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管理学——外国管理思想体系思维导图
关于管理学——外国管理思想体系思维导图，系统的总结了外国管理思想体系的诞生到发展，参照周三多第四版等书籍进行总结，让大家不再对思想体系的学习产生混乱，更清晰直观的熟悉管理学思想的发展历程。
编辑于2023-11-15 22:51:47
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外国管理思想体系概览
古典管理理论（2）
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它主要分为科学管理理论和组织管理理论。
科学管理理论
泰罗（科学管理之父）
《科学管理原理》、《车间管理》、《在国会中的证词》
主要贡献： 1.工作定额 2.标准化 3.能力与工作相适应 4.差别记件工资制 5.计划只职能与执行职能相分离
吉尔布雷斯夫妇
主要贡献： 动作研究和工作简化方面。
甘特
主要贡献： 1.甘特图 2.计件奖励工资制（优于泰罗）。
组织管理理论
法约尔（管理过程之父）
《工业管理与一般管理》
主要贡献： 1.五种职能：计划 组织 指挥 协调 控制。 2.六项基本活动： 技术活动 管理活动 财务活动 安全活动 商业活动 会计活动。 3.十四条原则： 分工、纪律、秩序、公平、权利与责任、统一指挥、统一领导、 首创精神、集体精神、报酬合理、集权与分权、人员稳定、 个人利益服从集体利益。等级链跳板（法约尔桥）、
韦伯（理想的行政组织体系）
官僚体系提出者。
主要贡献： 1.等级、权威和行政制是一切社会的基础。 2.理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。 3.理想的行政组织特点（简化）： （1）存在明确的分工。 （2）按等级法定安排公职。 （3）正式渠道选拔。 （4）任命公职。 （5）专职管理人员。 （6）管理者是工作人员。 （7）管理人员遵纪守法。 （8）成员之间理性相处。
巴纳德（社会系统学派）
《经理人员的职能》、《组织与管理》
主要贡献： 1.把组织分为正式组织与非正式组织。 2.经理人员职能： （1）建立并维护一个信息系统。 （2）使组织中每个人都能做出贡献。 （3）明确组织的目标。 3.正式组织存在和发展的条件： 明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。 4.在正式组织中还存在着一种因工作上的联系而形成的有一定 看法、习惯和准则的无形组织，及非正式组织。这一理论后来 为“社会系统学派”奠定了理论基础。
主要贡献： 1.把组织分为正式组织与非正式组织。 2.经理人员职能： （1）建立并维护一个信息系统。 （2）使组织中每个人都能做出贡献。 （3）明确组织的目标。 3.正式组织存在和发展的条件： 明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。 4.在正式组织中还存在着一种因工作上的联系而形成的有一定 看法、习惯和准则的无形组织，及非正式组织。这一理论后来 为“社会系统学派”奠定了理论基础。
行为管理理论（2）
形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，后发展为行为科学，及组织行为理论。
梅奥及其领导的霍桑实验
《工业文明中人的问题》
主要贡献： 1.霍桑实验： 第一阶段：工作场所照明实验 第二阶段：继电器装配实验 第三阶段：大规模访谈 第四阶段：接线板接线工作实验 2.人际关系学说： （1）工人是社会人而不是经济人。 （2）企业中存在着非正式组织。 （3）生产率主要取决于工人的工作态度以及 他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率主要 途径是提高工人的满足度。 3.正式组织：以效率逻辑为其行为规范。 非正式组织：以感情逻辑为其行为规范。
非正式组织：企业成员在工作的过程中，相互间必然会产生共同的感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。
行为科学（20世纪40-70年代）
研究人的行为规律的 一门综合性的学课。
1、激励的需要理论
马斯洛
需要层次理论
自我实现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
赫茨伯格
双因素理论(保健—激励理论）
1、影响人们行为的因素主要有两类： （1）保健因素：与人们的不满情绪有关的因素， 处理的好没有不满，处理不好则产生不满， 又称为“维持因素”。 （2）激励因素：与人们的满意情绪有关的因素， 处理的好产生满意情绪，反之没有满意，而不 会导致不满。 （图：见注释） 2、重要意义：在于它把传统的满意—不满意 （认为满意的对立面是不满意）的观点进行了 拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体： 满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不 满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 3、对企业管理的基本启示： 要调动员工的积极性，首先要注意保健因素， 以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用 激励因素去激发员工的工作热情，努力工作， 创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会 增加员工的工作满意感。
赫茨伯格双因素激励理论： 
麦克利兰
成就需要理论（20世纪50年代）
1、成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要 是靠后天获得的，有三种需要的研究最多： （1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得 某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过 别人。 （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、 回避冲突以及建立亲切的友谊。 （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为 他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2、相比之下， 有强烈的成就需要、但没有强烈 的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰， 只不过职位的组织层次较低。原因在于，成就的 需要可以通过任务本身等到满足，而权力的需要， 只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才 能得到满足。
麦格雷戈
XY理论（关于人性的问题）
管理者对人性的假设有两种对立的基本观点： 1、一种是消极的X理论（Theory X）经济人假设： （1）自制力差。 （2）个人主义。 （3）容易安逸。 （4）需要被强制。 2、一种是积极的Y理论（Theory Y）自我实现人假设： （1）自觉勤奋，喜欢工作。 （2）自控力强，完成任务。 （3）主动寻求承担责任。 （4）绝大多数人具备做出正确决策的能力。
1、超Y理论——复杂人——权变。 2、麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际 有效。
2、激励的过程理论
亚当斯（1965年）
公平理论（或社会比较理论）
亚当斯提出“贡献率”公式：Qp/Ip=Qx/Ix 1、横向比较（主观感受），将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。 在公式中：Qp：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉； Ip：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉。 （1）Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。 （2）Qp/Ip>Qx/Ix，则说明员工得到了过高的报酬或付出较少的努力，这种情况一般员工不会要求减少报酬，而是自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对报酬心安理得，于是其产出又会回到原来水平。 （3）Qp/Ip<Qx/Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动的减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。 2、纵向比较，把自己的目前状况与过去的状况进行比较。 如果Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则： （1）Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变. （2）Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高。 （3）Qpp/Ipp<Qpl/Ipl，此员工觉得很不公平，工作积极性会下降。 对公司的启示：管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 人们讲通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的 公平性。
弗鲁姆（20世纪60年代）
期望理论
1、有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期 奖赏的能力的期望。 2、根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对 下列三种联系的判断： （1）努力——绩效的联系。 （2）绩效——奖赏的联系。 （3）奖赏——个人的联系。
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：M=C×E。 M表示激励力，V表示效价，E表示期望值；效价和期望值的不同结合，会产生以下几种情况： 1、高E×高V=高M 2、中E×中V=中M 3、低E×低V=低M 4、高E×低V=低M 5、低E×高V=低M 这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提，只要效价和期望值中有一项较低，都难以使对象在工作岗位上表现出足够的积极性。 期望理论的基础是“自我利益”，关键是“正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系”。
斯纳金
激励的强化理论
根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型： 1、正强化（间断的）：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 （1）有的正强化是连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一个固定的时间都给予一定数量的强化。 （2）另一种强化是间断的、时间和数量都不固定的正强化。 事实证明，后者更有利于组织目标的实现。 2、负强化（连续性）：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主；实际上，不进行正强化也是一种负强化。 启示： （1）要及时反馈和及时强化。 （2）坚持奖惩结合的原则，奖惩结合优于只奖不惩或只惩不奖。 （3）要坚持以奖为主、以惩为辅，防止过多的惩罚所带来的消极影响。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激 对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这 种行为就会减弱直至消逝。
数量管理理论（3）
数量管理理论产生于第二次世界大战。它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。
运筹学
运筹学是数量管理理论的基础。就其内容来讲，运筹学 是一种分析的、实验的和定量的方法，专门在既定的物 质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效的使 用人、财和物等资源。
系统分析
1949年美国兰德公司提出，其特点是，解决管理问题要 从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
系统分析包括以下步骤： 1、确定最终目标及各个阶段的目标任务。 2、必须把研究对象看作一个统一的整体， 然后确定各局部要解决的问题，研究局部 之间以及局部和整体目标的相互关系和影 响。 3、寻求完成总体目标以及各个局部任务 的可供选择的方案。 4、对可供方案进行分析比较，选出最优 方案。 5、实施组织所选方案。
决策科学化
决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，依照事物 的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循 科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决 策。
系统管理理论
系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
卡斯特，罗森茨韦克
著作：《系统理论与管理》、《组织与管理》
理论要点如下： 1、组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。 2、系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的 交换。
权变管理理论
“权变管理理论”最早由洛什提出，代表人有卢桑斯菲德勒。在“领导职能”一章中有具体体现，而在“领导职能”一章中，又分为： 领导特性论 有效的领导具有的共同特性，一般具有以下几点： 努力进取，渴望成功。 强烈的权力欲望。 正直诚信，言行一致。 充满自信。 追求知识和信息。 领导行为论 密歇根大学的研究（R·李克特） 一是工作导向型的领导行为 二是员工导向型的领导行为 俄亥俄州立大学的研究（费莱希，四分图理论） 关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和关心下属的观念程度。 定规维度：代表为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向问题。 四种：高关怀——高规定 高关怀——低规定 低关怀——高规定 低关怀——低规定 管理方格论（布莱克和穆顿）  （1，9）型称为乡村俱乐部型管理：表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。 （1，1）型称为贫乏型管理，表示领导者不愿意努力工作，对工作绩效核对人员的关心都很少。 （5，5）型称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 （9，1）型称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。 （9，9）型称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。 领导情景论 菲德勒权变理论 权变理论认为领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即“S=f(L,F,E)”。 “S”代表领导方式。 “L”代表领导者特征，主要指领导者的个人品质、价值观、工作能力等。 “F”代表追随者特征，主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。 “E”代表环境，主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。 即 领导方式是关于LFE的函数。 菲德勒模型：  菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响，如图所示：  路径—目标理论（罗伯特·蒙斯） 所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 领导生命周期理论（赫塞和布兰查德） 他们补充了另外一种因素，即“领导行为”在确定是任务绩效还是维持行动更重要之前应当考虑的因素——下属的成熟度。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 他们把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括“工作成熟度”和“心理成熟度”。 生命周期理论通过任务行为和关系行为两种领导维度并进行细化，从而组合成四种具体的领导方式（图）： ·指导性领导（高任务—低关系）不成熟：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做以及在何时何地做。 ·推销型领导（高任务—高关系）初步成熟：领导者同时提供指导行为与支持行为。 ·参与型领导（低任务—高关系）比较成熟：领导者与下属共同决策，领导者的角色主要是提供便利条件和沟通。 ·授权型领导（低任务—低关系）成熟：领导者提供较少的指导或支持。 
20世纪70年代在美国兴起的一种管理理论，最早由洛什等人提出。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。在通常情况下，环境是解释变量，管理是被解释变量。组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。
“权变管理理论”最早由洛什提出，代表人有卢桑斯菲德勒。在“领导职能”一章中有具体体现，而在“领导职能”一章中，又分为：
1、领导特性论
有效的领导具有的共同特性，一般具有以下几点： 努力进取，渴望成功。 强烈的权力欲望。 正直诚信，言行一致。 充满自信。 追求知识和信息。
2、领导行为论
（1）密歇根大学的研究（R·李克特） ·一是工作导向型的领导行为 ·二是员工导向型的领导行为
（2）俄亥俄州立大学的研究（费莱希，四分图理论） ·关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和关心下属的观念程度。 ·定规维度：代表为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向问题。 ·四种：高关怀——高规定 高关怀——低规定 低关怀——高规定 低关怀——低规定
（3）管理方格论（布莱克和穆顿） 见图 注释：
管理方格理论（图）：  （1，9）型称为乡村俱乐部型管理：表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。 （1，1）型称为贫乏型管理，表示领导者不愿意努力工作，对工作绩效核对人员的关心都很少。 （5，5）型称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 （9，1）型称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。 （9，9）型称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
3、领导情景论
（1）菲德勒权变理论（菲德勒模型见图 注释） 权变理论认为领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即“S=f(L,F,E)”。 “S”代表领导方式。 “L”代表领导者特征，主要指领导者的个人品质、价值观、工作能力等。 “F”代表追随者特征，主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。 “E”代表环境，主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。 即 领导方式是关于LFE的函数。
 菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响，如图所示： 
（2）路径—目标理论（罗伯特·蒙斯） 所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
(3)领导生命周期理论（赫塞和布兰查德）见图 注释 他们补充了另外一种因素，即“领导行为”在确定是任务绩效还是维持行动更重要之前应当考虑的因素——下属的成熟度。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 他们把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括“工作成熟度”和“心理成熟度”。
生命周期理论通过任务行为和关系行为两种领导维度并进行细化，从而组合成四种具体的领导方式（图）： ·指导性领导（高任务—低关系）不成熟：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做以及在何时何地做。 ·推销型领导（高任务—高关系）初步成熟：领导者同时提供指导行为与支持行为。 ·参与型领导（低任务—高关系）比较成熟：领导者与下属共同决策，领导者的角色主要是提供便利条件和沟通。 ·授权型领导（低任务—低关系）成熟：领导者提供较少的指导或支持。 
全面质量管理
20世纪八九十年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命——全面质量管理。 全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
戴明和朱兰（质量管理之父）
主要包括以下几个要点： 1、关注顾客。 2、注重持续改善。 3、关注流程。 4、精确测量。 5、授权于员工。
20世纪90年代及后的管理理论新发展（4）
随着冷战时代的结束，计算机的广泛普及以及互联网的广泛运用，人类进入了信息化的经济时代。20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有“学习型组织”、“精益思想”、“业务流程造”和“核心能力理论”等。
学习型组织
定义：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准： 1、人们能不能不断检验自己的经验。 2、人们有没有生产知识。 3、大家能否分享组织中的知识。 4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 五项修炼：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。 彼得·德鲁克：当今世界唯一不变的就是变化。
学习型组织与传统型组织具有明显的不同： 1、在对待变革的态度上、传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。 2、在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。 3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。 4、传统型组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。 5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。 6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。
精益思想
1985年，麻省理工学院发起的一项研究并写出了大量研究报告，推出了 一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”。
“精益生产”即企业把客户、销售代表商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除“muda”是精益生产的精髓。
“Muda”是一个日本词，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。
沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
业务流程再造
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮
1993年《再造公司》
定义：对经营流程进行彻底再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。
核心能力理论
核心能力理论由20世纪80年代资源基础理论发展而来，最早由斯尔兹尼克在50年代提出“独立能力”概念。 80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的资源。1990年普拉哈拉得和哈梅尔在《哈佛商业评论》五六月卷上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》。 两人在论文中指出，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。