《行动教练》把员工带成干将

本书深入研究了西方的专业教练技术，并提供了一套教练式对话的技术和工具。通过大量企业实战案例和现场情境模拟，本书旨在帮助企业实现管理行为的落地和组织绩效的提升，最终形成一套完整的行动教练体系。行动教练专注于员工行为改变，以成果为导向，帮助管理者解决企业经营中的实际问题。同时，它为企业提供了一套可复制的管理工具和方法，持续支持企业激发团队潜能。

《行动教练》 把员工带成干将 作者：季益祥 读书导图：Bree

• 教练的前世今生
  • 案例：谷歌高层员工的成功关键
    • 1做一名好教练
    • 2提升团队实力，权力下方，不事必躬亲
    • 3关注员工的成功和幸福
    • 4注重效率，以结果为导向
    • 5善于沟通，善于倾听团队意见
    • 6帮助员工进行职业规划
    • 7团队目标明确，战略清晰
    • 8账务关键技术技能，能给团队提供建议
  • 教练提高管理效率的秘密武器
    • 关于教练的定义
      • 加尔韦：在一个非压力的环境下，利用一系列引导性的问题而非给予直接的建议与指导的方式来帮助当事人分析和解决他们所面临的问题的行为
      • ICF：教练和被指导者在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方也希望帮助对方去实现这个目标时，才能建立起一种卓有成效的教练关系。
      • 行动教练：教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
    • 对话回应方式
      • 员工地问题都是一样地，不一样的是管理者地回应方式
      • 传统管理者较多地使用过去导向地思维和管理模式
      • 教练型管理者使用地则是未来导向地思维和管理模式
  • 教练、培训师、顾问和导师的区别
    • 教练和培训师最大的不同是，教练的工作是成就他人，让他人有更多的成就感和满足感，让他人感受到：我的存在是非常有价值的
    • 顾问解决现实问题
    • 导师把他的经验传授给你
    • 教练是引导和帮助你自己解决问题
  • 企业教练的起源与发展
    • 提摩西加尔韦率先将教练技术引入企业
    • 企业教练从体育教练的演变，4个特质
      • 成果导向
        • 成就他人
      • 提高他人的专业能力，激发他人的潜能
        • 不越俎代庖
• 行动教练，激发员工潜能
  • 提高组织绩效的行动教练
    • 以西方专业教练精髓为基础，适合中国企业管理者的教练体系
    • 专注于行为改变，以成果为导向，帮助企业解决经营中的实际问题
    • 为企业建立一套可复制的管理工具和方法，持续支持企业激发潜能
    • 教练解决从知道到做到的学习闭环
  • 行动教练与行动学习的区别
    • 都是开发领导力的有效方法
    • 行动教练是一门简单而有效的管理技术，它运用对话来支持员工实现组织目标
    • 行动学习是一个团队在解决实际问题中，边干边学的组织发展技术及流程
  • 英特尔公司的教练文化
    • 学教练，学习如何做教练
    • 被教练，为管理者配备一个教练，接受他人教练自己
    • 教练别人，管理者对下属进行教练
  • 如何成为一名优秀的管理者
    • 拥有个人可支配的时间是卓有成效的管理者的首要任务
    • 不做帮员工背猴子的管理者
    • 行动教练的SET原则
      • S支持
        • 支持被指导者实现组织目标
        • 支持当事人的个人成长
        • 建议的出现将会剥夺他人思考的权利
        • 帮助员工以最适合他们的方式去探索答案，而不是给他们标准答案
      • E期待
        • 期待被指导者自行探索答案
        • 认知自己是支持被指导者实现目标的伙伴
      • T信任
        • 相信被指导者拥有巨大的潜能
        • 相信被指导者有能力和潜力做好他自己的工作
        • 持有问题的人最清楚问题的答案
• 核心能力-深度倾听
  • 深度倾听，打开心扉的技术
    • 我们的困惑
      • 为什么我和员工沟通总是没有效果
      • 为什么我的员工总是不明白我的意思
      • 为什么我的员工不能提出自己的想法
      • 为什么我的员工总是有问题就来找我
    • 经典案例
      • 不听员工说话的老板
    • 当我们想要与他人沟通时
      • 放下我们的想法和意见
      • 放下我们的身份角色
      • 去用心倾听语言背后的情绪和需求
  • 听到员工语言背后的情绪和需求
    • 一旦有人倾听，看起来无法解决的问题就有了解决办法，千头万绪的思路也变得清晰起来
    • 站在被指导者的立场上听到对方语言背后的情绪和需求等，让被指导者感受到理解和信任，是打开被指导者心扉的技术
    • 鼓励被指导者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，唤起自身对问题的责任感
    • 倾听的三层境界
      • 第一境界听自己
      • 第二境界听对方说了什么
      • 第三境界听对方没说什么，理解和感受对方语言背后的情绪和需求
  • 深度倾听的3R模式
    • 接受，不要急着表达自己
      • 要求人们放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人
      • 大多数管理者并不是为了理解才去倾听，而是为了回答才去倾听
      • 过早出现的4类行为，阻碍倾听
        • 建议
        • 安慰
        • 批判
        • 询问
      • 不在乎你给我的建议，除非我知道你有多在乎我
    • 反应，为表达创造动力
      • 使用语言性和非语言性的要素，让对方感觉到你在听
      • 通过给出反应，可以让他人感受到被倾听，会让他人有继续讲述的动力
      • 最常用的6种反应，不同的反应有不同的作用
        • 点头
        • 微笑
        • 目光注视
        • 肢体同步
        • 记录
        • 回放
    • 确认，确保信息一致
      • 确认自己是否真的听懂了对方的意思
      • 保证教练正确地理解了被指导者地想法
      • 又能让被指导者有机会核实他所表达地真实意图
      • 需要确认的内容包括事实、情绪和需求，更多的关注事实和情绪背后的需求
      • 需求往往会和对方的目标相连接
      • 案例确认练习
    • 通过确认将目标转正
      • 教练是成果导向，教练可以通过深度倾听确认对方要什么，而不是不要什么。
      • 当被指导者把焦点从不要什么转变为要什么的时候，他的能量和状态会随之发生积极的变化
      • 所谓正向目标就是你想要的，负向目标就是你不想要的
      • 案例
        • 员工执行力差-你是希望改善员工的执行力，对吧
        • 不在销售竞赛中垫底-在销售竞赛中进入前三名
        • 团队士气低落-听起来你是希望提升团队的士气，是吧？
      • 通过提问让对方直接陈述他的理想目标，期待的结果
      • 让对方从一个抱怨者转变为承担责任的人
    • 适合深度倾听的场景
      • 当人际关系紧张或信任度较低时
      • 当对话过程掺杂强烈的感情因素时
      • 当被指导者在说话时有明显的情绪时
      • 当教练不确定是否了解被指导者的意图时
      • 当被指导者表达含蓄或有言外之意时
      • 其他情况是不需要深度倾听的，尤其是上面说到的对方已经打开了心扉对你无比信任，或者对方大表达的意图非常清晰，无需再次确认，结合实际使用，不能教条照搬。
• 核心能力-有力提问
  • 强有力的提问能使员工超越过去的经验模式，探索未知的领域，寻找更广阔的资源，真正实现激励和改变
  • 提问的四大价值
    • 提问本身就是教练的价值所在
      • 为被指导者提供一个从其他角度审视自己的经验和资源的机会
      • 促进被指导者自我思考，展望自己的未来
    • 好的问题往往隐藏着答案
      • 提出一个好的问题胜过给出一个好答案
    • 提问体现了管理者对员工的尊重
      • 激发员工建立自信并独立解决问题
    • 提问可以给管理者更多思考的时间和空间
  • 三多三少原则，问出有力的问题
    • 有力提问充满智慧，不仅能够支持被指导者开阔视野、扩大思考领域，更能激励被指导者将想法付诸行动。
    • 多问开放式问题 少问封闭式问题
      • 常见的开放式问题5W2H为主导
      • 把封闭式问题转换成开放式问题 你觉得本次的培训效果好不好？
        • 你是如何看待本次的培训？
        • 如果1-10分，你打几分？
        • 你最大的收获是什么？
        • 有哪些方面让你印象深刻？
      • 如何问出有力量的封闭式问题
        • 用封闭式问题进行确认、缩小范围、获取重点和澄清事实
    • 多问未来导向型问题 少问过去导向型问题
      • 未来导向型问题
        • 针对未来前景和可行性的提问，帮助对方获得希望的提问
        • 让员工更有信心，帮助员工创造可能性
        • 目标类&时间类
      • 过去导向型问题
        • 聚焦于过去的提问，反映了提问者的判断型心态
        • 在意过去士气和负面体验，过于关注责任归属，容易建立防御心态
      • 把过去导向型问题 改成未来导向型问题
        • 是不是又出问题了-你期望的结果是什么
        • 为什么会变成这样-下一步你准备如何行动
      • 如何问出有力量的过去导向型问题
        • 高峰体验
    • 多问如何式问题 少问为什么式问题
      • 含有如何、怎么样等词语的提问，可以帮助被指导者积极面对现状，不会造成抵触情绪
      • 为什么问题让人感觉纠结于过去的错误，如何式问题给了对方更多思考的空间，激发对方思考的欲望
      • 把为什么问题改成如何式或是什么问题
        • 为什么事情没有进展
          • 如何才能让事情有进一步的进展
          • 是什么原因使得事情没有进展
        • 为什么又没有完成目标
          • 如何才能完成目标
          • 是什么因素影响了我们完成目标
        • 为什么不和上司谈一谈
          • 怎样才能和上司开展有效的对话
          • 是什么原因让你没有和上司谈谈
      • 如何提出有力的为什么问题
        • 用来探索事情背后的意义和价值，同样可以启发对方思考
  • 打破自我限制的假如型提问
    • 按钮式问题或奇迹式问题按钮式问题或奇迹式问题
      • 发挥想象的空间，创造轻松的体验
    • 时间转换式问题
      • 跳出问题所在时间点
    • 观点转换式问题
      • 改变认知角度来感受他人的观点
    • 放大成果式问题
      • 时间积累或持续改进，小成果变大成国，看到变化
  • 销售如何提问SPIN
    • S背景性问题，有关买方现在的业务和状况的事实或背景
    • P难点性问题，发现客户的难点、痛点和不满
    • I暗示性问题，扩大客户难点、痛点和不满，让对方意识到问题严重性并揭示可能造成严重后果的问题
    • N满足需求的问题，描述可以解决顾客难题的行动方案，让顾客说出方案可以给他带来什么价值。
  • 面试时如何提问STAR
    • S情境，当时的情境或背景
    • T任务，当时要完成的什么任务或问题
    • A行动，当时你采取了什么措施，具体行动
    • R结果，具体结果如何
    • 多问过去，少问未来；避免多问假设性提问
  • 进行深层分析的提问法ORID
    • O数据层面是关于事实和外部客观现实的问题
    • R体验层面是立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题
    • I理解层面是指挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题
    • D决定层面是让人们能够对未来做出决定的问题
  • 彼得德鲁克的经典五问
    • 我们的使命是什么？
    • 我们的顾客是谁？
    • 我的顾客重视什么？
    • 我们的成果是什么？
    • 我们的计划是什么？
  • 改善员工工作的5个问题
    • 你的工作职责是什么？
    • 你在哪些方面表现出色？
    • 你需要改善的关键点是什么？
    • 你需要我提供什么帮助？
    • 你对我有什么建议？
  • 对员工表现不满意？管理者必答的黄金三问
    • 员工积极性高的标准是什么？你有什么办法让员工清晰地知道积极性高的标准以获得关于积极性的及时反馈呢？
    • 你有什么样的流程或工具可以帮助员工提升积极性？
    • 假如员工的积极性提高了，他会得到什么样的激励和奖励呢？同样，假如员工积极性不高，他会面临什么样的后果和挑战呢？
  • 3种教条式的提问行为不可取
    • 把教练的提问当口语考试，使对方感到权威及答案的标准性
    • 在被指导者回答错误的情况下，管理者会抑制住心中的愤怒重新提问
    • 当被指导者坚持己见时，管理者会运用选择型或诱导型的提问方法，引导被指导者回答出所谓正确的答案。
  • 下属答不出怎么办
    • 行动教练从企业实际出发，T培训+C教练模式结合
    • 对方缺乏技能或经验时，可以分享一些自己的经验或给一点建议启发和引导
    • 对方有所出动后，回到教练状态，问一些开放式的问题。
    • 应用场景
      • 被指导者认知不足而无法独立探索问题
      • 对方强烈要求提供信息或者建议时
• 核心能力-有效反馈
  • 有效反馈是指针对被指导者的行为以及行为的影响，用语言进行描述并传递给对方，是促进被指导者行动的技术。
  • 反馈的核心要素是观察，要仔细观察发生的事情，并清楚地表达观察到的内容。这并不是说要始终保持客观，不进行任何评论，只是强调要将观察与评论区分开来。
  • 缺乏反馈是员工产生倦怠感地原因
  • 给与反馈要及时
  • 反馈是一个重要地激励手段，基于不同的行为和目的。分为
    • 积极性反馈
    • 发展性反馈
  • 积极性反馈，让员工越来越优秀
    • B行为
      • 没有行为描述的积极性反馈就是恭维
      • 从对方的具体行为开始，关注对方具体行为好在哪里
      • 不要用评判代替观察到的行为
    • I影响
      • 说完行为后，强调对方的行为对他人或团队产生了怎样积极的影响
      • 他的行为所产生的意义和价值，提高他对做这件事的意愿度和成就感。
      • 不仅要对对方取得的成果表示认可，也要对过程和付出的努力表事认可
    • A欣赏和感谢
      • 说完行为和影响，要向对方表达你发自内心的欣赏和感谢。
  • 发展性反馈，这样批评员工不抗拒
    • B行为
      • 描述对方错误的或不恰当的行为，对事不对人
      • 行为必须客观描述，尽可能具体量化
        • 评判性：很少、总是、很低……
        • 行为描述：几次、多久、多少……
      • 尽量用“我”开头，我看到、我发现……
    • I影响
      • 对方的行为对他人或团队产生了怎样的影响
      • 更要针对对于被指导者个人的影响
    • D期待
      • 期待行为一定要具体，而且一定要基于对方的能力，就是对方能做到的程度。
• 教练的常用工具
  • SMART目标框架提问法
    • 行动教练以结果为导向，要帮助被指导者达成目标，所以第一步就是帮助对方理清目标
    • SMART原则
      • 具体的
      • 可衡量的
        • 定量目标
        • 定性目标
      • 在可控范围内
      • 有价值意义的
      • 有时限的
  • GROW流程
    • 引导员工找到困难任务的解决方案
    • GROW
      • 聚焦目标
        • 只有明确了目标才知道从哪里出发
        • 聚焦目标分为4个步骤
          • 发出邀请
          • 明确理想目标
          • 明确绩效目标
          • 目标确认
      • 了解现状
        • 和目标相关的当前状况
        • 如果发现情况和设想不想， 就可以对目标进行调整
        • 通常从开放式的什么、何时、何地、谁、多少问题开始
        • 尽量不要问为什么的问题，可以改成是什么
        • 了解现状的目标是提升被指导者的觉察力，为下一步行动方案奠定基础
        • 了解现状的3个步骤
          • 分析事实
          • 探索影响目标的因素
          • 寻找能够帮助对方达成目标的资源
      • 探索行动方案
        • 扩大思考领域，制订出详实且落地的行动计划
        • 不急于马上就能找到正确的答案
        • 开始时，选择的数量比每个选择的质量重要得多
        • 探索行动方案得3个步骤
          • 启发引导
          • 对行动方案确认评估
          • 落实具体行动计划
      • 强化意愿
        • 以最佳状态开始行动
        • 可以让被指导者总结对话得全过程并依照计划行动
        • 可以让被指导者提出目标达成后自我激励得方法，激发动力
        • 让被指导者认识到教练会强有力地支持他地行动
        • 强化意愿地3个方面
          • 总结成果，总结即承诺
          • 庆祝成功
          • 积极性反馈
    • 将GROW流程和教练技术组合起来，创建更好地觉察，让对方主动承担责任，最后找到方法并付诸行动。
    • GROW模型给教练提供了结构化地提问框架，提高了决策地速度和准确度。
    • GROW模型离不开教练地支持、期待和信任地原则，离不开深度倾听、有力提问和有效反馈
  • 迪士尼策略：让梦想成为现实
    • 迪士尼在决策中采用了头脑风暴策略，用于开发梦想、让梦想变成现实，提供最大可能性
    • 产生创意的3种角色
      • 梦想家：发挥创造力，不受限制地充分想象
      • 实干家：努力实现梦想家所有的设想
      • 批评家：考虑实干家所制订的计划的可行性
    • 具体操作步骤
  • 逻辑层次模型：让提问更有力量
    • 逻辑层次形成了一个内在的等级体系，其中每一层次在心理上逐渐提升。
    • 让教练明白被指导者的困扰所在，因而更容易帮助被指导者找出解决问题的方法
    • 6个层次，3个阶段
      • 第一阶段
        • 第一层-环境：与行为或行动发生的外部条件相关
        • 第二层-行为：由我们在日常环境种的具体行动或反应组成
      • 第二阶段
        • 第三层-能力：描述了我们能够做什么
        • 第四层-信念价值观：与个人的信念和价值观相关
        • 第五层-身份：给被指导者提供了基本的自我意识和自己的核心价值观
      • 第三阶段
        • 第六层-系统：我与世界上其他人、事物的关系
    • 下三层：强调在什么样的环境下开始行动，采取哪些行动，具备哪些能够完成行动的能力
    • 上三层：激发内在动力，关注为什么重要，为什么是你而不是别人，未来图景是什么
  • 平衡轮：打造圆满人生
    • 多因素分析的教练工具，应用于评估、决策、聚焦目标、找到提升的方向，提升满意度等方面。
    • 6大领域建立优先顺序 1-10分，你打几分
      • 家庭与天伦
      • 事业与理财
      • 心智与教育
      • 身体与健康
      • 社交与文化
      • 精神与道德
    • 除了你自己，没有人能告诉你什么目标最适合你，也没有人能制定你的优先顺序。
  • 最适合被培养为干将的员工
    • 不是每一个员工都能带成干将，把时间放在最有价值的人和事物上
    • 被指导者的意愿和意识模型
      • 有意愿有意识
      • 有意愿无意识
      • 无意愿有意识
      • 无意愿无意识
    • 愿意改变的人是由内而外改变，即内在是愿意改变的， 而意识到问题存在的人往往是因为所处环境发生变化。
• 行动教练实践应用案例
  • 指标高压力大，如何帮助员工制定规划
  • 员工有离职意向，如何找到症结
  • 员工对个人目标感到迷茫，该如何开导
  • 如何让态度消极地员工积极参与合作
  • 如何帮助员工明确个人发展目标
  • 如何让有冲劲的员工得到有效的产出