测试:主导、影响、稳定性与一致性
3. 五大人格特质分析:开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质
4. 优势识别器:“现在,发现你的优势”
2||| 积极正面影响团队成员
5P 原则
认真准备(prepare):观察身边之人的积极行为并了解他们的背景
他人为重(put others first):这是生活中需遵循的普遍法则
真诚赞美(praise sincerely):与他人分享你的发现,但切忌过分与虚伪
勿施压于人(pressure no one):互动时,避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近
提供帮助(provide value):为了强化你的成果,还要设法长期提供帮助
3||| 庆祝成就
庆祝往往是关注项目积极成果的好机会,如对顾客的影响、个人目标的实现和共同取得的成果
2
分析要素
界定
1||| 明确关键问题
要到客户那里,设法弄懂他们对关键问题的观点和想法。
2||| 创建议题树
信息树
总结出“到底哪儿出了问题”
决策树
要问的是“我们能做什么”
尽量做到“相互独立,完全穷尽”
对需要调查的议题进行优先顺序排列
应该根据关键问题和决策方法来排序
一些典型的关键议题
3||| 形成基本假设
如果假设成立,那么问题就迎刃而解了
源于科学研究方法,因此假设必须符合证伪性
分工
1||| 构建总体流程图
流程图应该简洁,只对关键问题做出回答
总体上需要完成哪些工作?
由谁负责完成?
最终结果该如何?
什么时候必须完成?
2||| 制订内容计划以检验假设
内容计划是分工过程中的一个要素
将精力重点放在确定和检验最重要的子假设上
如果所有子假设正确,那么总体假设一定正确
3||| 设计故事线索
故事线索是项目结束时项目组要提交的最终汇报的大纲
有效解决问题的秘密之一就是:从项目开始实施的第一天起,就应开始准备最终汇报
随着数据的不断收集和主要观点的形成,故事线索就会转入“故事图”
把故事线索视为正在构建的大纲,用一张由“金字塔”作为支撑的幻灯片进行阐释
收集
1||| 用“草图”呈现数据
是一个草拟的幻灯片,用于早期捕获想法
它包括标题、数据标题和数据(或是将要收集的数据的大纲)
条形图(垂直或水平)
饼图(组成成分)
瀑布图(构成总体的成分)
时间图(从……到……)
流程图(步骤)
甘特图(活动和要事年表)
2||| 进行针对性的访谈
战略性访谈是资料收集的关键部分
访谈前
第一,确定合适的访谈人选
谁有专业知识背景,谁能对假设做出回应,谁会参与执行或后续工作
第二,制定并共享访谈提纲
例如,要讨论的三个关键主题是什么
访谈中
掌控好访谈时间
建立良好的关系以便展开后续工作
访谈后
写一封表示感谢的电子邮件、信件或明信片
记录访谈的主要心得,包括引言和参考资料
3||| 收集第三方数据
收集资料时要时刻牢记什么是关键问题与基本假设
在图表中要一直记录相关的资料来源
对于数据的可信度(观点被充分支持)、真实性(非编造的事实)及可追溯性(以后能够追溯到原始资料)很重要
解读
1||| 明确“so what”
“它对项目组的暂定方案有何影响 ?“
“它会改变团队的分析方向吗 ? ”
“它的实施是否会对客户的运营产生实际影响?”
2||| 厘清对项目相关方面的启示
咨询团队
不论团队如何努力保持相互独立,总会发生一些内容的交叉和重叠。
团队成员应该经常互相检查并共享资源。
客户项目团队
对客户项目团队而言,最重要的是那些解决关键问题的方案
客户方案实施团队
即使建议极佳,但若得不到执行也不会产生任何成果
仔细考虑这些建议该如何执行、由谁执行以及如何确保得到顺利执行。
3||| 记录所有图表中的核心见解
把观点放在幻灯片的标题位置
所有的见解都应当对客户产生某些影响
提炼
1||| 获取意见,确保认可
项目前
问题得到明确界定
经营绩效有可能得到大幅提升
客户能充分参与项目
项目中
确保关键知识拥有者、不同意见者以及最终执行者都能参与其中
访谈并不只是收集资料,还包括对假设的检验与关系的建立
项目后
关键就在于保持长期的关系
2||| 提供具体的改进建议
要牢记咨询顾问的首要目标就是帮助客户
每套最终方案都应该有一个核心思想
下一步就是要给出一套更为具体的方案
3||| 讲述一个好故事
每个项目都有故事或者说总论点
基本要素开场:项目情况、复杂性和解决方案
客户可能更喜欢这样结论为先的沟通方式,因为能直达主要论点,并有结论和事实的支撑。
建议
1||| 时刻关注你的客户
尽可能多地了解你的客户
2||| 用客户的语言
对于故事和建议的初稿要格外谨慎,尽量不要使用过多的“假设”
3||| 运用灵活的演讲方法
演讲和会议都会面对来自不同背景、不同偏好的观众
必须分配好幻灯片和演讲的比例,以便每个人都可以获得一些信息