管理学（周三多-五）第五章

这是一篇关于管理学（周三多-五）第五章的思维导图，主要内容包括：预测、决策与管理方法。

管理学（周三多-五）第五章

预测、决策与管理方法

决策与决策理论

决策的特征

目标性；可行性；选择性；超前性；过程性；科学性

决策理论

古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人"假设提出的

主要内容

1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报; 2.决策者要充分了解有关备选方案的情况; 3. 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行; 4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

古典决策理论假设，决策者是完全理性的，忽视了非经济因素在决策中的作用

行为决策理论

20世纪50年代；西蒙（管理就是决策）

“有限理性”标准和“满意度"原则

影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等

主要内容

1.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的； 2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响； 3.决策者选择的理性是相对的； 4.决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险 5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案

了解

决策的定义

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会；决策的核心是选择

熟悉

决策的原则/准则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

决策最优必须具备以下条件，缺一不可； 1.获得与决策有关的全部信息（信息有限） 2.真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案 3.准确预测每个方案在未来的执行结果

熟悉

决策的依据：适量的信息

信息的数量和质量直接影响决策水平

熟悉

决策的类型

了解

按决策的重要程度分

战略决策

根本性决策；解决的是“干什么”的问题？是事关企业兴衰成败，具有方向性，全局性，长远性的大政方针的政策；对组织最重要，一般高层管理者参与

战术决策

又称管理决策或策略决策；是执行决策；解决的是“如何干”的问题，属于战略决策执行过程中的具体决策，具有局部性，较短时期内的具体活动方式的决策

业务决策

又称日常管理决策；又称执行性决策，是日常生活中的决策

按决策主体划分

集体决策

优点：更大范围汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能做出更好的决策 缺点：从众效应；花费时间多；责任不明确

个人决策

个人决策的优缺点和集体相反；因此二者应结合使用

按决策的重复程度划分

程序化决策

非程序化决策

程序化决策：又称常规决策或重复决策，指经常重复发生；对例行问题进行决策；一般较低层的管理者处理（照方抓药） 非程序化决策：具有极大偶然性，随机性，又无先例可循；具有极大不确定性；多见于高层管理者，对例外问题进行的决策

了解

按决策的环境的可控程度分

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

一定会发生；概率为1，已知是确定性 概率已知是风险性; 概率未知是不确定性

按决策需要解决的问题/起点分

初始决策

追踪决策

初始决策：零起点决策 追踪决策（大部分）：特征；回溯分析，非零起点；双重优化

按决策时间长短分

长期决策

短期决策

长期决策是长远性、全局性的重大决策，5年长期规划，大于等于5年 短期决策是短期、局部性的，一般小于1年

熟悉

决策过程【朕命你选杏（鲍）菇】

诊断问题（识别机会）→ 明确目标 → 拟定方案 → 筛选方案 → 执行方案 → 评估效果

长期目标（5年）通常用来指导组织的战略决策；中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标通常用来指导组织的业务决策；通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案； 决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程

掌握并运用

决策的影响因素

环境因素

环境的稳定性

环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的中低层管理者（基层）进行 环境剧烈变化的情况下，决策一般由高层管理者进行

市场结构

垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想

买卖双方在市场的地位

卖方市场条件下，卖方在市场居于主动、主导地位，组织决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力 买方市场条件下，卖方在市场居于被动、被支配地位，各种决策的出发点是市场需求情况

组织自身的因素

组织文化

保守型组织文化、进取型组织文化

组织的信息化程度

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上

组织对环境的应变模式

随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式

决策问题的性质

问题的紧迫性

时间敏感型决策（时间紧迫）对速度的要求高于质量要求； 知识敏感型决策（时间不紧迫）对质量的要求高于速度的要求（大多数）

问题的重要性

重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导者亲自决策 越重要的问题越有可能由群体决策 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱

决策主体的因素

个人对待风险的态度

风险厌恶型；风险中立型；风险爱好型

个人能力

决策者对问题的认识能力越强；决策者获取信息的能力越强；决策者的沟通能力越强

个人价值观

组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分

决策群体的关系融洽程度

影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策的成本

熟悉

决策方法

定性决策方法（主观决策方法）（有关活动方向选择的方法）

集体决策方法

头脑风暴法

创始人：奥斯本

特点是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路；倡导创新思维；1~2小时；5~6人

原则

1.各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；（拒绝批评/会后批评） 2.建议不必深思熟虑，越多越好； （以量求质） 3.鼓励独立思考，奇思妙想；（自由奔放去思考） 4.可以补充完善已有的建议（鼓励盗用别人的构思，借题发挥，见解无专利）

名义小组技术/名义群体法

前提：大家对问题性质的了解程度有很大差异或彼此的意见有较大分歧 过程：（1）先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息（2）小组成员各自先不通气独立的思考，提出决策建议（3）召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案（4）小组成员对全部备选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考

德尔菲法/德尔菲技术

兰德公司提出的：（专家意见法/专家预测法）用于听取专家对某一问题的意见

步骤

1.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 2.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。 3.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论，否则管理者分头与专家联络。 4.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

优点：避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从的多数缺陷 缺点：时间长，费用高

头脑风暴法VS德尔菲法

头脑风暴法：通过会议的形式，邀请专家就某一问题畅所欲言；面谈+畅聊

德尔菲法：一般采取函询的方式向专家征询意见；非面谈+独聊

头脑风暴法VS名义小组技术法VS德尔菲法

相同点：1、都是集体决策，找组员或专家（德尔菲法必须是专家） 2、都是得出参考意见或方案，是有关活动方向选择的方法

不同点：1、意见交换方式（1）头脑风暴法（面对面）（2）名义小组技术法（先背对背，后面对面）（3）德尔菲法（专家背对背） 2、要求和影响不同（1）头脑风暴法（要求不对他人建议做评论，克服制造性方案屈从压力）（2）名义小组技术法（主要解决分歧问题）（3）德尔菲法（主要是克服权威影响）

5W1H

强制联想法; who ，when， where， what，why，how

经营单位组合分析法/波士顿矩阵法（BCG矩阵）

波士顿咨询公司提出；在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度 “瘦狗”：(放弃)；“幼童”：(观望/选择策略)；“金牛”：(维持)四个中带来大量现金流的类型（投入少，收入多）；“明星"：(发展)

政策指导矩阵

壳牌公司; 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 9：大好机会，投资发展，1：尽快放弃

定量决策方法（有关活动方案的决策方法）

确定型决策方法

量本利分析法（又叫保本分析法或盈亏平衡分析法）P100页

通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，从而实现目标的决策方法

销量=固定成本/单价-单价变动成本

目标利润销量=固定成本+目标利润/单价-单价可变成本

做题时要注意单位的换算

不确定型决策方法

决策目标备选方案尚可知，但很难估计各种自然状态发生的概率； 悲观原则决策法（小中取大法/悲观法）选取各个方案的最小值，从被选取的最小值中再选最大值，此最大值对应的方案及是最佳方案 最大收益值（大中取大法/乐观法；风险较大）选取各个方案中的最大值，从被选取的最大值中再选取最大值，此最大值的方案及最佳方案 后悔值原则决策法（最小后悔值法，最小最大后悔值法）：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况中的各方案中的最大收益（也叫理想值）-该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值（横着找最大）（3）选择最大后悔值中最小的方案（竖着找最小）

风险型决策方法

最大期望收益准则

最大期望效用准则

面对小概率事件需要注意的问题

多阶段决策问题与决策树

计算步骤 （1）绘图 （2）计算期望收益值 （3）剪枝决策

决策树法；矩形节点称为决策点；决策点引出的分支称为方案枝；圆形节点称为状态点；从状态点引出的分支叫做状态枝（概率枝） 绘图从根到支，计算从支到根