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决策
这是一篇关于决策的思维导图，主要内容包括：决策的实施与调整，环境分析与理性决策，决策与决策过程。
编辑于2024-05-15 16:41:05
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决策
决策与决策过程
决策及其任务
决策的概念
狭义：是一种行为，是在几种行动方案做出选择
决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案
广义：是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动
前提，是为了解决某个问题，实现一定的目标
条件，有若干可行方案可供选择
需要对方案进行分析比较，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊
结果，在众多可行方案中，选择一个相对满意的行动方案
决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个满意方案的分析判断过程
决策的要素
有形要素和无形要素
决策主体
核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体，如委员会（公司最高层的委员会是董事会）
决策制度
包括决策过程中人员的安排，如职务和职位等
决策方案
指可供决策主体选择的行动方案。备选方案的制定、评价和选择是决策过程的基本环节
组织目标
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向
董事会：（最高层次）宗旨和使命
高层管理人员：战略
中层管理人员：战术目标
基层管理人员：具体作业目标
不确定性情景
指决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分
决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起
确定组织目标和拟定实现目标的总体计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
计划工作中的目标确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策
决策的功能与任务
功能
组织：决策能够为组织确立明确的方向
个体：决策可以激发组织成员的积极性
任务
外部环境：决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化
组织内部视角：决策的任务还包括调整和优化组织管理体系
决策的类型与特征
根据环境可控程度的分类
确定型决策
掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果，常常可以很容易的迅速对各个方案进行合理的判断
风险型决策
虽不能准确地预测出每一备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息，而能预知各备选方案及其结果发生的可能性
不确定型决策
因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或及其结果难以确切估计
根据决策问题的分类
程序化决策
解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题
非程序化决策
处理那些不常发生的或例外的非结构化问题
例外问题是指那些偶然发生的、未遇见过的、性质与结构不明、具有重大影响的问题
根据决策主体的分类
个体决策
群体决策
优点
有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题
能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案
有利于充分利用其成员不同的受教育程度、经验和背景，提高决策时考虑问题的全面性
容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施
有利于使人们勇于承担风险
缺点
速度、效率可能低下
有可能为个人或子群体所左右
可能出现更关心个人目标的情况
决策的类型
决策的特征
目标性
可行性
动态性
整体性
决策涉及组织全体成员
决策内容要兼顾组织各个方面
创造性
无意识审视
直觉
洞察力
验证
创造性思维过程
决策过程与影响因素
决策过程模型
识别问题
找出现状与预期结果的偏离。危机型问题、非危机型问题、机会型问题
诊断原因
确定目标
制定备选方案
评价、选择方案
行动方案的可行性
行动方案的有效性和满意程度
行动方案在组织中产生的结果
实施和监督
决策实际上是一个“决策-实施-再决策-再实施”的连续不断的循环过程，如此往复贯穿于管理活动的始终
决策的影响因素
环境
组织的历史
决策者的特点
组织文化
决策的准则
提高决策效率和效果的准则
重要性原则（效率）
准确性原则（效果）
灵活性原则（效果）
不确定性情境下决策方案选择准则
乐观准则（大中取大）
悲观准则（小中取大）
等概率准则
最小后悔准则（使最大后悔值最小）
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律环境
自然资源环境
具体或微观环境
顾客
那些购买企业产品或服务的个人组织
供应商
组织从外部获取投入的来源
竞争者
与本企业竞争资源的其他组织
管制机构
直接影响和控制企业行为的机构
一些社会公众机构
战略同盟伙伴
组织内部环境
物质环境
组织内部的资源拥有情况和利用情况
文化环境
组织中全体成员共同接受和共同遵守的价值观念及行为准则
环境各层次间的关系
三个层次间有着密切联系
一般环境和具体环境是相对的
一般环境和具体环境可以相互转化
一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的
环境分析的常用方法
一般环境分析法（PEST分析方法）
P：政治与法律环境
E：经济环境
S：社会与文化环境
T：技术环境
具体环境分析方法
“竞争战略之父”迈克尔·波特 五种力量模型
潜在进入者
替代产品
卖方和买方议价实力
行业竞争者
内外部环境综合分析方法（SWOT分析法）
针对环境变化的分析方法
脚本法（情景分析法）
定量脚本法
定性脚本法
理性决策与非理性决策
理性决策
理论基础
亦称科学决策，目标是组织利益最大化，追求最优方案
理论假设：1.明确的组织目标，2.信息完全，确定性决策，3.方案的结果可预估，4.明确的方案评估标准，5.理性的决策者
基本内容
要点
主要环节
明确和界定问题
分析目标极其轻重次序
寻找所有可能的行动方案
预测和评估每个方案的所有可能结果
比较每个方案实现目的和目标的程度
选择能够最大限度的实现目的和目标的方案
行为决策
决策中的行为基础
决策人模式，又称管理人模式。其认为组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础
行为决策理论的发展
行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非完全理性之间，既人是有限理性的
行为决策代表性模型
DHS模型
丹尼尔、赫什利弗尔、苏布拉马尼亚姆
分析决策者对信息的反应程度，更强调过度自信和有偏差的自我归因（归因偏差）
HS模型
宏和斯坦
又称统一理论模型，把研究重点放在不同作用者（决策者）的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面
BHS模型
巴伯瑞斯、黄和桑托斯
将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差
西蒙，有限理性，满意结果，行为特征
非理性决策
渐进决策模型
政治协调模型
领导集体决策模型
价值理性与工具理性的对立
决策方法
决策背景研究方法
决策背景的性质分析
不稳定性
整体性和综合性
复杂性
动荡性（变化性）
环境的变化速度
有关环境的信息和情报的不确定性
管理者制定决策时所考虑的时间期限
决策背景的不确定型模型
二维四象限法 p97
决策背景的分析步骤
明确决策主题
提出假设
收集资料
整理资料
趋势预测和评估
活动方案生成与评价方法
生成方法
5W2H法
why,what,where,when,who,how,how much
头脑风暴法（脑力激荡法） “无奇不有”
无需深思熟虑
鼓励奇思妙想
不许相互评论
可补充已有方案
德尔菲法（反馈匿名函询法）
专家背靠背
强迫联系法
评价方法
定量评价方法与定性评价方法
财务评价方法与非财务评价方法
动态评价方法与静态评价方法
选择活动方案的评价方法
确定型决策
微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法
风险决策和不确定性决策
决策树方法 P100
机会评价框架
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质与特征
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
计划工作的特征
首要性
普遍性
计划工作是管理人员的基础工作之一
计划的类型与作用
根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同
战略计划
战术计划
作业计划
根据计划跨越的时间间隔长短
长期计划
中期计划
短期计划
根据所涉及活动的内容
综合计划
专业计划
项目计划
计划的类型
计划的作用
计划是管理者进行指挥的抓手
计划是管理者实施控制的标准
计划是降低未来不确定性的手段
计划是提高效率与效益的工具
计划是激励人员士气的依据
计划编制的过程与方法
过程
确定计划目标
目标是组织期望达到的最终结果
明确主题
期望达到的数量或水平
可用于测量计划实施情况的指标
明确的时间期限
估量现状与目标之间的差距
在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整
缩小差距
预测未来情况
对未来经营条件、销售量和环境变化所进行预测
从既定的现行计划发展而来的对将来的期望
定性预测方法
定量预测方法
制定计划方案
实施和总结计划方案
方法
滚动计划方法
是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法
目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施
基本思想：“近具体、远概略”
项目计划技术
计划评审技术
甘特图
推进计划的流程和方法
目标管理
含义
基本观点
德鲁克1954年在《管理的实践》中提出
MBO是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
类型
全分解式目标管理
把目标分解到每一个成员
半分解式目标管理
把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标
过程
目标制定与展开
调查研究
目标展开
定责授权
目标实施
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
成果评价
评价工作
实施奖惩
总结经验教训
评价
优点
使员工知道他们所期望的结果
使管理人员通过制定目标及目标完成时间帮助计划工作的开展
改善了上下级的沟通
使员工更加清楚的明白组织的目标
通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
局限性
具体环节的操作比较困难。考核目标很难确定，难以量化
容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成
需要注意目标停滞的危险。一旦进入目标的实施阶段，目标的改变就非常困难
PDCA循环
内涵体系
威廉·戴明
计划（plan)、实施（do)、检查（check）、改进（action）
特点
大环套小环
上升式循环
综合性循环
推动PDCA循环的关键是A（改进）阶段
实施步骤
分析现状，找出存在的问题
分析产生问题的各种原因或影响因素
找出问题所在
针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和进一步推广
提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
预算管理
内涵
是一种计划思想的体现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点
是预测方法的运用
是一种控制手段
类型
按预算的内容
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
按预算控制的力度
刚性预算管理
弹性预算管理
方法
零基预算法
决策追踪与调整
内涵
实质上则是对原来面领的问题重新进行一次决策
特征
回溯分析
非零起点
双重优化
心理障碍
原则
科学性与全面性相结合
相对性与系统性相结合
指挥与授权相结合
可比性与可操作性相结合
任务与关系相结合
程序及方法 P121
综合平衡法
指从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依照系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体
战略是指导全局和长远发展的方针，设计发展方向以及资源分配方针等