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人力资源管理第一章知识梳理
高级人力资源管理师认证考试复习指南！下图为人力资源管理第一章战略规划的思维导图，梳理了战略性人力资源管理、人力资源战略规划、企业集团组织、企业集团管控等内容的脉络。
编辑于2019-03-27 07:27:17
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人力资源规划
战略性人力资源管理
理论产生、演变
经验管理
1890年以前
欧文：现代人事管理之父
最早的工作绩效评价系统
泰勒：科学管理之父
科学管理原理奠定了现代HR，构建激励性工资报酬制度
科学管理
1890-1924年
现代管理
关注人的心理需求、行为科学研究、各种现代管理理论VS泰勒关注效率，引起工人不满。
1924-1945年：行为科学前期
1924年，梅奥，霍桑实验，社会人、人际关系学说
1945-1949年：行为科学后期
1949年，芝加哥会议，提出“行为科学”替代人际关系学
1949年以后，现代管理理论
后现代管理
1960年以后
旧三论
系统论、控制论、信息论
新三论
耗散结构论、协同论、突变论
三个发展的阶段
传统人事管理空空
20世纪20-50年代后期
工作职能
录用、开发、维持、使用
变化内容
1. 人事管理制度化
2. 管理范围扩大化
3. 专职的人事主管和部门
4. 企业雇主认知变化
现代人力资源管理 替代传统人事管理
“传统人事管理”与“人力资源管理”的5种差异： 1.计划性质：短单急战 VS 长整先战 2.员工关系：统一机械无差别低信任度 VS 积极灵活承认差异高信任度 3.管理制度：外控 VS 自控 4.管理目标：成本最小化 VS 效益最大化 5.管理人员定位：专家实行专案性管理 VS 专业人员与直线经理全面整合
20世纪60-70年代
1. 管理范围继续扩大
2. 除了人事部门，各级直线主管也必须负责HR工作
3. 人事管理关注内部员工和外部社会
4. 人力资源开发的新观念
现代人力资源管理 初阶→高阶
20世纪80年代后
独立学科、最终取代传统人事管理
主导地位
普遍重视
中心与重点
战略性人力资源管理阶段
特点与基本特征
主要特点
全新管理理念
系统管理过程
突出HR的方向性、整体性、时空性和规划性
发展更高阶段
对管理人员和直线主管提出了更高更新要求
基本特征
分析HRM的基本特征，正确把握“战略性人力资源管理”与"企业人力资源战略规划"的区别和联系
HRM系统是企业总战略的重要支持系统
集成多学科（五种理论）
一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论
HR管理部门性质和功能的转变

3个过程
单一行政管理（人事管理）→整体专业性管理（人力资源管理） →综合系统性战略管理（战略性人力资源管理）
4个转变
组织性质转变
参谋→双重领导→决策
管理角色转变
行政管理专家→员工领跑者
变革的代理人→企业经营战略伙伴
管理职能转变
纵向：经营性→战略性
横向：员工生活→社会责任
管理模式转变
交易性→方向性
用正确的方法做好事情； 用正确的方法做正确的事情。
突出
管理的开放性和适应性
管理的系统性和动态性
管理的针对性和灵活性
衡量标准的确立
1. 基础工作的健全程度
2. 组织系统的完成程度
3. 领导观念的更新程度
4. 综合管理的创新程度
5. 管理活动的精确程度
人力资源战略规划空
企业发展战略
企业总体战略层次
总体战略
1.总体战略，公司战略，最高层次战略：公司内资源配置，开拓新事业，进入新领域，涉及公司财务资金，组织结构变革创新。 2.业务战略，竞争战略，经营战略：公司的二级战略或属于事业部层次战略。 3.职能战略：涉及公司各个职能部门（生产、技术、人事、财务、供应等）。
公司战略，最高层次战略：公司内资源配置，开拓新事业，进入新领域， 涉及公司财务资金，组织结构变革创新。
业务战略
竞争战略，经营战略：公司的二级战略或属于事业部层次战略。
职能战略
技术开发型的长期发展战略
注重机器设备更新
人力资源型的中短期发展战略
强调人力资源开发
企业战略一般特点
目标性，全局性，计划性，长远性，纲领性，应变性、竞争性和风险性
人力资源战略规划 意义与构成空
意义
1. 明确未来HRM的重点
2. 有利于界定环境与空间
3. 保持企业长期优势
4. 增强领导的战略意识
5. 有利于全体员工树立奋斗目标
构成分类
按时限：
长期、中短期
按性质：
吸引、参与、投资
按层级和内容：
1. HR总体发展战略
2. 组织变革与创新战略
3. 员工培训开发战略
4. 专才培养选拔策略
5. 员工招聘策略
6. 绩效管理策略
7. 薪酬福利与保险策略
8. 员工激励与发展策略
9. 劳动关系管理策略
企业经营策略 人力资源策略

企业竞争策略

定义：从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施， 使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。
它的独特性
受到消费者的青睐与普遍认可
廉价型竞争策略
独特型竞争策略
创新竞争策略
优质竞争策略
人力资源策略
美国康奈尔大学研究报告 
吸引策略
对应 廉价产品策略
泰勒制的科学管理模式
特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金
官僚式+市场式
参与策略
对应 优质产品策略
日本企业管理模式
特点：权利下放、参与管理、员工归属感
家族式+市场式
投资策略
对应 创新产品策略
IBM公司投资策略模式
特点：重视人才储备和人力资本投资
发展式+市场式
人力资源战略规划 影响因素分析
外部环境
劳动力市场的完善程度
政府劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用
内在环境
企业文化

发展式
强调创新创业
灵活性+外向型（高新科技企业）
市场式
强调市场导向
稳定性+外向型（适用所有企业）
官僚式
强调规章制度
稳定性+内向型（科学管理企业）
家族式
强调人际关系
灵活性+内向型（日本传统企业）
生产技术
财务实力
人力资源发展战略 模式选择与评析
内外环境分析
外部
社会环境
经济、政治、科技、文化、教育等发展状况和总趋势
劳动力市场
四大支持系统分析
就业与保险体系
劳动力的培训开发体系
中介服务体系
法律法规体系
功能的分析
劳动力市场覆盖率、流动率、流动结构分析
劳动力供给来源分析
地域特点、员工素质、流动率和稳定性
劳动人事法律环境
同行业劳动力供需
竞争对手分析
内部
HR现状
HR规章制度
企业组织结构
企业文化
战略模式选择

1. 进攻型战略
机会+内部优势
2. 多样型战略
威胁+内部优势
3. 防御型战略
威胁+内部劣势
4. 扭转型战略
机会+内部劣势
评议六方面空
一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题， 还需要从六个方面做出全面评议和综合平衡，才能保证人力资源战略 的整体性、一致性和正确性。
1. 人员招募、甄选、晋升和替换的模式
2. 员工个体与组织绩效管理的重点
3. 员工薪资、福利与保险制度设计
4. 员工教育培训与技能开发的类型
5. 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划
6. 企业内部组织整合、变革与创新的思路
HR发展规划 结构设计
定义：从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、 战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
概念：应当充分体现基本要素的统一性和综合性。
信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；
远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；
任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；
目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位；
策略是实现战略的具体措施和办法。
HR战略规划 实施与评价
规划的实施
1. 认真做到组织落实
2. 实现企业内部资源的合理配置
3. 建立完善内部战略管理的支持系统
4. 有效调动全员的积极因素
5. 充分发挥领导者的战略实施中的核心和导向作用
评价与控制
1. 确定评价的内容
2. 建立评价衡量标准（岗位和适度、满意度等）
3. 评估实际绩效
4. 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
企业集团 人力资本战略
人力资本 基本特征
1. 是一种无形资本
2. 具有时效性
3. 具有收益递增性
4. 具有累积性
5. 具有无限的创造性
6. 具有能动性
7. 具有个体差异性
人力资本管理 研究对象
广义
董事、经理班子、企业内部各个层级的技术人员、管理人才和所有职工
狭义
经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才
人力资本管理 内容
1. 人力资本的战略管理
2. 人力资本的获得与配置
3. 人力资本的价值计提
4. 人力资本投资
5. 人力资本绩效评价
6. 人力资本激励与约束机制
人力资本管理 层次结构
集团总公司董事会→集团总公司经理班子的监督与管理
集团经理班子→集团公司企业内部人力资本的管理
集团公司→成员企业董事会及其他人力资本的管理
成员企业内部的人力资本管理
母公司对一级或多级子公司人力资本的管理
人力资本战略 制定
基本方法
双向规划过程
并列关联过程
单独制定过程
行动计划
既是实施战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准
资源分配
主要方式是制作预算
人力资本战略 实施模式
指令型
高层领导直接指挥制定战略，强制下级执行
缺点：战略制定者和执行者分离，下级缺乏积极性
变革型
高层经理重点考虑战略的实施问题，推进改革
缺点：过分强调体系结构，失去灵活性，适用于较大的企业集团
合作型
强调发挥集体智慧，集团高管参与战略制定、实施和控制的各个阶段
缺点：高管意见不同意，最后战略是折中产物，适用于复杂又缺少稳定性环境的企业
文化型
强调企业集团所有员工参与战略的制定与实施
缺点：对员工素质要求高，耗费大量人力、物力、财力，容易掩盖不足和问题
增长型
自下而上的过程，高管如何激励下级创造性地制定和实施战略
缺点：对总经理要求很高，制定实施过程中需要对下级建议进行正确评价、取舍
企业集团管控
企业集团管控定义
集团管控即企业集团的管理控制，即集团公司管理
管控模式的含义空
管控模式指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受并能参照执行的行为方式
管控模式和管理体制是形式与内容的关系
狭义指总部对下属企业的管控模式
广义不仅包括狭义的具体管控模式，还包括公司治理结构确定
内容
管控基础、管控体系、职能与业务管控、管控机制、管控环境
集团管控基本模式
财务管控型
总部负责集团资本运营，下属企业只要达成财务目标，相关性很小
战略管控型
总部负责集团财务、资产运营和整体战略规划，下属企业制定自己的战略规划并提出预算
运营管控型
庞大的集团总部，无所不管，权力集中，下属企业只负责执行。上有头脑，下有手脚
企业集团组织
定义分类
概念定义
在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过 产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体
主要分类
卡特尔
生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议 而形成的契约式垄断销售联合体，1965年德国
协议形成契约式垄断销售联合体
辛迪加
同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，德国
签订产品销售和原料采购协议的供销联合体
托拉斯
生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人 变为托拉斯的股东，原公司法人地位取消，以托拉斯的分公司形式存在，1882年美国
合并组成，企业主变股东，原公司法人地位取消，成为托拉斯分公司
康采恩
将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，以其中实力最强的一个或几个大企业 或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而 形成庞大的企业联合体，但都是独立法人。
资本主义高度发达的产物，它是最近似于现代企业的垄断组织，1920年德国
康采恩各个企业法律上是独立的，具有法人资格，但生产经营必须服从核心的统一领导
康采恩是现代企业的雏形，但不代表现代企业集团。因其含有自上而下控制，不符合战后企业集团
基本特征
多个法人企业组成的企业联合体
以产权为主要连结纽带
以母子公司为主体
具有多层次结构
核心层
核心企业（集团公司、母公司）
紧密层
控股层企业（全资子公司、控股子公司）
半紧密层
参股层企业
协作层企业
松散层
二级子公司、关联公司
主要作用
1. 推动国家产业结构调整的主导力量
2. 是国家创新体系的支撑体系
3. 市场秩序的自主管理者
4. 具有维护国家战略主权的战略作用
独特优势
1. 规模经济优势
2. 分工协作优势
3. 集团舰队优势
4. 垄断优势
5. 无形资源共享优势
6. 战略上的优势
7. 扩大组织规模的优势
8. 技术创新优势
产权结构
两个层次
法人股东和个人股东之间的结构
法人股东内部结构
设计目的
为了对公司进行控制、为了选择公司的治理结构
治理结构
股东大会、董事会、经理班子、监事会的权力分配
股东大会
1. 最高权力机构
2. 闭会期间，决策权利交给董事会
董事会
1. 常设权力机构和经营管理决策机构
2. 决定公司一切重大问题，包括执行机构人员聘任设置
经理班子
1. 受聘于董事会
2. 董事会的管理代理人，委托代理关系
3. 对经理人员激励和约束是现代企业治理重要课题
监事会
1. 公司经营监督机构，对股东和股东大会负责
2. 股东大会选举产生，无股东大会，出资股东直接委派
3. 与董事会地位相同，强化了监督权利
4. 财务检查审核权，对董事会和经理人员的业务有检察权
5. 不参与具体经营，但可对玩忽职守者提出罢免
股东（法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督、评价的制度安排
对经理人员的激励约束机制设计和实施
企业出现危机时，法人股东的行为方式
管理体制
管理体制的特点
1. 管理活动的协商性
2. 管理体制的创新性
3. 管理内容的复杂性
4. 管理形式的多样性
5. 管理协调的综合性
6. 利益主体多元性和多层次性
内部民主与监督
1. 坚持等价交换原则
2. 坚持共同协商、适当让步原则
3. 集团整体和成员企业利益统一原则
4. 坚持平等互利原则
主要类型与结构
欧美
母公司→子公司→工厂
集团本部→事业部→工厂
日本
经理会→公司→工厂
集团会长→营运委员会→子公司→工厂
国外企业集团 管理体制特点
组织严密性
因地制宜性
重视人的作用
组织结构
组织是指为了达到某些特定的目标，由分工与合作以及不同层次的权利 和责任制度构成的人的集合。 组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的 关系形式。
含义
企业集团内部各成员企业间相互作用的联系方式和关系形式
组成
职能结构、层次结构、部门结构、职权结构
基本类型
企业空空
U型组织结构
一元结构，最基本结构，管理层级集中控制 直线制、职能制、直线职能制
H型组织结构
控股公司结构，严格上应是企业集团的组织结构 优点：母公司、子公司均为独立法人，无需承担债务，降低经营风险 缺点：母公司不能直接行政指挥，要通过股东大会和董事会，双重纳税
M型组织结构
当前最常见、最复杂的组织结构，分为事业部制和矩阵式两种模式 企业最高管理层在资金分配、人事安排、企业发展战略上最终决策 事业部负责日常经营决策，自主经营
企业集团
直线职能制
对下属机构控制能力较强，权利较为集中，适应业务种类较为单一
控股子公司制
对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司
事业部制
其实用型和集权程度介于上述两者之间
企业集团 组织结构 三个层次
核心企业
美国、英国、德国、日本的大财团核心是银行
法国、韩国、中国企业集团和日本独立系集团核心是特大企业
控股子公司
垂直、水平、混合的三种形式
美国财团成员1%以上控股
日本、法国50%以上控股 采取事业部制
协作（关系）公司
拥有一定控股
提供银行贷款
欧美、日本财团常用
主导产品零部件的外发配套加工
法、德企业常用
联结方式
层层控股型
依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股
环状持股型
相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职
资金借贷型
以资金借贷关系为纽带对企业实行控制
影响因素
外在因素
市场竞争
反垄断法
产业组织政策
控制市场结构
控制市场行为
直接改善不合理的资源配置
内在因素
共同投资
加强联结、排斥他人
经营范围
横向扩张、纵向扩张与产业多元化
股权拥有
对发展重点实行更多控股
变化趋势
生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）
技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）
原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛）
集团总部 组织结构
发展趋势
服务功能外包
战略等功能强化
提高总部影响力
设计原则
战略导向原则
流程质量原则
基于母子公司原则
总部职能定位
五个中心：战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心
企业集团 职能部门 设计
依托型
两块牌子，一套人马
优点：
减少管理层级，精简机构和人员，提高效率
集团总经理和各职能机构彼此熟悉，容易开展工作 集团公司、核心企业可作为成员企业的坚实后盾
较大的权威性，容易协调指挥各成员企业
缺点：
工作任务繁重，工作量大，容易造成失误
由于习惯等因素，容易忽视其他成员企业的利益 或者怕说偏袒本企业，而不敢果断处理问题
独立型