企业绩效管理与评价理论

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企业绩效管理与评价理论

• 关键绩效指标（KPI）
  • 实施方法：自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
  • 确定KPI主要有 三种方法
    • 标杆基准法
    • 成功关键分析法
    • 策略目标分解法
  • 确定关键指标的原则-SMART
    • 具体（Specific）
    • 可度量（Measurable）
    • 可实现（Attainable）
    • 现实性（Relevant）
    • 有时限（Time-bound）
  • 缺点
    • 倾向于定量，却并没有完整可操作的指标框架体系
    • 过分依赖考核指标，人为因素和弹性因素都没有考虑，使考核者误入机械的考核方式
    • 部分岗位不适用
  • 适用要求
    • 企业有清晰的战略目标
    • 企业文化以绩效为导向
    • 企业各级主管人员肩负绩效管理任务，有先进的管理水平和分解制定关键绩效指标的能力
    • 企业重视绩效沟通与制度建设
• 目标与关键成果法 （OKR）
  • Objectives and Key Results
  • 聚焦目标和关键结果的设定，能够将目标与结果相关联，注重公开透明，强化上下承接，带动员工的能动性，提高绩效，实现组织发展变革。
  • OKR设定的原则
    • 制定目标 O（就是确定组织、员工的工作目标）
      • 这个目标要 明确方向且有一定的挑战性
      • 目标要有时间期限，确定的时间段能督促目标实现；
      • 执行的主体要明确。
    • 制定关键结果 KR（回答“我怎么去”的问题，关键结果是通往最终目标的道路，需要在实践过程中不断地调整）
      • 有一定的挑战性
      • 上下左右对齐
      • 定量具体的
  • 优点
    • 使公司、管理者、员工的目标更协调一致
    • 所有环节都让员工积极参与进来，员工参与度高
    • 简单有效，十分适用于扁平化组织
    • 有利于促进员工发挥主观能动性
    • 目标制定过程的沟通透明有利于部门间的协作
    • 目标调整的敏捷有利于企业适应多变的市场环境
  • OKR制定过程
    • 公司级OKR
      • 中心/部门级OKR
        • 部门/科室级OKR
          • 个人OKR
  • 适用要求
    • 企业可以在数字技术方面提供有效支撑
    • 需要企业管理者在管理观念上进行转变
• 平衡记分卡（BSC）
  • 该评价模型1996 年由哈佛大学教授卡普兰和复兴全球 战略集团总裁诺顿创立。（Robert Kaplan & David Norton）
  • 4个维度
    • 财务维度：要想在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展 示什么？
    • 客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？
    • 内部业务流程：要想股东和客户满意，哪些业务流程我们应该 有所擅长？
    • 创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？
  • 优点
    • 平衡计分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和 结果的绩效驱动因素、财务指标和非财务指标的平衡。“对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案”。
      • 企业绩效评价体系+战略管理体系，具有企业诊断功能
    • 其重点在于管理者对企业整体绩效进行评价。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段 进行绩效管理的局限。
  • 局限
    • 4个维度的权重分配困难，没有客观标准
    • 指标数量过多，实施难度大，对中高层管理者素质要求高
    • 除客户维度外，其余三个维度对企业外部的评价不足
    • 非财务指标量化困难，无法避免主观评价因素
  • 适用要求
    • 企业要有清晰的战略目标合规化
    • 需要构建相应的基础设施
      • 经济基础
      • 技术支持
        • 信息化系统
        • 成本管理体系
    • 企业要有以战略为导向的企业管理和组织结构
    • 企业要有先进管理理念的高素质管理人才
• 360度绩效考评法（多视角考评/ 多个考核者考评)
  • 考核者
    • 被考核者的上级
    • 被考核者的下属
    • 被考核者的同级
    • 外部考核者
      • 供应商
      • 客户
  • 优点
    • 相对公平，容易被接受
    • 考核误差相对较小，结果相对有效
    • 人员参与度高
    • 考核要素多元化，有助于员工自我加压，提高综合素质
    • 促进沟通互动，提高团队凝聚力及工作效率
  • 局限
    • 考核牵涉的资源较多，周期较长，总体成本较高
    • 侧重综合考核，定性成分多，定量成分少，主观性很大
    • 会使员工过度关注沟通及处理关系，忽视个人业务能力及业绩的持续提高
  • 适用要求
    • 适用于成熟期的企业（企业的战略、组织架构、人员要相对稳定）
      • 不适用于成长期企业
    • 行政人员或研发人员占多数的企业比较适用
      • 生产型与销售型企业，自身指标较清晰，无需采用此方法
    • 企业人数要达到一定规模
      • 一般适合500人以上的大公司
• 其他评价方法
  • 杜邦财务分析系统
    • 特点
      • 基于股东财富最大化
    • 关键指标
      • 销售利润率
      • 资产周转率
      • 总资产结构比例
  • 行为绩效评价法
    • 坎贝尔（美国）
    • 行为绩效论 绩效是那些与组织目标有关的、并且是可以根据 个人能力进行评估的行动或行为。他设计 的绩效评价模型主要包括五个基本维度： 财政管理、人事管理、信息管理、领导目 标管理、基础设施管理。
      • 财政管理
      • 人事管理
      • 信息管理
      • 领导目标管理
      • 基础设施管理
  • 绩效产出评价法
    • 强调产出结果的重要性 将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标
  • 主观工作行为评价法
    • 在对员工进行相互比较的基础上对员工作进行排序，提供一个 员工工作的相对优劣的评价结果
      • 简单排序法
      • 交错排序法
      • 成对比较法
      • 强制分布法
    • 优点
      • 方法简单、易于操作
      • 时间成本低
    • 缺点
      • 只适用于人数较少的评价需求
      • 主观色彩重，说服力不强
  • 客观工作行为评价法
    • 根据客观 标准对员工的工作行为进行评价的方法
      • 关键事件法
      • 行为对照表法
      • 等级鉴定法
      • 行为锚定法
    • 优点
      • 比较客观，说服力强
    • 缺点
      • 仅适用于可量化岗位
      • 仅适用于人数较少的业绩考核
• 相关参考文献
  • ①王菲,毛乃才.企业绩效评价理论综述及实践应用[J].商业时代,2010,(07):70+75.
  • ②张章兴.常用绩效评价理论特点与适用性分析[J].人才资源开发,2015,(02):139-140.
  • ③徐笑君．企业 R&D 绩效测量研究．科研管理，1999（6）．
  • ④路杨.企业绩效评价理论与应用[J].人口与经济,2011,(S1):64-65.
• 知识扩展
  • 如杜胜利将传统的财务分析拓展到外部环境分 析、内部资源分析、竞争战略分析、财务报告分析、成长战 略分析、企业风险分析等内容上, 并提出了财务评价、非财 务评价、过程适时评价、无形业绩评价、顾客导向评价、研 究开发评价与质量管理等要素组成的评价指标系统。
  • 谢强华、徐笑君等学者研究了企业 R&D 绩效的度量与评价。陈 生将绩效看作是一种工作效率的激励手段, 研究了绩效定 量管理。
  • 二次相对绩效评价方法
    • 二次相对评价法是毕克新等基于 DEAHP 模型，提出的一个改进性和集成性的效益测度模型，是一个基于 AHP 和 DEA 的二次相对评价方法( 王大伟等，2005) 。二次相对评价法消除了客观基础条件优劣的制约，有利于凸显主体的能动性努力程度。
    • 基本原理
      • 第一，确定参考指数
        • 参考指数是通过 AHP 法测算评价对象的 往期状况得出的，反映评价对象客观基础条件的优 劣。
      • 第二，确定当前指数
        • 当前指数反映评价对象的当前状况，同样通过 AHP 测算得出。
      • 第三，二次相对评价
        • 将参考指数视为评价对象的投入要素，将当前指数视为评价对象的产出要素，通过 DEA 中的 C2R 模型测算出主体的能动性努力程度
  • 我国企业绩效评价存在的问题
    • 文献①的观点
      • 绩效评价与战略目标相脱节
        • 原因：自下而上的申报（各部门根据自身工作内容提出）
        • 正确做法：自上而下进行分解
      • 管理基础的差异
        • 原因：无信息系统；没有分析推理的文化基础
        • 正确做法：对量化指标进行提取和跟踪（绩效评价所强调的）
      • 过分关注短期绩效
        • 原因：仅关注短期利润，忽视形象、信誉、市场占有率
      • 绩效评价结果应用过于单一
        • 状况：仅与薪酬挂钩
        • 原因：企业人力资源管理体系薄弱
• 绩效管理工具比较
• 发展历程
  • 视角一
    • 成本控制评价阶段 （19世纪初）
      • 泰勒，美国，标准成本法
        • 建立了良好的反馈机制，发现差异及时对考核标准进行修改，做到了 从事后控制转向事中控制，从而提高了成本控制的效果
    • 财务指标评价阶段 （20世纪初）
      • 20世纪初，杜邦财务分析系统
        • 在所有者权益最大化理论的基础上，以所有者权益报酬率为核心（股东财富最大化），并以简单的数学公式将其分解为销售利润率、资产周转率和总资 产结构比例三个指标，反映了负债比重、成本、销售收入和资金周转率与权益报酬率之间的内在联系。
      • 20世纪六七十年代，责任中心绩效 评价（母公司对子公司）
        • 责任中心
          • 一个人
          • 一个部门
          • 一个分事业部
          • 一个分公司
          • 甚至整个企业
          • 分类
            • 根据责任中心的控制范围和责任对象的特点进行
            • 成本中心
            • 利润中心
            • 投资中心
      • 20世纪八九十年代以后， 开始关注会计报表以外的真实盈利能力与竞争能力
        • 现金流量指标
          • 经营现金流量
          • 投资现金流量
          • 筹资现金流量
        • 经济价值增量指标
          • 其理论基础是企业经营的目标由所有者权益最大化转变为企业价值最大化，此项改变降低了企业的代理成本，并同时考虑了货币时间价值和资金机会成本两个因素，使得绩效评价更加真实
    • 综合指标评价阶段 （20世纪90年代以后）
      • 引入非财务指标
        • 市场占有份额
        • 客户满意度
        • 员工满意度
        • 技术创新
        • 售后服务
        • 社会关系
        • ……
        • 平衡记分卡
  • 视角二
    • ①结果评价
      • ②侧重于行为过程的评价
        • ③结合①和②，+公司发展战略
  • 视角三
    • 四个演进阶段
      • 平均主义思想下的赏罚调剂阶段
      • 主观评价阶段
      • 德能勤绩评价阶段
      • 量化考核与目标考核阶段
  • 每一阶段的绩效评价系统都由企业所处的社会经济环境和 企业的管理要求所决定， 绩效评价的差异性集中体现在绩效评价的指标体系上。
• 相关概念
  • 企业绩效是企业期望的结果，是企业 为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出。
  • 绩效评价是指运用一定的评价方法、 量化指标及评价标准，对中央部门为实现 其职能所确定的绩效目标的实现程度，以 及为实现这一目标所安排预算的执行结果 所进行的综合性评价。