导图社区 管理沟通
这是一篇关于管理沟通思维导图，包含古典组织理论、人际关系理论、人力资源理论等。希望对你有所帮助！
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民法分论
管理沟通的相关理论
古典组织理论
工业革命与等级制
家庭式生产，主要是为了满足自身的生活需要，人与人之间的关系，主要是亲属关系。
随着工厂规模的扩大和生产的程序化，劳动分工的出现和等级制的诞生，导致了雇主与雇员上级与下属间的角色差异。
基于严格的劳动分工和等级制度构建的组织模式，其沟通局限于自上而下的信息传递，人际沟通模式是被动的、单向的。
科学管理理论
基于对时间和动作的研究，将工作任务细分为一系列标准动作，按照一个熟练工人完成标准动作所需的时间来确定各个动作的劳动时间，并以此规定产量标准，评价工作绩效、培训工人。
以控制为导向，以生产为中心。
官僚制
消除了个体的感情、情绪和社会关系中的个体因素在组织中的影响，严格按照法律、规章办事，因而是非人性化的、高度理性的。
强调对权力和规则的绝对服从，而忽略个体的情感因素。
人际关系理论
历史及文化背景
成立工会为劳工争取人身权利，要求改善工作条件并促使资本家重视人际关系，调和劳资双方的矛盾。
霍桑实验与梅奥的观点
改善组织内部的人际关系，满足工人作为“社会人”的需要，可以使生产率得到明显提高。
巴纳德的观点
管理的主要作用是沟通和劝说，有效的管理者通过鼓励的方法与工人进行沟通，以使其个人目标与组织目标趋于一致。
人际关系学说引发的研究
领导风格研究
管理（领导力）与生产率之间的关系
俄亥俄州立大学的领导者特征研究
注重组织
关心下属
密歇根大学研究
赫兹伯格的双因素理论
保健因素
企业的政策、管理行为、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。
激励因素
工作成就感、工作成绩获得认可、富于挑战性的工作、承担责任较大的工作以及有利于职业生涯发展的工作。
人们具有两方面相对独立的需求
费德勒的权变理论
当一个群体对于某个领导特别怀有好感或特别没有好感，是采用任务向导风格。
如果群体的态度居中则采用人际导向风格。
西蒙的决策模型
不可能获得“完全合理”或“最优”的解决方案，只能获得“足够好的”或“满意”的方案。
管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。
组织应该设置传递决策所需信息的系统，以确保个体决策的合理性。
制度学派
注重组织制度理论
人力资源理论
人力资源概念即将员工看作组织的资源，强调员工参与决策、参与管理的重要性。
阿吉里斯的不成熟—成熟理论
基于统一标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴，官僚制模式只会挫伤员工的积极性。
马斯洛的需求层次理论
生理—安全—归属—尊重—自我实现
麦格雷戈的X—Y理论
X理论接近于科学管理理论，认为任何员工都不喜欢工作，除非严加控制，否则他们便会懈怠责任。
官僚型管理风格
Y理论认为员工具有极强的自我管理、自我控制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源。
促进型管理风格
利克特的员工参与理论
利用—命令式
温和—命令式
商议式
参与式
开放式沟通可以提高生产力
管理沟通
管理沟通的定义
管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
组织中的人际沟通是管理沟通的基础。
管理与沟通的关系
管理职能与沟通
计划
设置目标并确定由起始点到达预期目标的最佳路径的过程。
管理沟通基本上包括计划制定之前，向下属收集信息、意见和想法，以及计划制定之后，向员工传达和布置任务。
阐明目标 分担计划 实施计划
组织
为实现目标而进行资源配置，设立一个正式的权责分明的职位结构或职务结构。
组织工作的过程就是全面调动和充分利用人力资源的过程。
发布命令 分配工作量 安排职位
领导
管理者通过自身的行为对员工施加影响，使其为实现组织目标而努力工作。
现代人更愿意追随那些能够满足大家需要、实现共同意愿的领导者。
授予职权 培训 激励
控制
评估和纠正员工行为并促使计划完成的各项活动。
根据计划设定规范定，定期开展绩效评估，及时发现、纠正并消除偏差，保证行动的方向与质量。
绩效评估 控制生产进度 撰写进程报告
计划提出了管理者追求的目标；组织提供了完成这些目标的机构设置、人员配备及个体的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的自我激励与互动激励；控制对实现目标的进程进行精心评估与校正干预。
管理角色与沟通
挂名领袖
出席法律性和社交性的活动或仪式。
通过微笑、颔首致意等肢体语言，以及铿锵有力的声音、言简意赅的表达来显示企业的自信和实力。
领导者
主要负责率领和激励下属为实现组织目标而工作。
通过口头和肢体语言来激励和鼓舞员工，因为面对面的口头沟通加上相应的肢体语言能够更快、更直接有效地传达管理者的意图。
联络员
设置不同职能部门以满足企业内部分工的需要、组织和协调各部门的工作。
通过召开跨部门的会议来分配和协调各部门的工作，通过与外部联络人洽谈等方式来协调企业与外部环境的沟通活动。
人际关系角色
监听者
获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解组织内部的经营管理现状以及外部环境。
传播者
将与员工工作相关或有助于员工更好地工作的信息传递给有关人员。
发言人
通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。
信息传播角色
企业家
积极探寻组织发展的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目。
充当企业变革的发起者和设计者。
危机驾驭者
当组织面临重大危机时，负责开展危机公关，采取补救措施，并建立相应的预警系统，防患于未然，消除出现混乱的可能性。
资源配置者
负责分配组织的各种资源。
负责组织决策和组织实施。
谈判者
作为组织的代表参与谈判。
决策制定角色
管理者类型与沟通
双盲型
既不暴露也不反馈，专横独断
被动型
仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露
强制型
一味以自我暴露取代反馈，认为自我至高无上，他人一无是处，强制灌输
平衡型
合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态
管理沟通的作用
组织不仅需要集聚内部力量，而且需要获得外部力量，实现组织目标。
润滑剂
管理沟通，可以使员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。
黏合剂
在公司的发展蓝图中实现自己的理想，或在构建自身的人生道路上促进组织的发展。
催化剂
激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。
影响管理沟通的主要因素
组织内部环境
组织结构
直线职能型组织
矩阵型组织
团队型组织
无边界型组织
组织文化
一个组织内共有的理念、信仰、价值观和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范，是用来解决问题以及完成组织目标的行为标准。
组织沟通氛围
封闭式沟通氛围
开放式沟通氛围
组织外部环境
复杂性
多变性
管理者的管理模式
命令式
时间紧迫，必须按时完成一项极其复杂的工作，而下属经验不足，缺乏主动性。
指导式
上级大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的意见或建议，在此基础上审慎作出决策。
支持式
下属与上级分担责任，下属视上级为教练，上级基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
授权式
具有一定成熟度的员工，应该让他们承担重任，培养其他员工，共同讨论公司愿景，参与上层决策，与其他同事共享成功。
有效管理沟通的策略
重建组织结构
营造新型的组织文化氛围
营造一种开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，以及满足员工对受尊重和实现自我的需要。
健全完备、高效的沟通网络
提升管理者自身的管理沟通能力
感同身受
高瞻远嘱
随机应变
自我超越
从“认真地做事”转向“做正确的事”
沟通概论
沟通的定义
沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。
沟通涵盖五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的和反馈的。
沟通的基本模型
信息源-编码-渠道-接收者-解码-反馈
反馈可以折射出沟通的效果，使信息发送者了解信息是否被接收和正确理解。
沟通的要素
信息发送者
影响发送者可信度的重要因素有身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象及共同的价值观。
在沟通的初始阶段就应该注重与听众达成共识，将信息与共同的利益和价值观联系起来，这将大大增强听众对你的信任感，提高你的可信度，从而为有效沟通奠定基础。
听众
了解你的听众究竟是哪些人？
了解你的听众的背景材料
听众对你的信息是否感兴趣？感兴趣的程度如何？
征求意见并诱导他们参与讨论、强调信息中可能是听众受益的内容，可激发听众兴趣、提升听众的关注度和热情。
目的
明确传递信息的目的
明确工作目标和相应的举措
信息
使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息模块是至关重要的。
开场白阶段采用开门见山、直奔主题的方法，适用于那些更关注结论、无情感倾诉的听众沟通。
循序渐近、逐条分析、最后推出结论的方法，适用于那些更关注过程分析或具有排斥心理的听众，有利于缓解具有排斥心理者的抵触情绪，达到激发其兴趣、转变其态度的目的。
组织信息内容，应该注重开头和结尾
渠道
沟通渠道主要有三种：口头、书面和非语言。
环境
沟通环境包括心理背景、物理背景、社会背景和文化背景。
反馈
信息发送者应了解信息接收者是如何接收并理解信息的。
沟通只有在接收者感知、理解并作出反馈时，才会真正发生。
沟通的方式
沟通方式的选择取决于信息发送者对内容控制的程度和听众参与的程度 。
沟通方式
告知
推销
你希望听众接受你所传递的信息，主要听你叙述或解释而不需要听其他人的意见。
征询
参与
你希望从听众那里了解和获取信息，希望在沟通过程中听取听众的意见，期待他们参予并提供有关信息。
沟通中的障碍
源于信息发送者方面的障碍
目的不明
我要通过什么样的渠道向谁传递什么信息并达到什么目的
思路不清
选择失误
时机把握不准，缺乏审时度势
信息沟通渠道选择失误
信息沟通对象选择错误
形式不当
源于信息接收者方面的障碍
过度加工
接收者按照自己的主观意愿，对信息进行过滤和加工
知觉偏差
习惯于以自己为准则，对不利于自己的信息要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以达到防御的目的。
心理障碍
心存疑惑、怀有戒备、内心恐惧、忐忑不安
有效沟通的策略
使用恰当的沟通节奏
考虑接收者的观点和立场
同理心，感同深受、换位思考
充分利用反馈机制
信息传递者可采用提问、倾听、观察、感受等方式来获得信息接收者的反馈
以行动强化语言
言行一致，说你能做的、做你能说的
避免一味说教
