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马工程管理学管理导论
这是一篇关于马工程管理学管理导论思维导图，包含管理导论、管理理论的历史演变、决策等。
编辑于2023-11-08 08:00:20- 管理理论
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管理学
第一章：管理导论
管理的基本原理：人本，系统，效益，适度
人本：组织活动是由人来进行的，管理的根本目的是为人而服务的
系统
效益：追求效益是人类一切活动均应遵循的基本规则
适度：组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。
管理活动的全球背景：全球化，信息化，市场化
管理的本质：对组织成员在活动中的行为进行协调 管理的科学性与艺术性：管理理论和管理工具是科学的，管理实践是艺术的
管理的基本方法：理性分析和直接判断
管理的基本工具：权力和组织文化
第二章：管理理论的历史演变
古典管理理论
科学管理：泰勒
主要内容
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
改进操作方法，以提高工效，合理利用工时
作业环境与作业条件的标准化
根据工作要求挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理
在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
实行职能工长制
进行例外管理
一般管理：法约尔
经营：包括技术，商业，财务，安全以及会计的一系列职能，管理只是经营的一部分
管理职能本身由计划，组织，指挥，协调，控制等一系列构成
管理的原则
科层管理：韦伯
权力的类型
传统型权力
个人魅力型权力
法理型权力，一种由法律决确定的职位或地位的权利的服从 韦伯认为只有法理型权力才能成为科层组织的基础
现代管理流派
管理思维的系统与权变研究
管理思维的系统观（美国巴纳德）
组织是一个协作系统
协作系统的三个基本要素
协作的意愿
共同的目标
信息的沟通
经理人员的职能P56
管理思维的权变观
管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系
管理本质的决策与协调研究
管理本质的决策研究（美国西蒙）
管理就是决策，决策贯彻于整个管理过程
决策过程：情报活动，设计活动，抉择活动，审查活动
决策准则：令人满意的大于最优的
组织活动：西蒙分为两类
例行活动：程序化决策
非例行活动：非程序化决策
管理本质的协调研究（亨利·明兹伯格）
组织的协调机制
相互调试
标准化
直接监督
组织的基本构成部分P60
组织结构的基本形态
管理分析的技术与方法研究/管理科学学派
别名：管理的数学学派/运筹学派
以假设为前提P62
当代管理理论
决策（管理的核心）
决策与决策过程
决策及其任务
决策的概念和要素
概念
要素:决策主体、决策制度、决策方案、组织目标、不确定性情境
决策与计划
关系：决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
计划体系的基本阶段：筹划--分析--综合与交流--行动
决策的功能与任务
功能
组织层面：明确方向
个体层面：激发成员积极性
任务
外部环境视角：适应外部变化
组织内部视角：适应外部
决策的类型与特征
分类
环境可控：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
决策问题：程序化决策，非程序化决策
决策主体：个体、群体
特征
目标性、可行性、动态性（环境）、整体性、创造性
决策过程与影响因素
决策过程模型（循环过程）
识别问题（危机型问题、非危机型问题、机会型问题）--诊断原因--确定目标--指定备选方案--评价、选择方案--实施和监督
影响因素：环境、组织历史、决策者特点、组织文化
准则
提高效率：重要性原则、准确性原则、灵活性原则
不确定情境：乐观原则（选结果最好的）、悲观原则（最小损失的）、等概率原则（将各行收益相加除以件数，选这几行中数字最大的）、最小后悔原则（如图所示）
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境（影响力度最小）：经济环境、技术环境、社会环境、政治法律环境、自然资源环境
具体或微观环境（对组织影响更频繁）：顾客、供应商、竞争者、管制机制、战略伙伴
组织内部环境（对组织影响最频繁，最直接）：物质环境、文化环境
环境分析的常用方法
一般环境分析法 （PEST分析法）：政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境
具体环境分析方法（波特五力量模型）：行业竞争者、卖方讨价还价能力、买方讨价还价能力、潜在进入者，替代产品
内外部环境综合分析方法（SWOT分析法）：优势、劣势、机会、威胁
针对环境变化的分析方法：脚本法（情景分析法）：分为定量脚本法、定性脚本法
理性决策与非理性决策
理性决策（科学决策）
理论基础
决策的目标是为了利益最大化
针对古典决策理论的缺陷，西蒙等人提出以“令人满意的”取代“最优化”作为决策准则
基本内容
行为决策
决策中的行为基础
西蒙和马奇把管理学理论分为两类
机械人模式（经济人模式）
这种模式把组织成员看做生产工具—机械，他们被动的接受命令，进行作业
动机人模式
组织成员为了满足个人的要求，动机和目的而进行劳动
决策者把学习，记忆，习惯等心理学因素作为决策的行为基础
行为决策代表性模型
DHS模型（丹尼尔，赫什利弗尔， 苏布拉马尼亚姆）
强调过度自信和有偏差的自我归因，归因偏差是指当事件与决策者的行动一致时，决策者将其归结为自己的高能力；当事件与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外在干扰
HS模型(宏，斯坦)
把研究重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面，将作用者分为“观察消息者”和“动量交易者”，二者相反
观察消息者：根据未来价值信息进行预测，完全不依赖于过去的价格
动量交易者：完全依赖过去的价格，预测是过去历史价格的简单函数
BHS模型（巴伯瑞斯，黄，桑托斯）
直觉偏差，通过试错来形成一些经验
非理性决策
渐进性决策
新政策是对过去政策的延伸和发展，是对过去的政策做局部的调整和修改 特点是稳妥可靠，渐进发展
政策协调决策模型
把公共政策看作利益集团斗争的产物，利益集团在达成妥协，谅解的基础上进行决策
领导集体决策模型
认为政策选择是建立在领导者优秀的组织和管理经验的基础上
精英决策模型
认为精英们制定的政策
决策方法
背景研究方法
决策背景的性质分析
整体性、综合性、复杂性、动荡性
不确定性模型P97
从两个不同的环境层面来确定
一是环境变化的程度，即静态—稳定，动态—不稳定层面
二是环境复杂性程度，即简单—复杂层面
分析步骤
活动方案生成与评价方法
生成方法
5W2H法、头脑风暴法、德尔菲法（专家意见法）、强迫联系法
评价方法
定量与定性（eg：一根笔的一根是定量，笔是定性）、财务与非财务、动态与静态
选择活动方案的评价方法
决策树方法
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质与特征
计划工作是管理的重要职能 特征：首要性，普遍性 计划是管理人员参与最普遍的工作之一
计划的类型与作用
类型
对企业经营范围影响程度和影响时间长短
战略计划
总体目标和战略方案的计划
战术计划
有关组织活动具体如何运行的计划
作业计划
部门或个人的具体行动计划
计划跨越的时间间隔长短
长期计划、中期计划与短期计划
涉及活动的内容
涉及组织内许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划
涉及组织内部某个方面或某个方面的计划
针对某个特定课题所制定的计划
作用
是管理者进行指挥的依据
是管理者实施，控制的标准
是降低未来不确定性的手段
是提高效率与效益的工具
是激励人员士气的依据
计划编制的过程与方法
过程：制定计划目标，估量现状与目标之间的差距，预测未来情况，制定计划方案，实施和总结计划方案
方法
滚动计划法（是一种定期修订未来计划的方法） 特点：分段编制，近细远粗 根据计划执行情况和环境变化调整
甘特图 是一种常用的日常工作进度图 可以在任何时间点检查工作的实际进展情况
推进计划的流程和方法
目标管理（德鲁克）
含义
含义：是一种通过科学地制定目标，实施目标，依据目标进行考核评价，实施组织管理任务的过程，是一个全面的管理系统
特点
全体员工参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系（自上而下，自下而上的制定目标）
类型
全分解式目标管理(把目标分解到每一个成员）
优点：提高员工积极性
缺点：员工之间合作减少，甚至竞争
半分解式目标管理（把目标分解到科室，车间，工段等基层组织）
优点：增强合作
缺点：有人懈怠偷懒
过程
目标的制定与展开阶段
中心任务：上下协调，制定好各级组织的目标
具体工作：调查研究，目标展开，定责授权
目标实施阶段
咨询指导，跟踪检查，协调平衡（进行必要的协调工作，以平衡各部门岗位的发展）
成果评价阶段
评价工作，实行奖惩，总结经验教训
评价
优点
使员工知道他们所期望的结果
使管理人员通过制定目标及目标完成时间帮助计划工作的开展
改善了上下级的沟通
使员工更加清楚地明白组织的目标
通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
缺点
在实施过程中，具体环节的操作比较困难
eg:目标管理强调全体员工参与管理，员工是拥有发言权和建议权的，员工当然希望销售额低一点，更好完成任务，而作为领导者，则希望将销售额定的高一些，这时会出现上下级之间的矛盾，从而不好操作
容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成
eg:目标管理重在工作结果，而不重在过程，这本身就是存在风险的，例如员工，他为了完成目标而运用各种手段寻找客户，但是有了客户他却不维护，不注重过程，所以说不利于长期目标的完成
需要注意目标停滞的危险。一旦进入目标的实施阶段，目标的改变就非常困难。
eg:目标管理的类型分为全分解式目标管理和半分解式目标管理，将工作任务分配到各基层部门和个人身上，如果说某一个环节出现问题的话，就会影响整体大局，所以说需要注意目标停滞的危险，而目标如果要进行改变的话，则整体都要进行改变，所以说目标的改变就非常困难
PDCA循环（戴明环）：计划、实施、检查、改进
预算管理（内涵，类型：经营、投资、财务/刚性、弹性，方法：零基预算法）
决策追踪与调整*
组织
组织设计
组织设计的任务与影响因素
任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能权限，参谋权限，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书
静态的组织结构设计：职能，部门，层级
动态的组合运行制度设计：沟通系统设计，管理规范设计、激励设计
影响因素：环境、战略、技术、规模、组织发展阶段
环境
一般环境
一般环境是指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境
任务环境
任务环境是指与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等。
战略
战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段（组织在同一行业发展的基础上，自然而然地会向其他领域扩展）和产品多样化阶段
技术
单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术
规模
四方面：规范程度不同，集权程度不同，复杂程度不同，人员结构不同
组织发展阶段
生成阶段（领导力风险），成长阶段（各自为政风险），成熟阶段（控制风险，管理者需要通过授权来调动各部门的积极性，但又不能授予太多权力，以免失去控制），衰退阶段（繁文缛节风险），再生阶段（人才枯竭风险）
原则：目标一致原则、分工协作原则、有效管理幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则（组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化，及时对机构和人员调整）
组织结构
机械式组织和有机式组织
机械式组织：适用于外部环境相对稳定的情况
有机式组织：适用于外部环境不稳定的情况
形式
直线制组织
特点：组织中所有职位都实行从上到下的垂直管理
优点：设置简单，权责关系明确，有利于组织的有序运行
缺点：专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员的要求高
适用范围：规模较小，生产技术比较简单的组织
职能制组织
优点：专业化程度高，减轻管理人员压力，有利于降低管理成本
缺点：缺乏协调，职责不清，不利于通才型管理人员的培养
直线职能制组织
优点：统一指挥与专业化管理相结合，能够有效减轻管理者负担
缺点：协调难度加大，损害下属的自主性，降低对环境的适应能力，降低决策效率，增加管理成本
事业部制组织
矩阵制组织（项目小组为临时组织）
优点：机动性强（随着项目的开发与结束进行项目组的组合和解散），目标明确，通过异制组合实现创新，沟通顺畅
缺点：稳定性差，多头指挥，权责不对等
演变趋势：扁平化、柔性化（灵活）（两种方式，一是充分发挥非正式组织的作用，二是加强横向沟通）、无边界化、虚拟化（电子商务企业组织、动态网络虚拟组织、市场链（核心思想是将市场经济中的利益调节机制引入企业内部））
组织整合
正式组织与非正式组织（霍桑实验）
正式组织
三要素：共同目标，协作意愿，信息沟通
定义：有两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的，处于系统关键的物的要素，人的要素和社会要素组成的有机整体
非正式组织（小团体）
定义：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
区别：目标不同，行为逻辑不同，结合紧密程度不同，权威来源不同
整合：重视非正式组织的作用，减少非正式组织的消极影响，通过提高组织成员在决策中的参与度，避免目标冲突
层级整合
管理幅度设计
管理幅度为管理者所直线领导的下属的数量
管理层级：除最低层外，其他所有的层级数 组织层级：所有的层级数
组织设计中的集权与分权
职权的来源与形式：直线职权、参谋职权、职能职权
直线职权（指挥）：是指管理者直接领导下属工作的权力
参谋职权（指导）：是指组织中的参谋人员拥有某些特定的权力
职能职权（部门）：直线管理者将部分职权授予其他个人或职能部门
集权与分权
组织设计中的授权问题）
含义
分权的主体是组织，分权是权力在组织系统中的分配
授权的主体是拥有职权的管理者，是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式
影响因素
原则：目的性原则，信任原则，权责一致原则
直线与参谋的整合
关系P156
直线与参谋的联系
直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务
直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的
直线和参谋的角色可以转换
直线与参谋的区别
直线与参谋产生矛盾的原因
统一指挥影响参谋作用的发挥
直线对参谋的轻视和抵制
参谋不尽职
参谋过高估计自身作用
整合方法（慎重对待参谋的设置、明确职责关系、授予参谋必要的职能职权）
人员配备
人员配备的任务，工作内容和原则
任务
为组织岗位物色合适的人选
促进组织结构功能的有效发挥
如何开发和挖掘组织内的人力资源
促进人的的全面和自由的发展
工作内容
确定组织人员需要量
为组织选配人选
根据组织要求制定和实施人员培训计划
原则
任人唯贤原则
程序化，规范化原则
因事择人因材器使原则（人岗匹配）
量才使用用人所长的原则（人岗匹配）
动态平衡原则
人员选聘
招聘的影响因素（外部环境因素，组织因素，招募官因素，岗位因素）
招募来源和招募通道
招聘来源
高薪战略 优：快速吸引高质量求职者 劣：未来人工成本较高
培训战略 优：对求职者经验要求易获得合格求职者劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战略：搜寻合适求职者的时间成本太高
招募通道
内部招募通道
继任管理，员工开发，员工推荐，人才库，内部职位公告系统
外部招募通道
招募广告，校园招募，内部员工推荐，公共和私营就业服务机构，临时性就业服务机构或劳务派遣机构，人才招聘会
领导
控制
创新
主题