麦肯锡项目管理

麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一，本书展现了麦肯锡项目团队这支“特种部队”的方法和经验，即一套提升团队解决问题的效率和效果的工具，并教授大家如何运用这套工具在实战中完成复杂的商业任务。 本书分为两大部分，第一部分关于“人”，第二部分关于“事”。成功的项目团队，既要凝聚人，又要做好事。

麦肯锡项目管理27大军规

内容来源：《麦肯锡工具》 制图软件：亿图脑图

1

人际要素

交流

1||| 沟通不息

沟通不足的成本远高于沟通过度的成本

沟通应贯穿于项目的整个过程

2||| 用心倾听

放下议程：对自己的议程要放手，不要怕被打断

关注发言者：要看着发言者并保持眼神交流

鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励

总结：通过总结、重复，确认对内容的理解

3||| 人事分离

重要的不是问题本身，而是处理不同意见的方法

把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。

评价

1||| 讨论团队协作状态

启动时的沟通、期中的检查和事后的审查

涵盖内容

每位团队成员的性格及工作喜好

如何处理分歧

如何就项目进程进行沟通

2||| 确定期望与监控完成情况

评价步骤：确定、记录期望，并跟踪完成情况

这里看重的是任务的完成，而不是对效果分析

3||| 明确发展目标并调整计划

每个人进行自我评价，与他人分享自己的进步，同时要争取团队的帮助以使自己取得更大的进展。

协助

1||| 利用专长

流程类

把握全局者—负责整体运作和成果展示

计划监督者—跟踪计划的进度和完成动态

沟通者—负责与客户的联系

吹毛求疵者—确保各种意见都得到考虑

情绪试探者—不断检查团队的士气

内容类

职能专家—负责策略、营销、财务、运营

关系大师—负责与外部机构的联系

经验之谈—过去从事过类似项目的成员

2||| 各司其职

权责明晰，团队成员彼此知道各自在做些什么、预期的结果是什么以及预计何时能完成

3||| 实时反馈

1. 反馈要做到有正有反，保持平衡

2. 反馈要具体，不要泛泛而谈

3. 从个人的角度而非他人、大家的角度反映问题

4. 要用实例来说明因果关系和影响

5. 要以正面展望来结尾，同时要提供方向

激励

1||| 个性化激励因素

1. MBTI 性格测试：迈尔斯 - 布里格斯类型指标

2. DISC 性格测试：主导、影响、稳定性与一致性

3. 五大人格特质分析：开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质

4. 优势识别器：“现在，发现你的优势”

2||| 积极正面影响团队成员

5P 原则

认真准备（prepare）：观察身边之人的积极行为并了解他们的背景

他人为重（put others first）：这是生活中需遵循的普遍法则

真诚赞美（praise sincerely）：与他人分享你的发现，但切忌过分与虚伪

勿施压于人（pressure no one）：互动时，避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近

提供帮助（provide value）：为了强化你的成果，还要设法长期提供帮助

3||| 庆祝成就

庆祝往往是关注项目积极成果的好机会，如对顾客的影响、个人目标的实现和共同取得的成果

2

分析要素

界定

1||| 明确关键问题

要到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法。

2||| 创建议题树

信息树

总结出“到底哪儿出了问题”

决策树

要问的是“我们能做什么”

尽量做到“相互独立，完全穷尽”

对需要调查的议题进行优先顺序排列

应该根据关键问题和决策方法来排序

一些典型的关键议题

3||| 形成基本假设

如果假设成立，那么问题就迎刃而解了

源于科学研究方法，因此假设必须符合证伪性

分工

1||| 构建总体流程图

流程图应该简洁，只对关键问题做出回答

总体上需要完成哪些工作？

由谁负责完成？

最终结果该如何？

什么时候必须完成？

2||| 制订内容计划以检验假设

内容计划是分工过程中的一个要素

将精力重点放在确定和检验最重要的子假设上

如果所有子假设正确，那么总体假设一定正确

3||| 设计故事线索

故事线索是项目结束时项目组要提交的最终汇报的大纲

有效解决问题的秘密之一就是：从项目开始实施的第一天起，就应开始准备最终汇报

随着数据的不断收集和主要观点的形成，故事线索就会转入“故事图”

把故事线索视为正在构建的大纲，用一张由“金字塔”作为支撑的幻灯片进行阐释

收集

1||| 用“草图”呈现数据

是一个草拟的幻灯片，用于早期捕获想法

它包括标题、数据标题和数据（或是将要收集的数据的大纲）

条形图（垂直或水平）

饼图（组成成分）

瀑布图（构成总体的成分）

时间图（从……到……）

流程图（步骤）

甘特图（活动和要事年表）

2||| 进行针对性的访谈

战略性访谈是资料收集的关键部分

访谈前

第一，确定合适的访谈人选

谁有专业知识背景，谁能对假设做出回应，谁会参与执行或后续工作

第二，制定并共享访谈提纲

例如，要讨论的三个关键主题是什么

访谈中

掌控好访谈时间

建立良好的关系以便展开后续工作

访谈后

写一封表示感谢的电子邮件、信件或明信片

记录访谈的主要心得，包括引言和参考资料

3||| 收集第三方数据

收集资料时要时刻牢记什么是关键问题与基本假设

在图表中要一直记录相关的资料来源

对于数据的可信度（观点被充分支持）、真实性（非编造的事实）及可追溯性（以后能够追溯到原始资料）很重要

解读

1||| 明确“so what”

“它对项目组的暂定方案有何影响 ?“

“它会改变团队的分析方向吗 ? ”

“它的实施是否会对客户的运营产生实际影响？”

2||| 厘清对项目相关方面的启示

咨询团队

不论团队如何努力保持相互独立，总会发生一些内容的交叉和重叠。

团队成员应该经常互相检查并共享资源。

客户项目团队

对客户项目团队而言，最重要的是那些解决关键问题的方案

客户方案实施团队

即使建议极佳，但若得不到执行也不会产生任何成果

仔细考虑这些建议该如何执行、由谁执行以及如何确保得到顺利执行。

3||| 记录所有图表中的核心见解

把观点放在幻灯片的标题位置

所有的见解都应当对客户产生某些影响

提炼

1||| 获取意见，确保认可

项目前

问题得到明确界定

经营绩效有可能得到大幅提升

客户能充分参与项目

项目中

确保关键知识拥有者、不同意见者以及最终执行者都能参与其中

访谈并不只是收集资料，还包括对假设的检验与关系的建立

项目后

关键就在于保持长期的关系

2||| 提供具体的改进建议

要牢记咨询顾问的首要目标就是帮助客户

每套最终方案都应该有一个核心思想

下一步就是要给出一套更为具体的方案

3||| 讲述一个好故事

每个项目都有故事或者说总论点

基本要素开场：项目情况、复杂性和解决方案

客户可能更喜欢这样结论为先的沟通方式，因为能直达主要论点，并有结论和事实的支撑。

建议

1||| 时刻关注你的客户

尽可能多地了解你的客户

2||| 用客户的语言

对于故事和建议的初稿要格外谨慎，尽量不要使用过多的“假设”

3||| 运用灵活的演讲方法

演讲和会议都会面对来自不同背景、不同偏好的观众

必须分配好幻灯片和演讲的比例，以便每个人都可以获得一些信息