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管理学
期末考试不再为管理学的知识点发愁啦！管理学的知识点复杂繁多，下图从总论 、决策与计划 、组织 、 领导 、控制 等方面去做了详细的介绍，学会这些知识，期末考试轻轻松松拿高分！
编辑于2021-05-02 14:59:33- 管理学 马工程
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- 大纲
管理学
领导
领导的一般理论
内涵与特征
领导与管理
领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
权力来源不同—管理权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上 领导权力可来自组织结构，也可来源于其个人
主要功能不同—管理是为了维持秩序，一定程度上实现预期计划 领导能带来变革
领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
管理与领导区别
领导权力的来源
权力
是影响他人的能力和下属对权威的接受，存在于任何社会组织之中。
来源
奖赏权力
强制权力——惩罚
法定权力
职位权力
参照权力——个人特征
专家权力——专业知识和技能
个人权力
领导三要素
领导者
被领导者
情境
领导与领导者
领导者特质理论
成功的领导者基于领导者个人特质
领导者行为理论
有效的领导不仅在于领导者的特质，还与领导者的行动密切相关
最具代表性
独裁与民主
爱荷华大学—库尔特·勒温及助手
独裁型—权力来源于职位
民主型—他所领导的群体
放任型—被领导者的信赖
罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特
领带行为的连续统一体
俄亥俄州立大学的研究
定规纬度—以工作为中心，关心任务的完成
关怀维度—以人为中心，关注下属满意度
密歇根州立大学的研究
以生产为中心和以员工为中心
管理方格理论
什么样的管理方式可以使资源更有效地转变为结果
领导者团队理论
高阶理论
领导与被领导者
情境领导模型
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德———有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配
领导者行为分为两个维度——任务行为和关系行为
有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导
成熟度：承担责任的愿望和能力，与下属的心理年龄有关，分为心理成熟度和工作成熟度
领导—成员交换理论
领导者对于不同特点的下属会采取不同的领导方式
下属分为圈内人和圈外人
强调发展成熟的领导者与下属的关系；关注工作中成员之间的交换关系(贡献，情感，忠诚，职业尊重)
领导者角色理论
亨利·明茨伯格 “经理角色”(角色指属于一定职责或地位的一套有条理的行为)
管理者是一个投入—产出的系统，任何一种角色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现
领导与情景
费德勒的权变领导理论
组织的效率取决于两个变量的相互作用：
领导者的风格
任务取向型
关系取向型
情境的有利性
领导者—成员关系(下属对领导者尊重和信任的程度)
任务结构(需要完成的具体任务或工作的特点)
职位权力(领导职位相联系的权力)
个体的领导风格与个性有关，很难改变 更好地匹配两者：1.根据情境选择合适的领导者2.改变情境
豪斯的路径—目标领导理论
领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标
领导者行为
指示型
支持型
参与型
成就导向型
文化背景与领导
文化层次论中的文化洋葱
表层：外在直观的事物(礼仪，语言，生活习惯)
中层：社会规范和价值观
核心层：存在的基本假设
霍夫斯泰勒将文化分为
权力距离倾向，个人主义—集体主义倾向，不确定性回避倾向，阳刚—娇柔倾向，长期—短期倾向
阳刚倾向——社会的主要价值观强调自信和获得金钱，物质和社会地位 娇柔倾向——社会的主要价值观重视人们之间的联系，关心他人和整个社会质量的程度
激励
激励基础
概念
组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。
为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的持续性过程
人的行为过程及特点
行为的界定
行为是人类在环境影响下一切外在反应的总称
构成要素——行为主体，行为客体，行为环境，行为手段和行为结果
行为分为动机性行为，非动机性行为
动机性行为
特征
人的理性意识支配，目的性、方向性和预见性
过程
刺激—需要—动机—行为—目标—满足(受挫)
特点❺
自发性(人的自我意识支配而自觉启动和进行)
目的性
持续性
可塑性
因果性(动机性行为产生的直接原因——行为人的动机)
人性假设及其发展
经济人假设(X理论)
人是以追求个人利益最大化为目的的并积极从事经济活动的主体
社会人假设
人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，人的思想和行动更多受到感情而不是理性的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为
自我实现人假设(Y理论)又称自动人假设
有别于经济人假设强调的物质需求和社会人假设强调的情感需求 自我实现人假设具有 发挥潜能、追求自我完美的需要
复杂人假设(超Y理论)
人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人
激励机理
旨在揭发激发个体行为积极性的一般原理，其建立在
人的行为规律
刺激变量
机体变量
反应变量
人性假设
物质经济需要
社会关系需要
自我实现需要
激励过程的本质上——通过刺激变量引起机体变量产生持续不断的个体兴奋，从而引起个体积极行为反应的过程
激励理论
行为基础理论(着重研究人的需要)
需要层次理论(亚伯拉罕·马斯洛)
生理，安全，社交，尊重，自我实现需要 低层次→高层次 各层次相互依赖并以重叠波浪形式演进
未满足的需要才具有激励作用
双因素理论(赫茨伯格)
满意因素和不满意因素
保健因素——工作环境或外界因素(eg.企业政策，工资水平，劳动保护，人际关系，安全)
激励因素——工作本身或工作内容(eh.工作表现的机会，工作带来的愉悦感，工作上的成就感)
保健因素只能消除不满意 激励因素才是调动积极性的关键
成就需要理论(戴维·麦克利兰)
人的高层次需要
成就需要
权力需要
亲和需要
过程激励理论(行为的发生机制)
公平理论(社会比较理论)约翰·亚当斯
主要报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响
期望理论(效价—手段—期望理论)维克托·弗鲁姆
人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标
目标设置理论(德温·洛克)
主要研究目标本身的特性对人们行为的激励效用
目标对人努力程度的影响
目标明确性，难易性，责任清晰性，接受度
工作绩效水平取决于
组织支持
个人能力与个性特点
目标实现后员工获得满意
内在报酬
外在报酬
行为强化理论(对行为的修正和固化)斯金纳
人们处于某种动机，会采取一定的行为作用于环境； 当这种行为的结果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现 当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失
强化
含义——对一种行为的肯定或否定的结果，在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生
分类
依据强化目的
正强化———行为加强
负强化———预先告知不符合要求的行为，引导按要求行事
惩罚
处罚减少或削弱行为
自然消退———不提供预期结果减少行为
依据强化方式
连续强化
间断强化
原则
按照对象的不同需要采取不同的强化措施
对所期望取得的工作业绩予以明确的规定和表述
对工作业绩给予及时的反馈
激励方法
工作激励——合理设计与适当分配工作任务
工作扩大法
工作丰富法
岗位轮换法
成果激励——正确评估产出并给予合理的奖励
物质激励
精神激励
综合激励——其他辅助性激励方法
榜样激励
危机激励
培训激励
环境激励
沟通
沟通与沟通类型
沟通及其功能
降低管理的模糊性，提高管理效能
组织的凝聚剂和润滑剂，改善组织内的工作关系，充分调动下属积极性
组织与外部环境之间建立联系的桥梁
沟通过程
三个基本条件：涉及两个或两个以上的主体；有一定沟通客体；传递信息情报的载体
沟通类型与渠道
按照沟通方式
言语沟通（使用正式语言符号）
口头沟通
书面沟通
非言语沟通(符号体系)
根据沟通渠道产生方式
正式沟通
渠道
下行沟通，上行沟通，平行沟通
正式沟通网络
链式，轮式，Y式，环式，全通道式
非正式沟通（小道消息）
网络-----集数式，随机式，单线式，流言式
沟通障碍及其克服
有效沟通的标准
量，质，时
影响有效沟通的因素
人际障碍，组织障碍，文化障碍
克服沟通障碍
学会倾听；重视反馈；克服认知差异；抑制情绪化反应
冲突及其管理
冲突的概念及特征
特征——客观性；主观知觉性；二重性；程度性
冲突的原因与类型
原因———个体差异，沟通差异，结构差异
类型
根据沟通发生的层次
个体内部冲突，人际冲突，群体间冲突，组织间冲突
根据冲突对组织的影响
建设性冲突
破坏性冲突
根据冲突产生的原因
目标冲突
认知冲突
情感冲突
程序冲突
冲突观念的变迁
传统观念→人际关系观念→相互作用观念
管理冲突
冲突的抑制———托马斯二位模式
冲突的激发———冲突合法化；适度引入外部新鲜血液；通过组织结构安排激发冲突
控制
控制的类型与过程
控制的内涵与原则
内涵
目的性；整体性；监督和纠偏；是个过程
系统
控制主体；控制客体；控制目标；控制的手段与工具体系
原则
有效标准原则；控制关键点原则；控制趋势原则；直接控制原则；例外原则
控制的类型
控制进程分类
前馈控制 现场控制 反馈控制
控制职能分类
战略控制 财务控制 营销控制
控制内容分类
①制度控制 ②风险防范控制 ③预算控制 ④激励控制 ⑤绩效考评控制
控制的过程
确定标准→衡量绩效→分析与纠偏
控制的方法与技术
层级控制，市场控制与团体控制
层级控制(正式章程，规则，政策，科层权力等）
多数大中型企业组织
预算控制
审计控制
财务控制
市场控制(经济，价格机制)
团体控制(组织文化)
质量控制方法
工作质量与过程控制
产品质量与工作质量
过程控制优化——不仅是提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程的协调
全面质量管理方法
全员，全组织，长期致力于质量全过程的改善
六西格玛管理方法
提高顾客满意度，降低组织资源成本，追求零瑕疵
管理控制的信息技术
信息技术及其在控制中的作用
现代控制的信息技术方法
风险控制与危机管理
风险识别与分析
风险及其分类
按社会经济环境是否发生变化
静态风险(自然客观，人为) 动态风险(组织外部环境eg.宏观经济，产业组织，消费者)
按是否有获利机会
纯粹风险only损失 投机风险(有损失，可能有获利机会)
按风险所涉及的范围
基本风险(重大风险，特定社会个体不能预防控制) 特定风险(特定社会个体)
风险识别的目标
损失前目标———尽可能消除、降低或转移风险事故的发生，确保正常经营
损失后目标———降低风险事故的影响，尽快恢复到正常运营状态
风险识别的过程
确定风险识别的内容和范围→选择合适的风险识别工具→进行全方位的风险识别
风险因素引发风险事故 风险事故是造成损失的原因
风险识别的方法
现场调查法；审核表调查法；组织结构图示法；流程图法；财务报表分析法
风险评估与控制
风险评估的标准
①系统性原则 ② 科学性原则 ③动态性原则 ④可操作性原则
风险评估的方法
损失概率和损失程度的估测； 情景分析； 敏感性分析； 风险地图
控制风险的策略
①风险避免 ②风险分担 ③损失减低管理 ④风险保留
危机管理
危机及其特征
①突发性 ②危害性 ③紧迫性 ④信息资源不充分
危机预警
危机预警系统的建立 危机应对的准备工作
危机反应与恢复管理
危机反应
1. 建立危机处理小组 2. 启动应急预案或制定新的方案 3. 合理危机 4. 获取更多信息
危机恢复
1. 建立危机恢复小组 2. 获取危机处理信息 3. 制定并实施危机恢复计划 4. 危机评估与发展
创新
创新原理
组织管理的创新职能
管理创新的内涵
1. 管理活动由维持活动与创新活动构成 2. 是一定管理思想和行动的结果 3. 管理创新中的管理既是名词也是动词
管理工作的维持与创新关系
管理的维持职能是严格的按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少摩擦而产生的结构内耗，以保证系统的有序性
管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整
它们相互联系，不可或缺。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是实现创新的成果，而创新则为更高层次的维持提供了依托和框架
管理创新工作的内在规定性
创新是一个管理过程；管理创新的内在精神
管理创新的类型与基本内容
不同方式的管理创新
根据创新程度
渐进式创新(对现有管理理念和管理方法进行局部改进，而产生的一种新的管理活动)
破坏性创新(对现有管理理论、手段和方法的根本突破)
按照创新的变革方式
局部创新(某些内容，要素)
整体创新(目标，使命)
要素创新(基本要素)
结构创新(要素组合方式)
创新的组织化程度
自发创新
有组织的创新
只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果
不同职能领域的管理创新
战略创新 组织创新 领导创新
不同要素水平的管理创新
管理思维创新
管理环境创新
管理技术与方法创新
创新过程及其管理
创新动力来源
①意外的成功或失败 ②企业内外的不协调 ③过程改进的需要 ④产业和市场的改变 ⑤人口结构的变化 ⑥人们观念的改变 ⑦新知识的产生
创新管理决策
创新基础的选择；创新对象的选择；创新水平的选择；创新方式的选择
实施创新领导❽
创新活动的评估与审计
评估———技术评估型；过程评估型；系统评估型；绩效评估型
技术创新设计模型
创新组织
组织变革与创新
组织变革的障碍
组织变革过程管理
组织结构创新
制度结构创新
层级结构创新
文化结构创新
创新与学习型组织
作为知识体系的组织
知识创新的模式与过程
组织学习与组织修炼
组织
组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
组织设计的任务是 设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
包括
组织结构设计
职能设计
部门设计
层级设计
组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
组织设计的影响因素
环境
一般环境(间接)
任务环境(直接)
战略
技术
规模
组织设计的原则⑤
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织结构
组织结构的概念
组织中正式确立的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构的本质——组织内部成员的分工协作关系
内容
工作任务的分解
任务组合
组织协调
机械式组织与有机式组织
机械式组织
稳定，僵硬。目标是稳定运行中的效率
有机式组织
松散灵活，高度适应性。目标是动态适应中的创新
组织结构的形式
直线制组织
职能制组织
直线职能制组织
事业部制组织
矩阵制组织结构
组织结构的演变趋势
扁平化
柔性化
无边界化
虚拟化
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
1. 重视非正式组织的作用
2. 减少非正式组织的消极影响
层级整合
管理幅度设计
集权与分权
授权
直线与参谋整合
慎重对待参谋的设置
明确职责关系
授予参谋必要的职能职权
人员配备
人员配备的任务、工作内容和原则
人员选聘
人事考评
人事考评的功能与要素
功能
实现组织绩效目标的有力工具
助于形成激励机制
反馈机制，促进组织成员共同协调发展
基本要素
职业品德
工作态度
工作能力
工作业绩
人事考评的方法⑦
实测法，成绩记录法，书面考试法，直观评估法，情景模拟法，民主测评法，因素分析法
人事考评的工作程序⑤
确定考核目标
制定考核标准
衡量岗位工作，收集岗位信息
做出综合评价
考评结果反馈和备案
人员的培训与发展
人员培训的功能
提高组织成员综合素质
利于组织文化建设
提升组织能力
人员培训的任务④
为组织战略的实施准备人力资源
传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
帮助组织成员成长
创造良好的组织环境
人员培训的方法
分类
岗前培训
新成员到职培训
调职人员岗前培训
在职培训
专题培训
方法⑧
讲授法
视听技术法
讨论法
案例研讨法
角色扮演法
互动小组法
网络培训法
师徒传承法
组织文化
组织文化概述
组织文化的概念与分类
概念
一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
分类
组织文化的内在特征
学院型组织文化
俱乐部型组织文化
棒球队型组织文化
堡垒型组织文化
组织文化对组织成员的影响力
强力型
策略合理型
灵活适应型
组织文化所涵盖的范围
主文化
亚文化
权力的集中度
权力型组织文化(独裁文化)
作用型组织文化(角色型组织文化)
使命型组织文化(任务文化)
个性型组织文化
文化、战略与环境的配置
适应型组织文化(企业家精神型组织文化)
愿景型组织文化
小团体型组织文化
官僚制型组织文化
组织文化的特征④
精神性
系统性
相对稳定性
融合性
组织文化的影响因素
外部因素
民族文化
制度文化
外来文化
内部因素
领导者的素质
组织成员的素质
组织发展的不同阶段
组织文化的构成与功能
组织文化的构成
物质层的组织文化(表层文化)
制度层的组织文化(中层文化)
精神层的组织文化(核心文化)
组织文化的功能⑤
导向功能
凝聚功能
激励和约束功能
辐射功能
调适功能
组织文化的反功能
变革的障碍
多样化的障碍
并购的障碍
组织文化塑造
选择价值观
组织价值观要
体现组织的宗旨和发展战略与方向
与组织文化各要素之间相互协调
得到组织成员和社会的认可与接受
强化认同
广泛宣传
培养和树立典型
加强培训和教育
提炼定格
精心分析
全面归纳
精炼定格
巩固完善
建立规章制度
领导者率先垂范
决策
决策与决策过程
决策及其任务
决策的概念和要素
决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
要素
有形
无形
决策与计划
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
决策的功能与任务
功能
为组织确立明确的目标
激发组织成员的积极性
任务
让组织灵活适应外部环境的变化
调整和优化组织管理体系
决策的类型与特征
决策分类
环境可控程度
确定型
风险型
不确定型
决策问题
程序化
非程序化
决策主体
个体
群体
决策的特征
目标性
可行性
动态性
整体性
创造性
决策过程与影响因素
决策过程模型
识别问题
诊断原因
确定目标
制定备选方案
评价、选择方案
实施和监督
决策的影响因素
环境
组织的历史
决策者的特点
组织文化
决策的准则
提高决策效率和效果的准则
重要性原则
准确性原则
灵活性原则
不确定性情境下决策方案选择准则
乐观准则
悲观
等概率
最小后悔
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境
具体或微观环境
组织内部环境
环境分析的常用方法
一般环境分析方法
PEST分析
具体环境分析方法
五种力量模型
内外部环境综合分析方法
SWOT分析
针对环境变化的分析方法
情景分析
理性决策与非理性决策
理性决策(科学决策)
行为决策
代表模型
DHS模型
HS模型
BHS模型
非理性决策
渐进决策模型
政治协商决策模型
领导集体决策模型
价值理性与工具理性的对立
决策方法
决策背景研究方法
决策背景性质分析
具有整体性和综合性
复杂性
动荡性
决策背景的不确定性模型
活动方案生成与评价方法
活动方案生成方法
5W2H法
头脑风暴法
德尔非法
强迫联系法
活动方案评价方法
定量评价方法与定性评价方法
财务评价方法与非财务评价方法
动态评价方法与静态评价方法
选择活动方案的评价方法
决策树方法
机会评价框架
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质与特征
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
特征
组织目标的首要性
组织工作的普遍性
计划的类型与作用
类型
据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同
战略计划
战术计划
作业计划
据计划跨越的时间间隔长短
长期计划
中期计划
短期计划
按照所涉及活动的内容
综合计划
专业计划
项目计划
作用
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定性的手段
提高效率与效益的工具
激励人员士气的依据
计划编制的过程与方法
过程
1. 制定计划目标
2. 估量现状与目标之间的差距
3. 预测未来的情况
4. 制定计划方案
5. 实施和总结计划方案
方法
滚动计划法
项目计划技术
计划评审技术
甘特图
推进计划的流程和方法
目标管理
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
类型
根据组织目标是否最终分解到个人
全分解式目标管理
半分解式目标管理
过程
1. 目标制定与展开
(1)调查研究
(2)目标展开
(3)定责授权
2. 目标实施
(1)咨询指导
(2)跟踪检查
(3)协调平衡
3. 成果评价
(1)评价工作
(2)实施奖惩
(3)总结经验教训
PDCA循环
又叫戴明环 P—plan D—do C—check A—action
特点
大环套小环
上升式循环
综合性循环
实施步骤
预算管理
内涵
是一种计划思想的体现
是预测方法的运用
是一种控制手段
类型
按预算的内容
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
按预算控制的力度
刚性预算管理
弹性预算管理
预算的方法
零基预算法
本质—一种控制思想
核心—预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应重新考虑
决策追踪与调整
决策追踪与调整的内涵
定义
特征
回溯分析
非零起点
双重优化
心理障碍
决策追踪与调整的原则
科学性与全面性相结合的原则
相对性与系统性相结合的原则
指挥与授权相结合的原则
可比性与可操作性相结合的原则
任务与关系相结合的原则
决策追踪与调整的程序及方法
程序
方法
基于组织决策的追踪与调整方法
鱼刺图
雷达图
趋势图
基于个体决策的追踪与调整方法
鼠标实验室
眼动技术
决策移窗技术
总论
管理导论
管理的内涵与本质
组织与管理
组织特征
由两个或两个以上的成员构成
明确目标
特殊活动
一定程度上独立存在
管理的内涵
决策，组织，领导，控制以及创新
管理的本质
从某种意义上说是对组织成员在活动中的行为进行协调
管理的基本原理与方法
基本原理
人本
系统
效益
适度
基本方法
理性分析
管理的科学性以理性分析为基础
直觉判断
基本工具
作为管理工具的权力
作为管理工具的组织文化
管理活动的时代背景
全球化
信息化
市场化
管理理论的历史演变
古典管理理论
科学管理研究
泰勒——«科学管理原理»——科学管理(泰勒制)
科学管理之父
生产过程组织的合理化与生产作业方法的标准化进行科学管理
科学管理理论着重研究 提高单个工人的生产率
一般管理研究
法约尔——«工业管理与一般管理»
管理过程学派的创始人
对企业的整体管理进行系统思考 第一个全面系统地提出管理的计划，组织，指挥，协调，控制五项职能
孔茨认为法约尔是现代管理理论的真实创始人
科层组织研究
韦伯
组织管理之父
科层组织(科层制度)通常亦被译为官僚组织，官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。
现代管理流派
管理思维的系统与权变研究
管理本质的决策与协调研究
管理分析的技术与方法研究
当代管理理论
制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
技术视角的研究：企业再造理论
绪论
管理学的研究对象
个体活动与群体活动
一般组织与企业组织
管理学的研究体系
决策，组织、领导、控制及创新构成的循环往复、螺旋上升的过程
管理学的产生与发展
中国古代管理思想
西方工厂制度早期的管理思想
管理学的学习意义与方法
学习管理学的意义
学习管理学的理论指导、科学思维以及基本方法
管理维持工作与创新工作关系
作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。维持是对组织系统目标、结构和运行规则的设计、启动和监视;创新则是面对组织系统与环境不协调情况，对组织系统调整与改变的过程。 (1)二者是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续;维持是实现创新的成果，而创新则为更高层次的维持提供了依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统时时刻刻会呈现无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 (2)二者在逻辑上表现为相互连接、互为延续的链条。组织的管理总是从创新到维持、再到创新和再到维持循环反复的过程。 (3) 二者在目标和方向上的不同表现为在基本职能上的差异。维持管理致力于维持秩序，而创新管理则是力图突破现状，率领企业抛弃一切不适宜的传统的做法。总体上来说，维持管理与创新管理在风格上表现出较大的差异性。在组织中，一个管理者往往难以承担起两方面的角色任务。
危机与风险
①风险是损失的不确定性，损失概率有高有低，损失程度有大有小;危机是可能带来严重破坏后果的突发事件。 ②风险是危机的诱因，危机是风险积聚后的显性表现。当风险积聚到一定的程度而爆发后，其呈现的形态才是危机。 ③并非所有风险都会引致危机，只有风险释放的危害积累到一定的规模，带来的破坏后果较为严重时，才出现危机。
产品质量和工作质量
产品质量代表企业经营的结果，工作质量意味着企业对经营结果产出过程的控制。 它们是既不相同又密切联系的两个概念。产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。 因此，实施质量管理，既要不断提高产品质量，又要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
原因在于领导者与被领导之间本身就是上下级的隶属关系，领导者制定组织的政策方针，制定具体的实施计划。下级处于被领导地位，是组织具体目标的执行者，他们需时刻对目标执行过程中的进度向上级汇报。
管理与领导
相同点:领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。管理也需要协调他人的工作以达到组织目标。 不同点:①两者的职能范围不同。从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。②两者的权力来源不同。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上;领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人。③两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转。领导则能带来变革。
授权与分权
分权和授权实质都是权力的转移, 但二者又有着本质的区别:分权是权力在组织系统中的分配,而授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋,由其代为履行职责的一种形式; 分权的主体是组织,而授权的主体是拥有职权的管理者; 分权的对象是部门或岗位,内容全面,而授权的对象是具体的人员,授权内容也局限在上级管理者的部门职权; 分权具有恒久性,往往伴随着组织结构的调整而调整,授权则更加灵活,可以是长期性的,也可以是临时性的。
决策与计划关系
两者既相互联系，又有所区别。 决策是选择组织未来活动的方向与目标,计划则是将决策选择的内容在时间和空间上展开,即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以保证组织目标的达成。
决策工作与计划工作关系
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能,而确定组织目标和拟定行动计划的过程,其实质就是决策。 决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决 策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。通常,计划工作与决策工作密不可分。
理性分析与直觉判断