学习笔记-薪酬诊断与调查

这是一篇关于学习笔记-薪酬诊断与调查的思维导图，掌握薪酬设计的基本框架及薪酬日常管理的内容。

28天薪酬设计实战特训营

• 第一讲 全面理解薪酬管理
  • 学习目标
    • 掌握薪酬核心激励理论及“四叶草”激励模型；
    • 了解薪酬的内涵和功能及薪酬管理的内涵；
    • 掌握薪酬设计的基本框架及薪酬日常管理的内容；
    • 理解薪酬与人力资源其他模块的联动关系
  • 课程内容
    • 员工激励的核心理论
      • 马斯洛需求层次理论
        • 马斯洛需要层次理论亦称“基本需要层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将需要分为5种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理需要、安全需要、情感和归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。
          • 5个需求、3个阶段及每个极端的关键词； 低级和高级阶段无优劣之分，只是先后顺序不同
      • 赫茨伯格的双因素理论
        • 双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
          • 涨薪只是在保健因素上发力，员工内驱力的提高要依靠激励因素
    • “四叶草”激励模型
      • 票子-保健因素
        • 物质激励：是指运用物质手段使受激励者得到物质上的满足，调动其积极性、主动性和创造性。
      • 面子-激励因素
        • 精神激励：即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效认可、提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度等。精神激励是物质激励的补充而非完全替代物。
      • 位子-激励因素
        • 升职激励：是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。包括畅通的职业晋升通道、发展通道等。
      • 乐子-保健&激励因素
        • 温馨融洽的团队氛围：创造良好的工作氛围能使员工快乐、有效的工作。创造良好的工作环境和工作氛围对提高员工的工作效率，增强员工的认同感和归属感非常重要。
    • 薪酬的内涵与功能
      • 薪酬的内涵
        • 即员工由于付出劳动而从组织那里所获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。（现金收入）
      • 薪酬的功能
        • 战略导向功能
          • 薪酬管理的结果能支撑到公司战略的落地和执行；利刃的功能
        • 增值功能
          • 员工通过提供劳动和服务使企业获得收益，当企业收益高于支付的员工薪酬时，就实现了企业增值功能
        • 激励功能
          • 薪酬的核心功能，有效的薪酬管理能影响到员工的工作态度、工作行为以及工作绩效，合理的薪酬带来更高的工作绩效
        • 稳定功能
          • 企业通过薪酬在吸引和保留人才、确保组织人力资源队伍稳定方面发挥作用
        • 分选功能
          • 通过薪酬更好的筛选、甄选员工，更好的吸引、留住与组织匹配的员工，淘汰与企业不太匹配的员工；一般通过薪酬核定（入职定薪、晋升定薪）及绩效工资设置两个环节来实现这个功能
        • 企业视角
        • 补偿-保障功能
          • 提供劳动、服务所投入的时间和体力、脑力的补偿，保障其基本生活，员工安全感的来源
        • 信号功能
          • 每次薪酬变革过程中员工都会通过薪酬改革的方向、动作来揣摩企业管理变化的信号
        • 价值实现功能
          • 薪酬水平的高低反映员工在企业的价值地位，高薪酬水平激励员工价值的实现；例如年终奖后员工离职
        • 员工视角
    • 薪酬管理
      • 薪酬管理的内涵
        • 薪酬管理指的是企业针对所有员工所提供的劳动和服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
      • 薪酬管理体系
      • 薪酬日常管理
        • 薪酬三核
          • 薪酬核定
            • 横向：入职定薪和晋升定薪
            • 纵向：薪酬等级和薪酬薪档的核定
          • 薪酬核算
            • 核算逻辑
              • 合法合规要求
          • 薪酬核发
            • 方式：现金还是非现金？打卡还是不打卡？
            • 金额：全额发放还是分批发放？发放比例？
        • 薪酬调整
          • 水平调整
            • 普调
            • 个调
          • 机制调整
        • 薪酬分析
          • 薪酬数据统计
          • 薪酬数据分析
      • 薪酬管理与人力资源其他模块的联动关系
• 第二讲 薪酬调查与诊断
  • 学习目标
    • 了解薪酬调查的的内涵；
    • 掌握薪酬调查的目的、内容和方法；
    • 了解薪酬诊断的内涵及必要性；
    • 掌握薪酬诊断的九个维度和诊断程序；
    • 掌握薪酬诊断报告的编写方法和诊断结果应用
  • 课程内容
    • 薪酬调查
      • 内涵
        • 薪酬调查是指通过一系列专业的方法和工具，收集薪酬相关信息、对各类信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考的过程。
      • 内部薪酬调查
        • 调查目的
          • 了解企业内部员工对于薪酬体系和薪酬管理的满意程度。
          • 了解企业内部员工对于企业薪酬相关管理的意见与建议。
          • 与外部薪酬调查结果相结合，验证市场薪酬变化对企业薪酬水平的影响。
          • 预测企业人才流动与核心人才流动的可能。
          • 帮助企业管理者决策是否调整薪酬策略、薪酬制度。
        • 调查内容
          • 对薪酬水平的满意度；
          • 对薪酬公平性的满意度
          • 对薪酬导向性的满意度；
          • 对薪酬清晰度的满意度；
          • 对薪酬激励性的满意度；
          • 对薪酬可信度的满意度；
          • 对公司福利的满意度；
          • 对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；
          • 对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度；
        • 调查方法
          • 问卷调查表
          • （电话）面谈法
            • 1 您觉得公司薪酬水平和同地区、同行业相比，是否具有竞争力？竞争力体现在哪些方面？ 2 您觉得公司的薪酬制度是否公平？如果不公平，哪些方面不公平？ 3 您觉得关于公司薪酬核定的规定与核定的流程是否合理？如果不合理，是有哪些方面不合理？ 4 您觉得关于公司薪酬核算的规定和核算的流程是否合理？如果不合理，是有哪些方面不合理？ 5 您觉得关于公司薪酬核发的规定和核发的流程是否合理？如果不合理，是有哪些方面不合理？ 6 关于未来的薪酬管理，您有何建议？（可从薪酬水平、薪酬模式、薪酬结构、薪酬实施等多方面来谈）
          • 资料研习法、数据分析法
          • 小组座谈会法（较少）
        • 案例
          • 管理层薪酬访谈提纲
          • 薪酬满意度调查问卷
      • 外部薪酬调查
        • 调查目的
          • 掌握市场薪酬水平、结构及趋势；
            • 子主题
          • 确定企业薪酬在市场薪酬中的位置；
          • 明确企业薪酬调整的方向。
        • 调查内容
          • 本地区薪酬平均水平
          • 同行业关键职位的薪酬水平， 一般包括最低值、中位值和最高值。
          • 同行业通行的薪酬结构
          • 薪酬动态与趋势
        • 调查方法
          • 委托专业薪酬调查机构调查
            • 关注数据来源：企业内部薪酬数据or招聘网站平台收集的数据？
            • 关注数据样本数
          • 收集部分权威部门发布的薪酬数据
            • 集团公司不同地区薪酬差异系数等
          • 专业机构公开的薪酬数据
          • 招聘过程中薪酬信息收集
        • 薪酬分位值
          • 定义：薪酬分位值反映企业在市场中的薪酬水平状态
          • 分类
            • 10分位：表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平：
            • 25分位：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平；
            • 50分位：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平：
            • 75分位：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平；
            • 90分位：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。
    • 薪酬 诊断
      • 薪酬诊断的内涵
        • 薪酬诊断是指综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平的过程。
      • 薪酬诊断的九个维度
        • 01-战略支撑性诊断
          • 薪酬策略与发展战略匹配程度
          • 薪酬策略与组织战略匹配程度
          • 关键人才、战略部门薪酬倾向性
        • 02-薪酬结构性诊断
          • 总体薪酬固浮比
          • 不同层级的薪酬固浮比合理性分析
          • 前、中、后端部门薪酬固浮比
        • 03-薪酬经济性分析
          • 对标标杆企业
          • 对标行业平均水平
          • 薪酬总额与公司收入之间的变动关系
        • 04-薪酬规范性诊断
          • 薪酬付薪原则和薪酬动态调整机制
          • 薪酬制度完整性和描述规范性
          • 薪酬管理机制（核定、核算和核发）
        • 05-薪酬合规性诊断
          • 工资合规性
          • 法定福利、津贴合规性
        • 06-薪酬公平性诊断
          • 薪酬与岗位价值匹配程度
          • 薪酬与层级匹配程度
          • 直接创造价值与非直接创造价值差异
        • 07-薪酬激励性诊断
          • 激励层次（激励丰富性）
          • 薪酬动态调整状况
          • 长期激励与短期激励
        • 08-薪酬竞争性诊断
          • 关键岗位薪酬市场分位值
          • 人均薪酬与社平工资对标
        • 09-薪酬满意度
          • 要保障大部分员工在看法或感知上对公司的薪酬感到满意
      • 薪酬调查诊断的程序
        • 01-确定诊断调查方案
          • 确定诊断维度
          • 确定调查目的
          • 确定调查内容
          • 确定调查方法
        • 02-组织调查与信息收集
          • 组织内部调查 （调查问卷设计、发放与回收、原始资料收集、员工访谈）
          • 组织外部调查（渠道选择、信息收集）
        • 03-调查分析与诊断
          • 分析与诊断（诊断维度、当前现状，出现的问题，改善建议）
        • 04-编写调查诊断报告
          • 薪酬调查诊断报告的构成
            • 正文
              • 概述：诊断目的、诊断对象、诊断原则、诊断说明
              • 诊断建议：薪酬诊断九个维度详细分析及建议
            • 附件
              • 原始样本：调查问卷、访谈提纲等、回收问卷
              • 统计报表：数据统计表
        • 05-诊断调查结果应用
          • 全盘薪酬改革
            • 企业薪酬改革是企业统筹解决薪酬问题的最有效途径，也是需要谨慎使用的方式。
            • 薪酬诊断结果将成为薪酬改革的重要参考依据。薪酬诊断也是薪酬改革的基础。
          • 局部薪酬调整及紧急问题处理
            • 企业定期或不定期地对薪酬水平、薪酬结构、薪酬要素进行某些方面的调整是必需的，这是动态化管理的需要。
            • 薪酬诊断结果将成为薪酬局部调整和一些紧急薪酬问题处理的重要依据。
• 第三讲 战略性薪酬策略的制定
  • 学习目标
    • 了解薪酬策略的内涵；
    • 掌握战略性薪酬策略制定的影响因素；
    • 掌握薪酬水平的内涵及薪酬水平策略；
    • 掌握薪酬增长策略；
    • 掌握薪酬激励策略；
    • 掌握薪酬支付策略；
    • 掌握咨询角度薪酬策略制定步骤；
  • 课程内容
    • 内涵
      • 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想，它决定了薪酬体系设计的目标和方向。薪酬策略一直贯穿于薪酬体系设计的整个过程之中。
    • 内容
      • 薪酬水平策略
        • 内涵
          • 薪酬水平是指在一定时期内，从某个角度按照某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
          • 薪酬水平是相对的，可以是企业内部各职位的薪酬水平，也可以是企业在劳动力市场上的薪酬水平，还可以特指某一领域范围内劳动者的薪酬水平。
        • 影响因素
          • 企业战略
          • 劳动力市场状况
        • 类型
          • 领先型策略
            • 薪酬水平：领先于市场薪酬水平，薪酬具有竞争力
            • 薪酬定位：一般在75分位，甚至达到90分位
            • 优劣势：要求企业具备高的支付能力
          • 市场追随策略
            • 薪酬水平：一般接近同行业竞争对手的薪酬水平或者与市场薪酬水平保持持平
            • 薪酬定位：一般在50分位上下
            • 优劣势：目前企业最常采用的策略
          • 拖后策略
            • 薪酬水平：低于同行业竞争对手或者与市场薪酬水平
            • 薪酬定位：一般在25分位或者更低
            • 优劣势：一般是企业收较低利润率限制，短期内可以作为一种过渡办法，长期采用弊大于利
          • 混合策略
            • 薪酬水平：针对不同部门或者不同岗位采用不同的薪酬水平策略
            • 薪酬定位：关键岗位选择领先型薪酬水平策略，非关键岗位采取市场追随策略
            • 优劣势：最大的优点在于其灵活性和针对性，目前已被企业广泛应用
      • 薪酬增长策略
        • 类型
          • 高速增长策略
            • 企业处于快速发展期，对人力资源需求较高时，薪酬增长的速度可高于市场水平
            • 薪酬增长水平高于市场薪酬增长水平
          • 市场增长策略
            • 根据劳动力市场平均增长水平确定自身薪酬增长额度
            • 薪酬增长水平持平于市场薪酬增长水平
          • 控制增长策略
            • 当企业经营状况不良、薪酬支付能力较低时，一般会放慢薪酬增长速度或选择不增长甚至负增长。
            • 薪酬增长水平低于市场薪酬增长水平
        • 制定原则
          • 建立正常的薪酬增长机制是确保薪酬体系长期激励性的重要手段；
          • 一般情况下，薪酬增长的速度小于企业收入（利润）增长的速度。
      • 薪酬激励策略
        • 要重点激励的对象
          • 一般来说，组织会把市场稀缺人才及为组织价值创造贡献较大的群体作为薪酬激励的重点对象。例如战略关键部门、关键人才
        • 要重点激励的内容
          • 薪酬激励具有导向性作用，激励的内容可以引导员工朝着预定的目标发展，在付薪要素方面向重点关注的要素倾斜，
      • 薪酬结构策略
        • 薪酬结构的含义
          • 薪酬结构主要是指企业总体薪酬中固定部分薪酬与浮动部分薪酬所占比例
          • 固浮比比例大小不同所体现的薪酬设计策略也有很大不同。
          • 一般而言，企业对于不同级别、类别的员工所采用的薪酬结构是不同的
        • 薪酬结构模式
          • 高稳定性薪酬结构
            • 特点
              • 是一种稳定性很强的薪酬模式，固定薪酬所占比例很高，浮动薪酬所占比例很低。
            • 优点
              • 员工收入与业绩关联不大，波动小，员工安全感很强
            • 缺点
              • 缺乏激励功能，容易造成员工懒散。企业需要承担较高的固定人工成本
            • 适用对象
              • 对企业业绩影响较小、家庭负担重的员工
          • 高弹性薪酬结构
            • 特点
              • 浮动薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低。一定时期内员工的薪酬起伏可能较大，员工薪酬的多与少几乎完全依赖于员工工作绩效的好与坏。
            • 优点
              • 励性很强，可以有效避免大锅饭现象，且公司需要支付的固定人工成本较低
            • 缺点
              • 员工收入波动性很大，员工心理上缺乏安全感和收入保障，易产生短期行为的倾向。
            • 适用对象
              • 勇于挑战、追求自我和实现自我价值的员工
          • 平衡性薪酬结构
            • 特点
              • 固定薪酬、浮动薪酬各占一定的合理比例，对员工有一定激励性也有一定的稳定性。随着固定薪酬和浮动薪酬的比例调整和变化，可以演变为以稳定性为主或以激励性为主的薪酬模式。
            • 优点
              • 对员工有一定激励性也有一定的稳定性
            • 缺点
              • 要进行薪酬系统性设计，专业要求高
        • 制定原则
          • 企业在选择薪酬模式和进行薪酬结构设计时，既要考虑企业自身特点和所处发展阶段，还需要考虑员工的特点。
      • 薪酬支付策略
        • 支付对象
          • 薪酬计算与支付是以个人还是以团队为单位进行
        • 支付时间
          • 薪酬计算与支付的周期与时间安排
            • 下发薪还是上发薪？
            • 计薪月是自然月还是财务月？
            • 奖金计算后是随当月发还是季度发年度发？
    • 影响因素
      • 内部因素
        • 企业战略
        • 企业文化
        • 企业发展阶段
        • 企业内部环境
      • 外部因素
        • 企业外部环境
    • 制定步骤
      • 第1步：组织战略解码，确定企业发展战略、竞争战略和人才战略
      • 第2步：组织内外部薪酬调查，对企业内外部环境进行分析
      • 第3步：对目前的薪酬体系进行诊断
      • 第4步：对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通
      • 第5步：以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计
• 第四讲 薪酬总额预算
  • 学习目标
    • 了解薪酬预算的内涵、原则和影响因素；
    • 掌握薪酬预算的三种方法；
    • 掌握薪酬成本率的两种算法；
    • 掌握薪酬汇总的操作步骤；
    • 掌握薪酬总额预算调整的方法；
  • 课程内容
    • 薪酬预算是什么？
      • 内涵
        • 薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
        • 薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。
      • 原则
        • 薪酬预算要与企业经营情况、实际支付能力相匹配。
          • 要根据企业实际情况确定人工成本支出与销售收入、费用、成本、净利润的占比关系，比例要与企业实际情况相匹配。
          • 关注指标：人事费用率、投资回报率
        • 薪酬的增长要与企业的效益增长相匹配。
          • 薪酬的增长率不应超过企业效益的增长率。企业在人工成本上的支出回报率本身是增长的。只有这样，才能保证企业整体的良性运转
          • 关注指标：人力成本增长率、营收/利润增长率、人员增长率
        • 薪酬预算中，员工个人工资增长机制要与市场水平、个人贡献相匹配。
          • 员工个人工资的增长幅度，要根据市场相应职位的价格、员工个人的绩效来确定，以保证内部公平性
          • 关注指标：调薪率、调薪人员占比、平均工资增长率
      • 影响因素
        • 外部因素
          • 市场薪酬水平
            • 企业的薪酬水平需要保持一定的外部竞争性
            • 企业的薪酬预算决策应以市场薪酬水平作为依据。
          • 生活成本的变动
            • 企业在进行薪酬预算时，应考虑生活成本的变动，以保障员工的基本生活水平不会随着物价的上升而大幅降低。
        • 内部因素
          • 企业员工队伍的变化
            • 员工数量的增减以及员工的流动。
          • 现有的薪酬状况
            • 企业现有的薪酬政策和上年度的加薪幅度。
    • 薪酬预算的制作方法
      • 分配法
        • 涵义
          • 分配法又从称为“自上而下的方法'
          • 根据组织总体业绩指标和下一年度的发展预期，确定组织薪酬预算的总额和增薪的标准，再按照一定的比例把他分配给各个部门。
          • 各个部门根据分配到的薪酬预算额，结合部门实际情况，由管理者负责进一步分配到具体员工身上。
        • 算法一 根据薪酬成本比率推算合理的薪酬总额
          • 释义
            • 先确定组织的上期薪酬成本率，再用组织的预期销售收入总额乘以薪酬成本率确定预算薪酬总额。
            • 根据薪酬成本比率推算合理的薪酬总额是最简单、最基本的薪酬总额预算方法之一。
          • 计算公式
            • 预算的薪酬总额=上年度销售额×（1+增长率）×上期薪酬总额/上期销售总额
              • 预算的薪酬总额=上期薪酬成本比率×预期的销售额
              • 薪酬成本比率=上期薪酬总额/上期销售总额
              • 预期的目标销售额=上年度销售额×（1+增长率）
          • 举例
            • 举例：某公司2021年薪酬总额为254万元。主营业务销售收入为1024万元,根据销售预测，2022年销售增长率为15%。该公司2022薪酬总额预测如下： 上期薪酬成本比率=254/1024=24.80%；（单位：万元） 预期目标销售额=1024×（1+15%）=1177.6 （单位：万元） 预算薪酬总额=1177.6×24.80%=292.0448（单位：万元）
        • 算法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率
          • 计算公式：盈亏平衡点
            • 盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本比率）
              • 盈亏平衡点是指组织的销售量所获得总收入正好与总成本相等，即组织处于不亏不盈时所必须达到的销售额
            • 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比率）
              • 边际盈利点是指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。
            • 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比率）
              • 安全盈利点则是在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余。
          • 计算公式：薪酬成本比率
            • 薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬总额/盈亏平衡点销售额
              • 盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本比率）
            • 薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬总额/边际盈利点销售额
              • 边际盈利点销售额=（固定成本+股息分配）本/（1-变动成本比率）+
            • 薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬总额/安全盈利点销售额
              • 安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留资金）本/（1-变动成本比率）+
          • 举例
            • 举例：假定某公司的固定成本为1000万元（含薪酬成本600万元），变动成本比率为60%，公司除有适当盈余分配300万元之外，还欲为企业的发展保留500万元的盈余。
              • 盈亏平衡点=1000/（1-60%）=2500
                • 最高薪酬成本比率=600/2500=24%
              • 边际盈利点=（1000+300）/（1-60%）=3250
                • 可能的薪酬成本比率=600/3250=18.46%
              • 安全盈利点=（1000+3000+500）/（1-60%）=4500
                • 安全的薪酬成本率=600/4500=13.33%
        • 操作程序
          • 第一步 确定薪酬总额预算及年度调整幅度。
            • 根据企业薪酬策略、薪酬总额预算方法确定薪酬总额预算。 结合市场薪酬水平和生活成本变动状况确定薪酬年度调整幅度
          • 第二步 将薪酬总额分配到部门及员工。
            • 根据薪酬激励策略，参照原来各部门薪酬在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，初步分配各部门的薪酬总额预算。
            • 初步分配到各个部门后，还需要将薪酬预算分配到员工。 要针对每个员工确定调整规则。
          • 第三步 结合部门／员工意见对薪酬预算进行调整并确定。
            • 与企业内的部门负责人和员工的实际需求进行碰撞，反复权衡、反复测算，不断调整，力求从企业出发的数据和从员工需求出发的数据趋于一致。
      • 汇总法
        • 涵义
          • 汇总法又称为“自下而上法”
          • 各个部门根据本部门每个员工下一年度薪酬预算，计算出本部门的薪酬预算。
          • 人力资源管理部门将所有部门的薪酬预算汇总后，进行必要的调整（比如，按照组织的薪酬调整规定、物价指数确定每个员工的薪酬增长率和应得薪酬额），编制出组织的总薪酬预算。
        • 操作程序
          • 第一步 各部门管理者进行薪酬预算培训
            • 进行加薪和预算等方面的常规性薪酬技术培训
            • 包括公司的薪酬政策、薪酬增长策略、预算技术、薪酬等级划分的原则和市场上的薪酬数据及其分布情况等。
          • 第二步 提供薪酬预算工具和咨询服务
            • 向管理者提供薪酬预算说明书和工作表格。
            • 向管理者提供咨询建议和薪酬信息，给予他们技术和政策上持续的支持
          • 第三步 汇总、审核、报批
            • 把组织内部各个部门的薪酬预算数据和意见汇总在一起；
            • 对这些预算报表和意见进行初步审核，使它们符合组织既定的薪酬政策和薪酬等级；
            • 对各部门预算总体上进行调节和控制；
            • 汇总、初审、调控后的预算方案报批；
          • 第四步 运行监控与调整
            • 经批准后，预算方案下达至各个部门加以执行；
            • 对执行状况进行严密监控；
            • 针对实施过程中出现的问题及时调控。
    • 薪酬总额预算调整的方法
      • 薪酬总额直接调整
        • 实际执行中发现薪酬预算超额或者由于企业经营情况的变化，无法保证薪酬总额预算足额支出，可以直接对薪酬总额进行调整。
        • 先对薪酬总额进行强制性调整，之后再逐层分解至部门和员工个人。
      • 薪酬分布的部门性调整
        • 可以参照各部门的实际效益进行调整，盈利性好的部门保持原有薪酬预算或增加薪酬预算；盈利性差的部门（除了研发型或培育型部门外）可以削减薪酬预算，甚至进行部门整建制撤并，以达到薪酬预算调整的目标。
      • 薪酬结构性调整
        • 当薪酬预算总额不足时，可以削减部分补充福利支出、培训项目支出，或者加大绩效工资比例，这些都属于薪酬结构性调整。但薪酬结构性调整的滞后性比较强，容易产生更多的负面影响。
      • 人员强制性调整
        • 薪酬预算的调整最终会落实到员工个人，可采用统一的规则。例如强制分布法，或制定某一业绩标准等，进行人员的调整与裁减；也可以结合部门整建制撤并进行人员强制性调整，达到薪酬预算调整的目标。
• 第五讲 薪酬模式设计
  • 学习目标
    • 了解薪酬模式的内涵；
    • 掌握薪酬支付理念；
    • 了解薪酬模式框架；
    • 了解单一薪酬模式；
    • 了解组合薪酬模式；
    • 掌握薪酬模式设计的方法；
  • 课程内容
    • 薪酬模式的内涵
      • 内涵
        • 所谓的薪酬模式，实际上就是为充分发挥薪酬的功能所采用的薪酬核算方式。
        • 薪酬模式设计的关键是确定薪酬分配的价值要素。
      • 薪酬支付理念
        • 企业薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬的设计都需要有付薪理念的支撑。
        • 薪酬分配的价值要素
          • 
          • 岗位
            • 以职位价值为主的付酬理念，主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。
          • 能力
            • 以能力为主的付酬理念，主张支付薪酬依据能力大小而定薪酬。
          • 绩效
            • 以绩效为主的付酬理念，主张支付薪酬依据绩效的大小而支付薪酬。
          • 市场
            • 以市场为主的付酬理念，主张薪酬依据市场的水平而定， 并根据企业的承受能力采取不同的薪酬策略。
    • 薪酬模式的基本框架
      • 单一薪酬模式
        • 框架
        • 付薪理念衍生的单一薪酬模式
      • 组合薪酬模式
        • 框架
        • 付薪理念衍生的组合薪酬模式
          • 组合薪酬模式是指将若干种单一的薪酬模式组合使用，以此确定员工薪酬的一种薪酬模式制度。
            • 一般来说，组合工资制主要由基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、年资工资等组成。
            • 灵活性和适应性较强，但是设计和管理专业性要求高。在日常管理中难度大、系统性强、工作复杂。
    • 薪酬模式设计的方法
      • 设计方法
        • 与岗位匹配的薪酬模式
        • 非标薪酬模式： 协议薪酬模式
          • 释义
            • 也可以称之为谈判薪酬制，是灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工薪酬收入实行保密的一种薪酬模式。由企业与员工当面谈判协商确定。
          • 适用范围
            • 主要适用于人才市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才或临时聘用人员。
          • 优缺点
            • 工资由双方共同商定，双方都可以接受， 一般都比较满意。
            • 容易出现同工不同酬。过渡适用会造成薪酬成本管控失控。
      • 设计程序
• 第六讲 薪酬结构设计
  • 学习目标
    • 了解薪酬结构的内涵；
    • 掌握薪酬的横向结构、纵向结构框架；
    • 掌握薪酬结构设计方法；
  • 课程内容
    • 薪酬结构的内涵
      • 内涵
        • 薪酬结构是指各职位的薪酬组成结构，也就是每个岗位的薪酬是由哪几部分组成，以及组成比例。
      • 薪酬横向结构设计
        • 一方面是指对薪酬的各组成子项（如基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、奖金、提成、津贴、福利等）的合理组合及比例的确定。包括固浮结构、长短期结构。
        • 另一方面指的是不同序列或者部门薪酬总额的比例。
      • 薪酬纵向结构设计
        • 是指对企业的组织结构中各职位的相对价值及其应付薪酬之间的关系的确定。
      • 常见的薪酬组成子项及归类
    • 薪酬结构设计方法
      • 薪酬结构设计第一步：组成子项 要结合薪酬模式，设计子项
        • 全员绩效
        • 非全员绩效
      • 薪酬结构设计第二步：固浮结构 根据策略选择-高弹性VS高激励VS平衡，设计固浮比
        • 第一种方法，使用右侧固浮比参考表
        • 第二种方法，双维度加权计算
          • 以销售总监为例， 44%（加权后的浮动占比）=40%（销售类岗位浮动占比）*60%（岗位影响因素的权重）+50%（高层岗位浮动占比）*40%（层级影响因素的权重）
      • 薪酬结构设计第三步：级差 层级内递增&层级间递增， 级差越高越高
        • 在企业薪酬结构设计中，为了保障薪酬公平性和激励性，需要设计合理层级差。
          • 中高层与基层之间薪酬水平差异过大，会导致中高层与基层关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
          • 中高层与基层之间薪酬水平差异过小，薪酬公平性难以体现，且对于中高层岗位激励性难以实现。
    • 薪酬结构设计要做到三个符合
      • 薪酬管理目标
        • 对外竞争性
        • 对外公平性
        • 激励性
        • 效率性
      • 付薪原则
        • 岗位
        • 能力
        • 绩效
        • 市场
      • 模式策略/结构策略
        • 薪酬模式决定子项
        • 结构策略决定固浮比
• 第七讲 岗位价值评估
  • 学习目标
    • 了解岗位价值评估的基本内涵；
    • 掌握通用岗位评价常用工具；
    • 掌握岗位评价项目操作程序；
    • 掌握薪级划分的方法；
  • 课程内容
    • 岗位价值评估内涵
      • 内涵
        • 岗位价值评估是在岗位分析的基础上，通过完整的评价要素指标体系和系统的评价方法确定每一个岗位在企业组织结构中所处的地位和作用，确定每一个岗位对企业生产经营活动的影响以及岗位的相对价值和贡献大小的过程。
      • 通用岗位评价方法
        • 岗位评价方法有很多种，有些方法简便易行，有些方法比较复杂，在实际评价工作中需要结合各种岗位评价方法的优、缺点和适用范围，根据企业特点和管理需求进行选择。
    • 岗位价值评估工具
      • 海氏评价法：三因素八维度
        • 三因素八维度
        • 影响因素表
      • 美世评价法：四因素十纬度
        • 四因素十纬度
        • 因素表
      • 岗位价值评估工具对比
    • 岗位价值评估项目操作程序
    • 岗位价值评估结果的应用
      • 结果应用
      • 划分薪酬等级的方法
        • 方法一： 参照岗位评估点数与级别换算表划分
        • 方法二： 自定义分值区间划分薪酬等级
          • 第一步 确定间隔幅度—均等幅度或差异幅度。
            • 均等幅度：例如25/30/35 都可以；
            • 差异幅度：高层20-70，在基层时应较小，较高层时应较大，整体呈现不断增加的规律。
          • 第二步 将同一区间的岗位划分同一薪级。
          • 第三步 计算不同薪级之间的比值。
    • 岗位价值评估报告构成
      • 评估报告构成
• 第八讲 宽带薪酬设计
  • 学习目标
    • 了解宽带薪酬的内涵；
    • 了解宽带薪酬的优缺点及设计难点；
    • 掌握宽带薪酬设计的四个要素；
    • 掌握宽带薪酬设计的七步法。
  • 课程内容
    • 宽带薪酬的内涵
      • 内涵
        • 宽带薪酬是指将组织中用跨度较大、级别较少的薪酬范围替代原有的跨度较小、级别较多的一种新型薪酬形式。对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
      • 宽带薪酬与传统薪酬的差异
    • 宽带薪酬设计的四个要素
      • 幅宽（带宽）
        • 内涵
          • 带宽是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。
        • 计算公式
          • 带宽=最大值比最小值扩大多少倍值=（b-d）/d*100% 带宽=同一薪级的（最大值-最小值）/最小值
        • 设计原则
          • 一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
          • 薪酬等级越高带宽越高，（经验值）50%～200%
          • 一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大， 一般幅宽区间为50%～150%。
      • 档差
        • 内涵
          • 档差”是指同一薪酬等级中，相邻“薪档”之间的差值， “档差”可以用等差法或等比法进行确认。
        • 计算公式
          • 等差数列档差=F2-F1 E2-E1 等比数列档差=F2/F1 E2/E1 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）
        • 设计原则
          • 薪酬等级越高档差越高，同一薪级内（经验数）8～30%
      • 重叠度
        • 内涵
          • 重叠度：相邻两个工资等级的重叠情况。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
        • 计算公式
          • 重叠度=重叠长度/带宽长度=（b-c）/（a-c）*100% 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）
        • 设计原则
          • 薪酬等级越高重叠度越低，（经验值）0%～30%
          • 一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
      • 递增系数
        • 内涵
          • “递增系数”是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
        • 计算公式
          • 递增系数=高一级中位值比次一级中位值扩大多少倍=E5/F5
        • 设计原则
          • 心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
          • 工资等级递增系数一般在30%以上， 薪酬等级越高递增系数越高，层级越少，递增系数越大。 （经验值）8～30%， 同一个职层内10～20%，职层之间的递增系数会高
    • 宽带薪酬的优缺点
    • 宽带薪酬的设计难点
    • 宽带薪酬建模七步法
      • 参考资料：【干货】八步搞定宽带薪酬测算 网址：https://www.163.com/dy/article/DDGUNM130518PH5T.html 一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。 （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。 1.第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。 2.第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 3.第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点，如表6-23所示。 表6-23宽带薪酬测算表示例 4.第四步，确定最低一级最大值和最小值 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表6-24所示。 表6-24 宽带薪酬测算表示例 5.第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表6-25所示。 表6-25宽带薪酬测算表示例 6.第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具体如表6-26所示。 表6-26 宽带薪酬测算表示例 7.第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表6-27所示。 表6-27 宽带薪酬测算表示例 8.第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表6-28所示。 表6-28 宽带薪酬测算表示例 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式=ROUND(A÷100,0)×100，具体如表6-29所示。 表6-29 宽带薪酬测算表示例
      • 01-确定薪酬等级（纵向：薪级）
        • 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
          • （1）岗位数量。 岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
          • （2）岗位价值分类。 根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
          • （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
      • 02-确定薪酬档级（横向：薪档）
        • 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
          • （1）薪酬档级的数量是奇数，且数量至少要从5档开始，9、11、13等，习惯性设置为9档（3´3），与任职资格匹配，入门级/专业级/专家级。
          • （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
          • （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。
      • 03-确定最低一级中位值
        • 关键岗位的薪酬中位值的确认需要参考企业所在行业、区域对关键岗位的付薪水平，还需要参考企业内部以往的付薪水平、可承担的成本空间等，制定更为科学合理的关键岗位薪酬中点值。
        • 最低一级的中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。
      • 04-确定每一级递增系数（级间差）及中位值
      • 05-确定每一级档差
      • 06-计算每一级工资金额及带宽
      • 07-测算各级之间的重叠度
• 第九讲 工资包设计
  • 学习目标
    • 掌握工资包之基本工资的设计；
    • 掌握工资包之年资工资的设计；
    • 掌握工资包之岗位工资的设计；
    • 掌握工资包之绩效工资的设计。
  • 课程内容
    • 常见的薪酬组成子项及归类
    • 核算规则设计
    • 基本工资的设计
      • 
      • 释义
        • 基本工资是固定工资，设定基本工资一般是为了保障员工的基本生活需要，即保证员工作为社会人基本的生活需要。金额一般不会太高。
      • 核定
        • 标准设计—可采用均等或差异法；
          • 均等法即全公司采用一个固定金额，可参考本地区最低工资标准制定；
          • 差异法即不同薪级采用不同的标准。
      • 核算
        • 计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……
        • 计算公式
          • 实发基本工资=（基本工资标准/应出勤天数）×实际计薪天数
        • ”四期“期间核算规则
          • 试用期（有）、见习期（有）、待岗期（有）、考察期（有）
      • 核发
        • 根据支付策略选择支付对象、支付方式、支付时间
    • 岗位工资的设计
      • 
      • 释义
        • 岗位工资是固定工资，是根据员工所在职位的高低，岗位价值的大小，岗位责任的繁简轻重综合核定的薪级，体现出“以岗定薪”的分配原则。根据任职者的胜任力核定薪档，体现出“以能定薪”的分配原则。
      • 核定
        • 先定岗，有纵向定薪级；
        • 根据任职资格，有横向定薪档；
        • 横纵交叉核定岗位工资；
      • 核算
        • 计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……
        • 计算公式
          • 实发岗位工资=（岗位工资标准/应出勤天数）×实际计薪天数
        • 跟四期相关的规则设计；
      • 核发
        • 根据支付策略选择支付对象、支付时间。
    • 绩效工资的设计
      • 
      • 释义
        • 绩效工资是可浮动工资，是指以员工业绩表现为依据的激励性收入，是鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现工作目标，促进公司整体绩效提升的收入部分。绩效工资水平高低与员工的绩效评估结果直接相关。绩效工资体现出“以绩定薪”的分配原则。
      • 核定
        • 参照岗位工资的核定
      • 核算
        • 是否已计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……
        • 计算公式
          • 与绩效考核规则相关
        • 跟四期相关的规则设计；
      • 核发
        • 结合考核周期，根据支付策略选择支付对象、支付时间。
    • 年资工资（司龄工资）的设计
      • 
      • 释义
        • 年资工资（司龄工资）是根据员工在企业的工作年限而确定的一种工资形式。它主要用来鼓励员工长期为企业服务，也可以作为补偿老员工工资差额的一种方法。
      • 核定
        • 标准设计
          • 标准一般为100元/年累加；
        • 累计年限/金额上限设计
          • 累计年限一般为5年；金额上限一般为500元。
        • 年资工资一般连续工作满一年才计发。二次入职不累加。
      • 核算
        • 是否已计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……
        • 计算公式
          • 实发年资工资=（年资工资标准/应出勤天数）×实际计薪天数
        • 跟四期相关的规则设计；
      • 核发
        • 明确核发时间
• 第十讲 福利包设计
  • 学习目标
    • 了解津贴与补贴的内涵；
    • 掌握常见的津贴类型和设计方法；
    • 掌握常见的补贴类型和设计方法；
  • 课程内容
    • 福利包的内涵
      • 福利是企业向所有员工提供的，是用来创造良好的工作环境和方便员工生活的间接性薪酬。此处福利包的设计仅局限于现金类福利包的设计。
    • 福利包的类别
      • 
      • 津贴
        • 内涵
          • 津贴是企业支付给员工工资以外的补助费，主要是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗；
          • 津贴是作为补偿工作条件或额外劳动力消耗的一种辅助性工资
          • 部分津贴的发放具有强制性，只要劳动者符合发放津贴的条件，就必须无条件向职工发放。
          • 津贴是对额外和特殊劳动消耗的补偿，侧重于生产性。
        • 子项
        • 设计方法
          • 释义
            • 津贴是企业支付给员工工资以外的补助费，主要是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗。
          • 核定
            • 确定哪些工种或岗位要纳入实施津贴的范围，根据岗位或工种的性质分别适用什么样的津贴项目。
            • 津贴的设计要符合国家的相关法律法规。要避免任意设置津贴项目和重复设置津贴项目。
            • 津贴标准的制定方法。
              • 方法一：按照员工本人标准工资的一定比率制定。
              • 方法二：绝对额制定。
          • 核算
            • 计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……
            • 计算公式
            • 跟四期相关的规则设计；
          • 核发
            • 根据支付策略选择支付对象、支付时间。
      • 补贴
        • 内涵
          • 补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬。
          • 补贴是对日常生活费用开支的补助，侧重于生活性
          • 补贴是为了提高职工的生活质量的一种福利性工资。
          • 补贴的发放属于一种福利性质，属于用人单位自主经营权的范畴内。
        • 子项
          • 每个企业薪酬制度不同，规定的补助及标准也各不相同，工资补贴大致包括餐饮补贴、住房补贴、交通补贴、通信补贴、出差补贴、医疗补贴、困难补贴等，即企业可通过多种形式对员工进行补贴。
        • 设计方法
          • 释义
            • 补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬。
          • 核定
            • 确定哪些工种或岗位要纳入实施补贴的范围，根据岗位或工种的性质分别适用什么样的补贴项目。
            • 在设计补贴项目时应注意避免任意或重复设置补贴项目。
            • 补贴标准的制定方法
              • 方法一：按照员工本人标准工资的一定比率制定。
              • 方法二：绝对额制定。
          • 核算
            • 计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……
            • 计算公式
            • 跟四期相关的规则设计；
          • 核发
            • 根据支付策略选择支付对象、支付时间。
• 第十一讲 提成包设计
  • 学习目标
    • 了解提成的设计方法；
    • 了解计件的设计方法；
  • 课程内容
    • 业绩提成设计
      • 释义
        • 业绩提成是一种按照企业的销售收入或利润提取一定比例，然后根据员工的技术水平和实际工作量计发工资的形式。
        • 业绩提成=计提基数*提成比例
      • 核定
        • 确定计提基数
          • 计提基数”是指提成以什么为基础进行计算。
          • 业绩提成计提基数一般是金额， 例如销售额、回款金额、毛利润等。
          • 全额提成
            • 即按照销售额的一定比例计提提成。
            • 举例：某员工当月销售额为350000，计提比例2.5%。 该员工的提成=350000×2.5%=8750。
          • 超额提成
            • 顾名思义即保证完成一定的基本业务量，超额部分会有提成，当然采取这种方式员超额提成会有一定的基本薪酬。
            • 举例：某公司对业务员要求每月保底业务200000，超过保底部分提成按3%计提。员工当月销售额为350000，员工底薪为3500元。 工资=3500+（350000-200000）×3%=3500+4500=8000
        • 确定提成比例
          • “提成比例”是指在提成在计提基数中的占比。
          • 提成比例的设计
            • 合适的提成比例不仅会激励员工努力工作，提高生产率，也能更好地控制企业生产经营成本
            • 一般应根据市场行情和企业预算确定提成比例。
            • 提成比例的方式
              • 固定提成比例
                • 即不论业绩的大小，所有的业绩都按照固定的比例提成。
                • 举例：所有提成皆按1%的比例计提。
              • 累进或累退提成比例
                • 即将提成比例与一定的业绩区间挂钩，也即分成几个不同的区间分别使用递增或递减的比例予以提取。
                • 举例：业绩≤20万，按1%计提；20万＜业绩≤40万，按1.5%计提；40万＜业绩≤50万，按2%计提；业绩＞50万，按2.5%计提。
              • 阶梯提成比例
                • 即将提成比例与一定的业绩区间挂钩，达到这一区间部分提成采用这一区间的提成比例。
                • 举例：业绩≤20万，按1%计提；20万＜业绩≤40万，按1.5%计提；40万＜业绩≤50万，按2%计提；业绩＞50万，按2.5%计提。
            • 提点的设计
              • 设计原则
                • 达成公司和员工的双赢，保障公司的利润并对员工具有激励性
              • 设计步骤
                • 首先需要预测正常业务状态下，公司产品的销量、营销费用总额
                • 再结合往年的营销费用各项支出占比，预估营销费用总额中有多少可以拿出来做员工的提成激励—这个部分就是提成总额。
              • 计算公式
                • 提点=提成总额/营销目标
            • 提成比例系数设计
              • 释义
                • 提成比例系数——即销售人员的业绩达到不同额度标准，能够按照某个比例进行提成。
              • 影响指标
      • 核算
        • 是否计入全额日薪：否
        • 计算公式
          • 业绩提成=计提基数×提成比例。
        • 跟四期（待岗、试用、考察、见习）相关的规则设计
      • 核发
        • 支付时间/离职人员
    • 管理提成设计
      • 释义
        • 管理提成是指管理人员在销量或毛利额中提取一定比例作为佣金，予以激励管理者的一种激励形式。
      • 核定
        • 确定计提基数
          • 管理人员的计提基数在设计上不仅要考虑销量，还要考虑产生这个销量所适用的成本。
          • 全额提成
            • 即按照销售额的一定比例计提提成。
            • 举例：某员工当月销售额为350000，计提比例2.5%。 该员工的提成=350000×2.5%=8750。
          • 超额提成
            • 顾名思义即保证完成一定的基本业务量，超额部分会有提成，当然采取这种方式员超额提成会有一定的基本薪酬。
            • 举例：某公司对业务员要求每月保底业务200000，超过保底部分提成按3%计提。员工当月销售额为350000，员工底薪为3500元。 工资=3500+（350000-200000）×3%=3500+4500=8000
        • 确定提成比例
          • 提成比例设计和业绩提成设计类似。
      • 核算
        • 计入全额日薪，跟考勤相关的核算规则：如婚假、事假、病假……考虑请假期间的管理提成核发。
        • 计算公式
          • 业绩提成=计提基数×提成比例。
        • 跟四期相关的规则设计，着重考虑见习期、试用期期间的管理提成核发。
      • 核发
        • 根据支付策略选择支付时间（月度、季度、年度）。
    • 计件工资的设计方法
      • 释义
        • 是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种激励形式。
      • 核定
        • 实施计件工资基础条件判断。
          • 实施计件工资的基础条件
            • 1-必须是产品的数量能够准确计提，并能正确反映工人所支出的劳动量的工种。机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最适宜计件工资制
            • 2-必须是产品的数量和质量主要取决于工人主观努力的工种。生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时。
            • 3-必须是具有明确的产品质量标准，能够检验产品质量的工种才能实行计件工资制。
            • 4-必须是具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准的工种。
            • 5-必须是生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产量的单位，才能实行计件工资制。
          • 上述条件不是孤立的，而是互相结合的，必须基本上具备这些条件，才能实行计件制模式。
        • 确定合理的计件单价
          • 释义
            • 计件单价就是完成某种产品的单位产量的计件支付标准。
          • 方法1：按工作物等级、相应的工资标准和劳动定额计算
            • 按产量定额计算，其公式是：计件单价=该工作物等级的单位时间的工资标准/单位时间的产量定额；
              • 举例：生产某产品的日产量定额为20件，工作物等级为3级，日工资标准140元，求其计件单价。根据公式，则为：计件单价=140/20=7（元）。
            • 按工时定额计算，其公式是：计件单价=该工作物等级的单位时间的工资标准×单位产品的工时定额；
              • 举例：某产品工作物等级为3级，其小时工资标准为9元，单位产品时间定额为12小时，求其计件单价。根据公式，则为：计件单价 =9 ×12 = 108（元）
          • 方法2：企业历史最高产量与工资成本相除得出计件单价，再根据各车间的产品结构、工作难易程度、劳动强度等情况分解到各种工作物，得出不同的计件单价。
          • 方法3 ：按工人的平均等级的工资标准除以产量定额求得计件单价。
      • 核算
        • 是否计入全额日薪
        • 计算公式
          • 计件工资=计件单价×计件数量
        • 跟四期相关的规则设计
      • 核发
        • 根据支付策略选择支付对象、支付时间。
• 第十二讲 奖金包设计
  • 学习目标
    • 了解奖金的内涵、特点、常见类型和设计原则；
    • 掌握奖金的设计方法；
  • 课程内容
    • 奖金的内涵
      • 释义
        • 奖金是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的激励性报酬，是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。
      • 奖金的特点
        • 及时性
          • 奖金的使用需要能够及时反映员工贡献的大小，一般在员工提供了超额劳动或取得突出业绩后，奖金就应立即兑现。
        • 灵活性和明显差异性
          • 奖金的形式应该是灵活多样的，其奖励的数量及对象也随时间情况的变化而变化。对于不同员工，他们之间的奖金也因此具有明显的差异。
        • 激励性
          • 奖金的设立需要起到鼓励员工超额完成工作的作用。
        • 非累加性和不稳定性
          • 奖金的兑现仅仅是针对本次员工所提供的超额劳动量的奖励，它并不受员工以往工作和未来工作的影响。也正因为如此，员工的奖金收入还具有不稳定性。
        • 货币性
          • 奖金必须是一种以现金形式支付的货币收入。
      • 奖金的类型
        • 按照发放周期分类
          • 月度奖、季度奖和年度奖
        • 按发放次数分类
          • 经常性奖金
            • 预先规定奖励条件、范围、标准等，在其预定的时期内，给予员工的超额工作量的例行性奖励，如如节约奖、超产奖、全勤奖、销冠奖等。
          • 一次性奖金
            • 是对员工的特殊贡献给予的不定期奖励，如见义勇为奖。
        • 按奖金来源分类
          • 工资基金支付的奖金
            • 例如全勤奖，他是从工资预算中来的。
          • 非工资基金支付的奖金
            • 如节约奖，它是从节约生产材料等的价值中提取出来的给予节约者的奖金。
        • 按奖励对象分类
          • 针对不同个人的奖励
            • 用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，例如销冠奖、个人超产奖。
          • 针对集体的奖励
            • 因工作性质相互依赖，需要团队配合协同，个人的贡献很难考核时，最适合使用针对集体的奖励计划
          • 公司整体奖励
            • 在公司超过最低绩效标准时，给员工发放奖金。可以将企业的生产率、成本节约或利润率作为基础。如以分红制、员工股权计划
        • 按奖励条件分类
          • 单项奖
            • 是以生产或工作中的某一项指标作为计奖条件的奖金形式，如节约奖、发明创造奖、技术改进奖、超额奖等。
          • 综合奖
            • 是对员工的劳动贡献和劳动成绩进行全面评价，统一计奖，如优秀员工奖、管理之星奖等
    • 奖金的设计
      • 设计原则
        • 1. 奖金设计需要考虑企业薪酬策略；
        • 2. 奖金要真正起到激励作用，不能让奖金成为变相的固定工资；
        • 3. 奖金发放与公司整体经济效益和绩效考核结果挂钩；
        • 4. 根据工作性质，设置不同的奖励项目和奖金标准，以全方面提高员工的工作积极性；
        • 5. 正激励与负激励相结合（即奖惩结合），以正激励为主；
        • 6. 短期奖励计划与长期奖励计划应有机结合；
        • 7. 奖金一定要拉开差距；
        • 8. 奖励体系要便于操作。
      • 设计方法
        • 
        • 释义
          • 奖金是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的激励性报酬，是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。
        • 核定
          • 根据本企业经营、工作的需要，确定奖励的项目、目的及对象。
          • 确定奖金的经费来源。
          • 设置奖励指标和奖励条件。
        • 核算
          • 是否计入全额日薪。
          • 计算公式
          • 跟四期相关的规则设计
        • 核发
          • 根据支付策略选择支付对象、支付时间及周期。
      • 常用的奖励指标和奖励条件
• 第十三讲 薪酬套改
  • 学习目标
    • 了解薪酬套改的内涵；
    • 掌握薪酬套改的四种方法；
    • 掌握薪酬套改的程序。
  • 课程内容
    • 薪酬套改的定义
      • 释义
        • 薪酬套改，是根据一定的套改规则，根据各岗位所处的岗位等级和薪资档位，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套改决策。
    • 薪酬套改的程序
      • 
      • 第一步 确定薪酬套改方法，并制定套改方案
      • 第二步 每个员工套档定级。按照套改方法参照员工信息进行薪酬定级（薪级+薪档）
        • 确定薪酬等级表
        • 确定各薪级适配岗位
        • 确定每位员工薪级薪档
      • 第三步 套改结果测算 对套改后的工资总额、增加金额、增长比例，不同层级（如高层、中层和基层人员）和不同群体（如销售人员、研发人员、职能人员等）工资变化情况进行测算。
      • 第四步 分析工资套改测算结果 （必要时对新工资方案和套改规则进行修改调整。）
        • 关于总额的分析
        • 关于结构占比的分析
      • 第五步 再次进行工资套改、测算，最终定稿工资方案，完成工资套改。
• 第十四讲 薪酬管理制度的编制
  • 学习目标
    • 掌握一套完整的薪酬管理方案的框架及编制方法。
    • 薪酬管理方案的应用场景
    • 薪酬管理方案的内容框架
    • 薪酬管理方案的编制步骤
  • 课程内容
    • 应用场景
      • 汇报审批
        • 新的薪酬制定编写汇报审批；
        • 薪酬制度某项条款修改汇报审批；
      • 方案宣导
        • 新方案实施和老方案修订宣导；
        • 新员工入职培训学习；
      • 应用查阅
        • 薪酬核定查询
        • 薪酬核算查询
        • 薪酬申诉查询
        • 其他情况查询
      • 文件交接
        • 薪酬负责人更替文件交接
    • 内容框架
      • 主本
        • 主本说明公司工资、奖金、提成、福利的管理办法；
        • 构成
          • 封面页
            • 封面需要注明XXX企业薪酬管理手册，编制部门以及编制时间。
          • 制度签批页
            • 说明了文件目前的运行状态。
          • 目录页
            • 目录部分一般只呈现到三级标题就可以了
          • 正文
            • 正文包括总则、流程及分工、薪酬模式、薪酬结构、工资包、奖金包、提成包、福利包、薪酬水平、薪酬管理、各部门薪酬体系、附则等内容。
            • 第一章 总则
              • 第一条 目的
                • 一是公司薪酬管理的目的和意义是什么。
                • 二是薪酬管理手册编制的目的是什么。
              • 第二条 适用范围
                • 说明这份薪酬手册中的条款适用于哪些岗位。
              • 第三条 薪酬设计原则
                • 薪酬设计原则和目的一样，是薪酬体系设计和日常薪酬管理的指导思想。
              • 第四条 名词解释
                • 把薪酬管理方案中用到的专业名词放在方案前面统一解释。
            • 第二章 薪酬管理流程及分工
            • 第三章 薪酬模式
              • 标准工资制
                • 释义
                  • 是指本制度规定范围内的薪酬结构、等级、核算标准以及核发办法能够满足编制内岗位的薪酬管理需要，能够符合“以岗定薪、以能定薪、以绩定薪”等的薪酬管理原则而设定的标准薪酬管理模式。
                • 适用范围
                  • 明确该项设置适用于哪些岗位
              • 协议工资制
                • 释义
                  • 是指根据公司人才引进的需要，对公司发展有突出价值贡献的员工与公司双方在本制度规定的薪酬标准外协商薪酬标准、核算核发办法的薪酬模式。该员工的薪酬管理进入本制度规定的薪酬特区，按照薪酬管理权限规定实施管理。
                • 适用范围
                  • 明确该项设置适用于哪些岗位
            • 第四章 薪酬结构
            • 第五/六/七/八章 工资包/福利包/奖金包/提成包
              • 1-释义
                • 描述设置该项内容的直接目的及设置依据。
              • 2-适用范围
                • 明确该项设置适用于哪些岗位
              • 3-核定规则
                • 具体描述该项设置触发条件。核定的标准、流程及管理权限。
              • 4-核算规则
                • 受不受考勤影响；
                • 计算公式（数据名称）
                • 四期有没有区别
                • 出差有无规定
              • 5-核发规则
                • 发放对象
                • 发放时间
                • 发放形式
            • 第九章 薪酬等级
              • 职级：职位等级表
              • 职位晋升通道
              • 薪级薪档：标准薪酬等级表
            • 第十章 薪酬日常管理
              • 
              • 薪酬总额管理
                • 薪酬总额预算
                • 薪酬成本分析与控制
                • 薪酬总额调整
              • 薪酬核定管理
                • 核定原则
                • 各类情况核定标准（入、晋、降、转）
                • 核定流程
              • 薪酬核算管理
                • 核算依据（计薪天数、考勤规定等）及来源
                • 核算流程及分工
                • 薪酬审核、审批
              • 薪酬核发管理
                • 薪酬核发对象
                • 薪酬核发时间
                • 薪酬核发方式
              • 薪酬调整管理
                • 周期性调整
                • 薪酬普调
                • 职位异动调整
              • 薪酬特区管理
                • 薪酬特区适用范围
                • 设立薪酬特区的原则
              • 薪酬申诉管理
                • 薪酬申诉规则
                • 薪酬申诉处理
              • 薪酬保密
                • 保密范围
                • 保密原则
                • 处罚规定
            • 第十一章 各部门薪酬体系
              • 部门薪酬结构
                • 部门薪酬结构图
              • 部门薪酬水平
                • 部门岗位薪酬等级表
              • 奖金包、福利包
                • 释义、适用范围、核定、核算、核发规则
              • 部门提成机制
                • 释义、适用范围、核定、核算、核发规则
              • 部门专项奖金
                • 释义、适用范围、核定、核算、核发规则
            • 第十二章 附则
              • 薪酬信息档案管理规定
              • 薪酬制度试运行期
              • 新旧制度冲突处理
              • 特殊情况说明
              • 制度修订与解释权
          • 附件
            • 薪酬管理方案所用到的所有表单都在附件中一一列明
      • 副本
        • 副本说明了部门奖金的补充办法。
          • 正文
          • 附件
            • 部门、岗位所有表单都在附件中一一列明。
    • 编制步骤
      • 1-框架构思与测算
        • 根据薪酬诊断结果和薪酬策略构思薪酬结构框架；
        • 根据薪酬预算和薪酬框架进行测算
      • 2-汇报
        • 第一次正式汇报薪酬结构框架及测算结果
      • 3-起草
        • 用最容易理解的文字把框架的细节写明白
      • 4-成文
        • 需要跟领导成员做一次正式的汇报
      • 5-定稿
        • 修改定稿直至审批通过
• 第十五讲 薪酬分析与管控
  • 学习目标
    • 掌握薪酬竞争性分析指标
    • 掌握薪酬公平性分析指标
    • 掌握薪酬激励性分析指标
    • 掌握薪酬效益性分析指标
    • 掌握薪酬成本控制的途径
  • 课程内容
    • 薪酬竞争性（吸引保留目标）
      • 分析指标-基于外部竞争比率
        • 释义
          • 当我们用本公司员工的工资水平和外部市场数据进行比较的时候，就可以计算出本公司工资的外部竞争力水平。因此，一般称为外部竞争力分析
        • 计算公式
          • 外部竞争比率 = 内部员工工资 / 外部市场工资
          • 这里的“外部市场工资”可以选取薪酬调研报告里的不同数字，如50分位、75分位或者平均数等。
        • 计算结果
          • 外部竞争比率大于 1，说明员工工资高于外部市场薪酬数据
          • 外部竞争比率等于 1，说明员工工资等于外部市场薪酬数据。
          • 外部竞争比率小于 1，说明员工工资低于外部市场薪酬数据。
        • 指标价值
          • 外部竞争力分析，可以分析单个岗位员工的薪酬，也可以分析不同部门、不同层级的员工整体的竞争力。
        • 案例
          • 从整体看，外部竞争力水平都小于1.表明以上岗位员工工资低于外部市场薪酬数据。
    • 薪酬公平性（公平目标）
      • 分析指标-基于薪酬中位比率
        • 释义
          • 在薪酬结构内对员工工资进行比较分析
        • 计算公式
          • 薪酬中位比率=员工工资/薪酬级别的中点值
        • 计算结果
          • 大于1,说明员工工资高于薪酬级别中点值。
          • 等于1,说明员工工资等于薪酬级别中点值。
          • 等于1,说明员工工资等于薪酬级别中点值。
        • 指标价值
          • 用员工的工资和该级别薪酬结构的中点值进行比较。可以比较不同部门、不同级别员工的工资总体水平。
        • 案例
    • 薪酬激励性（激励目标）
      • 分析指标-基于薪酬总额的各类构成
        • 浮动部分占比相对越大，薪酬激励性越强。奖金、提成占比越大，激励性相对越强。
      • 分析指标-基于薪酬成本动态指标
        • 指标及计算公式
          • 薪酬总额增长率
            • 薪酬总额增长率=（本期薪酬总额-上期薪酬总额）/上期薪酬总额×100%
          • 人均薪酬增长率
            • 人均薪酬增长率=（本期人均薪酬-上期人均薪酬）/上期人均薪酬×100%
          • 增薪幅度？
            • 增薪幅度=（本期平均薪酬水平-上期平均薪酬水平）/上期平均薪酬水平×100%
        • 指标价值
          • 三个指标能动态反映组织薪酬的变化趋势，对比连续几年的这三个指标参数，能发现组织薪酬的变化趋势。
          • 这三个指标数值越大，表明组织总体薪酬成本增长越快，薪酬激励性也越好。
          • 但是相对的组织薪酬成本压力也越大。应适当控制
          • 薪酬增长率要低于组织销售额增长率和利润增长率。
    • 薪酬效率性（效率目标）
      • 分析指标-基于预实差异状况
        • 释义
          • 实际支出薪酬与薪酬预算的比较
        • 指标及计算公式
          • 薪酬总额预实差异率
            • （周期内实际薪酬总额-薪酬总额预算）/薪酬总额预算
          • 人均薪酬预实差异率
            • （周期内实际人均薪酬-人均薪酬预算）/人均薪酬预算
          • 薪酬占销比预实差异率
            • （周期内实际薪酬占销比-薪酬占销比预算）/薪酬占销比预算
          • 工资包预实差异率
            • （周期内实际工资包总额-工资包总额预算）/工资包总额预算
          • 奖金包预实差异率
            • （周期内实际奖金包总额-奖金包总额预算）/奖金包总额预算
          • 提成包预实差异率
            • （周期内实际提成包总额-提成包总额预算）/提成包总额预算
          • 福利包预实差异率
            • （周期内实际福利包总额-福利包总额预算）/福利包总额预算
        • 指标价值
          • 反映预算与实际支出的状况。差异率越大代表薪酬成本控制能力越弱。
      • 分析指标-基于薪酬成本静态指标
        • 薪酬总额
          • 计算公式
            • 薪酬总额=工资包+奖金包+提成包+福利包
          • 指标价值
            • 反映了组织用于雇用员工所投入的总体薪酬规模水平。
        • 人均薪酬
          • 计算公式
            • 人均薪酬=员工薪酬总额/员工平均人数
            • 员工平均人数=(期初人数+期末人数）/2
          • 指标价值
            • 反映组织员工的收入水平。
            • 也反映出该组织员工的平均薪酬水平和组织在劳动力市场中的竞争力。
      • 分析指标-基于薪酬成本效益的指标
        • 薪酬费用率
          • 计算公式
            • 薪酬费用率=（组织薪酬成本总额/组织销售收入总额）×100%。
          • 指标价值
            • 薪酬费用率反映薪酬成本占总销售收入的比重， 即薪酬成本占销售收入比率。
            • 薪酬费用率越低，表明组织薪酬投入的产出效益越高。
        • 薪酬成本占总成本比率
          • 计算公式
            • 薪酬成本占总成本比率=（薪酬成本总额/总成本）×100%
          • 指标价值
            • 反映了总成本中薪酬成本的含量，即反映了企业薪酬成本与物耗成本的比例关系。
            • 该比率过高，说明组织运营的总支出中用于人工的支出过多。
        • 反映薪酬成本投入效率的指标
          • 指标及计算公式
            • 薪酬成本利润率
              • 薪酬成本利润率=（企业利润总额/企业薪酬成本总额）×100%
            • 薪酬成本产出系数
              • 薪酬成本产出系数=增加值总额/薪酬成本总额
            • 薪酬成本销售收入系数
              • 薪酬成本销售收入系数=销售（营业）收入总额/薪酬成本总额
          • 指标价值
            • 上述三个指标能直观地反映薪酬成本投入与利润水平、增加值、销售额之间的函数关系，对分析薪酬成本投入的经济效益和判断薪酬水平是否合理有重要作用。
    • 薪酬管控的途径
      • 方法一：通过调整薪酬水平控制薪酬成本
        • 对薪酬的控制，最主要的是对薪酬水平的控制。通过改变调整薪酬水平可以直接控制薪酬成本。
      • 方法二：通过调整薪酬结构控制薪酬成本
        • 通过调整薪酬组成部分和固浮比来控制薪酬成本，可变薪酬相对于基本薪酬所占的比例越高，企业薪酬成本的变化余地也就越大，而管理者可以采取的控制预算开支的余地也就越大。
      • 方法三：通过控制员工人数控制薪酬成本
        • 企业可通过减少员工人数来控制薪酬成本。企业减少员工人数的最直接措施是裁员。裁员可以使企业在很短时间内迅速降低员工人数，但短期内成本会加剧，会削弱员工的工作积极性和组织忠诚度。

第一讲 全面理解薪酬管理

• 学习目标
  • 掌握薪酬核心激励理论及“四叶草”激励模型；
  • 了解薪酬的内涵和功能及薪酬管理的内涵；
  • 掌握薪酬设计的基本框架及薪酬日常管理的内容；
  • 理解薪酬与人力资源其他模块的联动关系
• 课程内容
  • 员工激励的核心理论
    • 马斯洛需求层次理论
      • 马斯洛需要层次理论亦称“基本需要层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将需要分为5种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理需要、安全需要、情感和归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。
        • 5个需求、3个阶段及每个极端的关键词； 低级和高级阶段无优劣之分，只是先后顺序不同
    • 赫茨伯格的双因素理论
      • 双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
        • 涨薪只是在保健因素上发力，员工内驱力的提高要依靠激励因素
  • “四叶草”激励模型
    • 票子-保健因素
      • 物质激励：是指运用物质手段使受激励者得到物质上的满足，调动其积极性、主动性和创造性。
    • 面子-激励因素
      • 精神激励：即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效认可、提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度等。精神激励是物质激励的补充而非完全替代物。
    • 位子-激励因素
      • 升职激励：是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。包括畅通的职业晋升通道、发展通道等。
    • 乐子-保健&激励因素
      • 温馨融洽的团队氛围：创造良好的工作氛围能使员工快乐、有效的工作。创造良好的工作环境和工作氛围对提高员工的工作效率，增强员工的认同感和归属感非常重要。
  • 薪酬的内涵与功能
    • 薪酬的内涵
      • 即员工由于付出劳动而从组织那里所获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。（现金收入）
    • 薪酬的功能
      • 战略导向功能
        • 薪酬管理的结果能支撑到公司战略的落地和执行；利刃的功能
      • 增值功能
        • 员工通过提供劳动和服务使企业获得收益，当企业收益高于支付的员工薪酬时，就实现了企业增值功能
      • 激励功能
        • 薪酬的核心功能，有效的薪酬管理能影响到员工的工作态度、工作行为以及工作绩效，合理的薪酬带来更高的工作绩效
      • 稳定功能
        • 企业通过薪酬在吸引和保留人才、确保组织人力资源队伍稳定方面发挥作用
      • 分选功能
        • 通过薪酬更好的筛选、甄选员工，更好的吸引、留住与组织匹配的员工，淘汰与企业不太匹配的员工；一般通过薪酬核定（入职定薪、晋升定薪）及绩效工资设置两个环节来实现这个功能
      • 企业视角
      • 补偿-保障功能
        • 提供劳动、服务所投入的时间和体力、脑力的补偿，保障其基本生活，员工安全感的来源
      • 信号功能
        • 每次薪酬变革过程中员工都会通过薪酬改革的方向、动作来揣摩企业管理变化的信号
      • 价值实现功能
        • 薪酬水平的高低反映员工在企业的价值地位，高薪酬水平激励员工价值的实现；例如年终奖后员工离职
      • 员工视角
  • 薪酬管理
    • 薪酬管理的内涵
      • 薪酬管理指的是企业针对所有员工所提供的劳动和服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
    • 薪酬管理体系
    • 薪酬日常管理
      • 薪酬三核
        • 薪酬核定
          • 横向：入职定薪和晋升定薪
          • 纵向：薪酬等级和薪酬薪档的核定
        • 薪酬核算
          • 核算逻辑
            • 合法合规要求
        • 薪酬核发
          • 方式：现金还是非现金？打卡还是不打卡？
          • 金额：全额发放还是分批发放？发放比例？
      • 薪酬调整
        • 水平调整
          • 普调
          • 个调
        • 机制调整
      • 薪酬分析
        • 薪酬数据统计
        • 薪酬数据分析
    • 薪酬管理与人力资源其他模块的联动关系

第二讲 薪酬调查与诊断

• 学习目标
  • 了解薪酬调查的的内涵；
  • 掌握薪酬调查的目的、内容和方法；
  • 了解薪酬诊断的内涵及必要性；
  • 掌握薪酬诊断的九个维度和诊断程序；
  • 掌握薪酬诊断报告的编写方法和诊断结果应用
• 课程内容
  • 薪酬调查
    • 内涵
      • 薪酬调查是指通过一系列专业的方法和工具，收集薪酬相关信息、对各类信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考的过程。
    • 内部薪酬调查
      • 调查目的
        • 了解企业内部员工对于薪酬体系和薪酬管理的满意程度。
        • 了解企业内部员工对于企业薪酬相关管理的意见与建议。
        • 与外部薪酬调查结果相结合，验证市场薪酬变化对企业薪酬水平的影响。
        • 预测企业人才流动与核心人才流动的可能。
        • 帮助企业管理者决策是否调整薪酬策略、薪酬制度。
      • 调查内容
        • 对薪酬水平的满意度；
        • 对薪酬公平性的满意度
        • 对薪酬导向性的满意度；
        • 对薪酬清晰度的满意度；
        • 对薪酬激励性的满意度；
        • 对薪酬可信度的满意度；
        • 对公司福利的满意度；
        • 对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；
        • 对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度；
      • 调查方法
        • 问卷调查表
        • （电话）面谈法
          • 1 您觉得公司薪酬水平和同地区、同行业相比，是否具有竞争力？竞争力体现在哪些方面？ 2 您觉得公司的薪酬制度是否公平？如果不公平，哪些方面不公平？ 3 您觉得关于公司薪酬核定的规定与核定的流程是否合理？如果不合理，是有哪些方面不合理？ 4 您觉得关于公司薪酬核算的规定和核算的流程是否合理？如果不合理，是有哪些方面不合理？ 5 您觉得关于公司薪酬核发的规定和核发的流程是否合理？如果不合理，是有哪些方面不合理？ 6 关于未来的薪酬管理，您有何建议？（可从薪酬水平、薪酬模式、薪酬结构、薪酬实施等多方面来谈）
        • 资料研习法、数据分析法
        • 小组座谈会法（较少）
      • 案例
        • 管理层薪酬访谈提纲
        • 薪酬满意度调查问卷
    • 外部薪酬调查
      • 调查目的
        • 掌握市场薪酬水平、结构及趋势；
          • 子主题
        • 确定企业薪酬在市场薪酬中的位置；
        • 明确企业薪酬调整的方向。
      • 调查内容
        • 本地区薪酬平均水平
        • 同行业关键职位的薪酬水平， 一般包括最低值、中位值和最高值。
        • 同行业通行的薪酬结构
        • 薪酬动态与趋势
      • 调查方法
        • 委托专业薪酬调查机构调查
          • 关注数据来源：企业内部薪酬数据or招聘网站平台收集的数据？
          • 关注数据样本数
        • 收集部分权威部门发布的薪酬数据
          • 集团公司不同地区薪酬差异系数等
        • 专业机构公开的薪酬数据
        • 招聘过程中薪酬信息收集
      • 薪酬分位值
        • 定义：薪酬分位值反映企业在市场中的薪酬水平状态
        • 分类
          • 10分位：表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平：
          • 25分位：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平；
          • 50分位：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平：
          • 75分位：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平；
          • 90分位：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。
  • 薪酬 诊断
    • 薪酬诊断的内涵
      • 薪酬诊断是指综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平的过程。
    • 薪酬诊断的九个维度
      • 01-战略支撑性诊断
        • 薪酬策略与发展战略匹配程度
        • 薪酬策略与组织战略匹配程度
        • 关键人才、战略部门薪酬倾向性
      • 02-薪酬结构性诊断
        • 总体薪酬固浮比
        • 不同层级的薪酬固浮比合理性分析
        • 前、中、后端部门薪酬固浮比
      • 03-薪酬经济性分析
        • 对标标杆企业
        • 对标行业平均水平
        • 薪酬总额与公司收入之间的变动关系
      • 04-薪酬规范性诊断
        • 薪酬付薪原则和薪酬动态调整机制
        • 薪酬制度完整性和描述规范性
        • 薪酬管理机制（核定、核算和核发）
      • 05-薪酬合规性诊断
        • 工资合规性
        • 法定福利、津贴合规性
      • 06-薪酬公平性诊断
        • 薪酬与岗位价值匹配程度
        • 薪酬与层级匹配程度
        • 直接创造价值与非直接创造价值差异
      • 07-薪酬激励性诊断
        • 激励层次（激励丰富性）
        • 薪酬动态调整状况
        • 长期激励与短期激励
      • 08-薪酬竞争性诊断
        • 关键岗位薪酬市场分位值
        • 人均薪酬与社平工资对标
      • 09-薪酬满意度
        • 要保障大部分员工在看法或感知上对公司的薪酬感到满意
    • 薪酬调查诊断的程序
      • 01-确定诊断调查方案
        • 确定诊断维度
        • 确定调查目的
        • 确定调查内容
        • 确定调查方法
      • 02-组织调查与信息收集
        • 组织内部调查 （调查问卷设计、发放与回收、原始资料收集、员工访谈）
        • 组织外部调查（渠道选择、信息收集）
      • 03-调查分析与诊断
        • 分析与诊断（诊断维度、当前现状，出现的问题，改善建议）
      • 04-编写调查诊断报告
        • 薪酬调查诊断报告的构成
          • 正文
            • 概述：诊断目的、诊断对象、诊断原则、诊断说明
            • 诊断建议：薪酬诊断九个维度详细分析及建议
          • 附件
            • 原始样本：调查问卷、访谈提纲等、回收问卷
            • 统计报表：数据统计表
      • 05-诊断调查结果应用
        • 全盘薪酬改革
          • 企业薪酬改革是企业统筹解决薪酬问题的最有效途径，也是需要谨慎使用的方式。
          • 薪酬诊断结果将成为薪酬改革的重要参考依据。薪酬诊断也是薪酬改革的基础。
        • 局部薪酬调整及紧急问题处理
          • 企业定期或不定期地对薪酬水平、薪酬结构、薪酬要素进行某些方面的调整是必需的，这是动态化管理的需要。
          • 薪酬诊断结果将成为薪酬局部调整和一些紧急薪酬问题处理的重要依据。