《管理学》第12章：激励

激励是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足的方式来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。

激励

• 激励原理
  • 激励的概念
    • 激励是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足的方式来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。
  • 激励的对象
    • 激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象
  • 激励与行为
    • 激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。 要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。 效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。 期望值是指某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行为，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。 激励力＝效价×期望值。
  • 激励产生的内因和外因
    • 内因
      • 由人的认知知识构成。
    • 外因
      • 人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数，包括气候、水土、阳光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等社会环境。
  • 需要的管理学意义
    • 激励的出发点，是激发人未满足的需要。通过具体的手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。 从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
• 激励的内容理论
  • 需要层次论
    • 主要观点
      • ①这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出来的，主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？马斯洛在这种意义上深化了包括霍桑试验在内的其他关于激励对象的行为科学研究，他通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。 ②马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层得到满足后，另一层需要才出现。
    • 主要内容
      • 五个层次
        • 生理的需要。这是任何动物都有的需要，只是不同的动物，这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，是最基本的需要，如衣食住行等。所以，在经济发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。
        • 安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即是说，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；另一方面，就是希望未来生活能有所保障。
        • 社交的需要，包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。
        • 尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感。外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，它是驱使人们奋发向上的能力。受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
        • 自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事物被动地发生与发展，而是希望在自己控制下进行。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。
      • 低级需要和高级需要
        • 马斯洛将五种需要划分为划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。
  • 双因素理论
    • 主要观点
      • 这种激励理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫茨伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。赫茨伯格发现引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件与环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。
    • 影响人们行为的因素
      • 保健因素
        • 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。
      • 激励因素
        • 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作战绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
    • 理论意义
      • 该理论把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
    • 缺陷
      • ①在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面存在不足 ②赫茨伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率
  • 成就需要论
    • 主要观点
      • 这一理论由美国管理学家大卫•麦克利兰提出。该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的而是通过生活经验能够学习的，
    • 研究最多的需要
      • 成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
      • 依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
      • 权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
    • 结论
      • ①有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢把事情做得比竞争者更好，并且敢冒商业风险。 ②有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员，他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。 ③有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
  • X理论和Y理论
    • 主要观点
      • 这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈总结提出。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论，另一种是积极的Y理论。
    • X理论 (消极的)
      • ①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会逃避工作 ②以自我为中心，漠视组织要求 ③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性 ④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标
    • Y理论 (积极的)
      • ①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作 ②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺 ③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任 ④绝大多数人都具备做出正确决策的能力
    • 结论
      • 麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性
• 激励的过程理论
  • 公平理论
    • 主要观点
      • 公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面所获报酬的比较以及对工作态度的影响。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
    • 横向比较
      • 横向比较是指将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对比做出相对应的反应。
      • 假设Qp表示自己对所获报酬的感觉；Qx表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对付出的感觉；Ix表示自己对他人付出的感觉 ①Qp/Ip＝Qx/Ix时，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度 ②Qp/Ip>Qx/Ix时，则说明此员工过高的报酬或者付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出，但过一段时间其产出又会回到原先的水平。 ③Qp/Ip＜Qx/Ix时，说明员工对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或者自动减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。
    • 纵向比较
      • 纵向比较是指将自己目前的状况与过去的状况进行比较。
      • 假设Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量 ①Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl时，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变 ②Qpp/Ipp＞Qpl/Ipl时，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因此他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少 ③Qpp/Ipp＜Qpl/Ipl时，此员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬
    • 启示
      • 员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求说明组织对他之前有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。
    • 不足
      • 员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计刚刚相反。
  • 期望理论
    • 主要观点
      • 期望理论是由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出并形成的，此理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取待定的行动。根据这一理论，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：①努力—绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。②绩效—奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。③奖赏—个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对对他的重要性程度。
      • 在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M＝V×E，其中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。所谓期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作时可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计：效价是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
      • 根据期望理论，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能给激励对象带来的满足）和激励对象获得这种满足的期望都同时足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。
      • 期望理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
    • 启示
      • 管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能个和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。
  • 激励的强化理论
    • 主要观点
      • 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的目标和性质，强化可分为正强化和负强化。
    • 正强化
      • 即奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。 有的正强化是连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一个固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者只有不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。 另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。
    • 负强化
      • 即惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使组织减少或者不再重复出现。 同样，负强化也包含减少奖酬或者罚款、批评、降级等。实施负强化的方式和正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的因为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少这种行为重复出现的可能性。
    • 不足
      • 忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。
• 激励实务
  • 激励方式
    • 工作激励
      • 通过分配适当的工作来来激发员工内在的工作热情
    • 成果激励
      • 在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环
    • 批评激励
      • 通过批评来激发员工改正错误行为行为的信心和决心
    • 培训教育激励
      • 通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情
  • 激励计划
    • 绩效工资
      • 企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。
    • 子主题