注册会计师-公司战略与风险管理（第二章）思维导图

注册会计师-公司战略与风险管理（第二章）的思维导图，内容包括:宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析。

战略分析

• 外部环境分析
  • 宏观环境分析
    • PEST模型
      • 政治和法律环境因素
        • 产业政策、税收政策
      • 经济环境因素
        • 产业结构、税收水平、经济政策、政府补贴、消费结构、失业率、价格政策、相应行业发展
      • 社会和文化环境因素
        • 人口状况、消费心理、观念、习惯、某地教育水平、文化
      • 技术环境因素
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 导入期
        • 扩大份额（投资于研发开发和技术改进，提高产品质量）
      • 成长期
        • 争取最大市场份额：产品价格和利润最高，质量参差不齐 （市场营销，改变价格形象和质量形象）
      • 成熟期
        • 巩固市场份额同时提高资产报酬率：缓慢增长，销量最高，挑衅性价格竞争， （提高效率、降低成本）
      • 衰退期
        • 防御，获取最后现金流→放弃（控制成本，维持正的现金流量）
    • 产业五种竞争力
      • 潜在进入者
        • 结构性障碍（主动）
          • 波特七分法
            • 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、政府政策、其他优势
          • 贝恩三分法
            • 规模经济
              • 成本
            • 现有企业对关键资源的控制
              • 钱、技术、原料、渠道、学习曲线
            • 现有企业的市场优势
              • 1.品牌优势 2.政策优势
        • 行为性障碍（被动）
          • 1.限制进入定价 2.进入对方领域
      • 供应商、购买者的讨价还价
        • 四化：集中 差异 一体 透明
      • 替代品
        • 直接产品替代：直接取代 间接产品替代：起到相同作用替代
      • 产业内现有竞争者
        • 竞争激烈情形： 1.产业集中度低 2.处于成熟期 3.同质化程度高 4.供大于求 5.产业退出代价高
      • 应对五力
        • ①改变自身，利用成本优势和差异优势把五种竞争力相隔离，从而超越竞争对手。 ②改变定位，识别公司在产业的哪个细分市场，五力影响小一点。利用集中化战略获得竞争优势 ③努力改变五力，与上下游建立长期战略联盟，以减少相互间讨价还价，寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁
      • 五力局限性
        • 1.不太适用于非营利组织，并且是一种静态分析方法，过于理想化。 2.该模型假设战略者可了解整个行业的信息，现实中难以做到。 3.该模型假设只有竞争关系，没有合作关系。但现实中不一定。 4.产业竞争力的构成要素考虑不够全面。（还有第六个要素-互动互补作用力）
    • 成功关键因素
      • 市场角度
        • 导入期
          • 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道
        • 成长期
          • 建立商标信誉，开拓新销售渠道
        • 成熟期
          • 保护现有市场，渗入别人的市场
        • 衰退期
          • 选择市场区域，改善企业形象
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 未来目标
        • 存在于各级管理层和多个战略方面
      • 现行战略
        • 该企业是如何竞争
      • 假设
        • 关于其自身和产业
      • 能力
        • 1核心能力 2.快速反应能力（对其对手）：自由现金储备； 3.成长能力 4适应变化能力（对环境） 5.持久力：现金储备
    • 产业内的战略群组
      • 1.群组内：内企业竞争主要着眼点(单一群组：为何竞争？) 2.群组间：移动障碍 （多群组） 3.群组间：竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者。 （多群组：竞争激烈?） 4.还可利用战略群组图预测市场变化或发现战略机会。（整个市场）

战略分析

• 内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 主要类型
        • 1. 有形资源 （物资资源、财务资源、地理资源） 2.无形资源 （技术资源、商誉） 3.人力资源
      • 竞争优势资源判断标准
        • 资源的稀缺性
          • 不可再生资源
        • 资源的不可模范性
          • ①物理上的独特资源（地理位置；开采权；专利、商标） ②具有路径依赖的资源（长期积累制度人员） ③具有因果含糊性的资源（企业文化） ④具有经济制约性的资源（市场空间有限）
        • 资源的不可替代性
          • 旅途景点独特优势，非地理位置
        • 资源的持久性
          • 品牌资源
    • 企业能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
        • 生产、供应链、库存
      • 营销能力
        • 产品竞争能力
          • 成本、价格、质量、市场份额
        • 销售活动能力
          • 推广、营销、销售组织、绩效、渠道、计划
        • 市场决策能力
          • 领导者对企业市场决策
      • 财务能力
        • 资金运用、管控、投资筹资
      • 组织管理能力
        • 岗位分工、组织结构、管理层次
    • 企业核心能力
      • 核心能力辨别测试
        • 1.它对顾客是否有价值 2. 它与竞争对手比是否有优势 3. 它是否很难被模范或复制
      • 核心能力评价方法
        • 自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析
          • 基准对象
            • 花费资金较多的活动 能显著改善顾客关系的活动 能最终影响企业结果的活动
          • 基准类型
            • 内部基准
            • 竞争性基准
              • 同行竞争
            • 过程或活动基准
              • 非同行无竞争
            • 一般基准
              • 同行无竞争
            • 顾客基准
              • 顾客的预期
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
    • 产业资源配置分析框架-钻石模型（国家竞争优势）
      • 生产要素
        • 1.初级生产要素:气候、地理位置、非技术工人、天然资源、资金 2.高级生产要素：高等教育人力、研究机构、现代通讯、信息、交通 3.一般生产要素 4专业生产要素：高级专业人才、专业研究机构、教育机构、专用软硬件设施
      • 需求条件
      • 相关与支持性产业
        • 上下游及相关产业支持
      • 企业战略、企业结构、同业竞争
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤
          • 原材料的外至内转移；涉及物流：商品物质的实物转移
        • 生产经营
        • 外部后勤
          • 成品的内至外转移
        • 市场销售
        • 服务
      • 支持活动
        • 人力资源管理
        • 采购管理
          • 涉及商流：商品所有权转移
        • 技术研发
        • 企业基础设施
          • 企业组织结构、惯例、控制系统、文化活动，高管人员
        • 人去买技术设施
    • 价值链确定
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 1.确定那些支持企业竞争优势的关键性活动-（企业内单个活动） 2.明确价值链内各种活动之间的联系-（两类活动之间的内部联系） 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系-（企业与外部价值系统联系）
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 明星业务
        • 发展战略；事业部；生产技术+销售两方面都内行的人员负责；优先供给；扩大经济规模，提高占有，加强竞争地位
      • 问题业务
        • 选择性战略；智囊团或项目组，有规划能力、敢冒险的人负责
      • 现金牛业务
        • 收获战略；事业部，市场营销型人员负责
      • 瘦狗业务
        • 撤退战略；并入其他事业部
      • 纵轴（外部）：产业市场增长率；横轴（内部）：市场占有率
    • 通用矩阵
      • 左上方三格
        • 发展
      • 对角线三格
        • 维持
      • 右下方三格
        • 撤退
      • 纵轴（外部）：产业吸引力；横轴（内部）：经营业务竞争地位
• SWOT分析
  • SO:增长型战略 ST:多元化战略 WO：扭转型战略 WT：防御型战略