管理学第九章领导的一般理论思维导图（马工教材高等教育出版社最新版）

涵盖了领导的内涵与特征、领导与领导者、领导者与被领导者以及领导与情境等关键方面，有助于读者系统地理解和掌握领导理论的核心知识点。制作不易，需要请自费哦~

第九章 领导的一般理论

• 第一节 领导的内涵与特征
  • 领导与管理
    • 领导含义
    • 领导与管理差异
  • 领导权力的来源
    • 强制权力
    • 法定权力
    • 参照权力
    • 奖励权力
    • 专家权力
  • 领导三要素
    • 领导=f（领导者，被领导者，情景）
• 第二节 领导与领导者
  • 领导特质理论
    • 涵义：20世纪早期的领导理论研究者认为，领导的特质与生俱来，只有天生具有领 导特质的人才有可能成为领导者。它强调领导者自身一定数量的、独特的、并且能 与他人区别开来的品质与特质对领导有效性的影响。
    • 五大人格特质理论：外向性、情绪稳定性、经验开放、 随和性、责任感
    • 缺陷：尽管有着古老的传统，领导者特质理论的研究结果却常常令人失望，领导者 个人特质和领导有效性的关系常常并不一致。正如拉尔夫·斯托格迪尔所言,“一个人 并不能凭借拥有一些特质的组合这一特征就成为领导者”,因为没有一种特质组合可 以广泛地与所有有效领导有关,如军队的领导者 拥有的特质就与大学校长不完全相 同。因此,随后有关领导的研究开始重点关注领导者的行为。
  • 领导者行为理论
    • 独裁与民主（领导方式）
      • 独裁型、民主型、放任型
      • 勒温等人的研究结果显示,民主型的领导方式最为有效,不过在领导者参与并监督工 作的情 况下,独裁型的领导也很有效,但团队的情绪却很糟糕。在实际工作中,要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见,大多数是介于两者之间的。
      • 罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特研究提出的领导行为的连续统一体
    • 俄亥俄州立大学的研究（定规和关怀）
      • 这两个维度本质的区别是:前者以工作为中心,更关心任务的完成; 后者以人为中心,更 关心下属的满意度。
      • 子主题
      • 结论：有研究发现只考虑定规或只考虑关怀的一维简单模式在管理中更为有效,因此 双高模式不一定总是最有效的 在一些情境中可能高定规一低关怀或低定规一高关怀的模式更好。
    • 密歇根州立大学的研究
      • 归纳为两个维度:以生产为中心和以员工为中心。
      • 其结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出,相反以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的。
    • 管理方格
      • 目的：探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转换为结果
      • 莱克和莫顿认为(9,9)方格的领导方式是最有效的,既能够提高员工的满意度,又能够 带来高的生产效率。
  • 领导者团队理论
    • 领导者团队通常是指由多个领导者组成的小组, 他们共同负责指导和支持整个组织或大型项目。 这样的团队可以提高决策的质量和速度,促进跨部门合作,增强组织的灵活性和响应能力。
• 第二节 领导与领导者
  • 情景领导模型
    • 保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导模型（situational leadership model，SLM)。他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而 是领导者行为和实施情境的匹配。
    • 告知(S1,高任务/低关系行为):领导者下达命令,明确何时、何地、如何 去做,并监督执 行。 推销(S2,高任务/高关系行为):领导者向下属解释自己的决策,并提供支 持行为。 参与(S3,低任务/高关系行为):领导者让下属参与决策,自己提供便利条 件给予支持。 授权(S4,低任务/低关系行为):下属自己独立解决问题。 R1:成熟度低。这些下属既不愿意,也没有能力承担分配的工作任务。 R2:成熟度较低。这些下属愿意从事分配的工作任务,但不具备完成工作的 能力。 R3:成熟度较高。这些下属具有从事分配的工作任务的能力,但却不愿意 去做。 R4:成熟度高。这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务。
    • 情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而 不存在一般意义上最好或最差的领导。
  • 领导-成员交换理论
    • 也认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会 采取不同的领导方式。葛伦等学者指出领导 者的时间和精力是有限的,因此需要和下 属建立不同的关系,以将其区别对待。
    • 根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人（in-group members）和圈外人 (out- group members)。圈内人与领导者关系密切，得到更多的关注、信任、资源和支 持,作为交换,圈内人回报以忠诚和超越角色的努力工作。
  • 子主题
    • 亨利·明茨伯格指出: 不同领域的管理工作具有很大的相似性,这些工作多具有挑战性, 并且多样而复杂,步调紧张,工作活动简短而琐碎,常常被打断,因此管理者需要在不同的角色间进行转换，在这里，角色是是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
• 第四节 领导与情境
  • 费德勒的权变领导理论
    • 涵义：指出组织的效率取决于两个变 量的相互作用:一个是领导者的风格,另一个是情境的有利性。
    • LPC问卷上打分较高(64分及以上)的人,是属于关系取向型 领导风格,因为即使对最难共事的同事,他们也愿意用一些正面的词语去描述, 在工作中倾向于与下属建立良好的关系。相反,在LPC问卷上打分较低(57分及 以下)的人,则属于任务取向型领导者,他们用非常贬义和含有敌意的词语形容 最难共事者,在工作中更关心任务的完成。有一部分人的打分在两者之间(58-63 分),费德勒承认这类人的存在,并认为很难明确他们的人格特点。
    • 情境的有利性
      • 领导者一成员关系是指下属对领导者尊敬和信任的程度。如果领导者和成员的关系好,则他们拥有更多的权力和影响力。也就是说,当领导者受到下属 的喜爱、尊敬和信任时,就不需要采取更多任务取向的行为;相反,如果下属不信任,并消极地看待领导者,领导者就只有采取命令的方式才能完成任务。
      • 任务结构是指需要完成的具体任务或工作的特点。高度结构化的、明确的、 程序化的任务或工作,比模糊的、非结构化的任务或工作,给予领导者更多的影响力。
      • 职位权力是指与领导职位相联系的权力。如果领导者所处职位允许他们奖励和惩罚,雇用和解雇下属,则他们就拥有更多的权力和影响力。
    • 费德勒认为个体的领导风格与个性有关,很难改变,因此 要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性,以提高组织绩效,只有两种方法: 一种是根据情境选择合适的领导者;另一种是改变情境,如清晰定义工作任务、 提高职位权力,以适应领导者的风格。
  • 豪斯的路径——目标理论
    • 涵义：该理论以激励的期望理论为基础,指出领导者的工作是提 供必要的帮助与指导,激励下属达到他们的目标。
    • 路径一目标领导理论有两个重要的命题:其一,领导者的行为是否被下属接受和令下属满意,取决于下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具;其二,领导者的行为是否有激励作用,取决于使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效,以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。
    • 领导者行为: 第一,指示型。让下属知道他们被期望做什么,安排和协调工作,提供具体的指导 第二，支持型。显示对下属的关心,创造一个友好的和心理上支持的工作 第三,参与型。遇到问题时咨询下属的意见,将下属的意见和建议考虑在内。 第四,成就导向型。设定具有挑战性的目标,寻求改进,强调卓越的绩效, 并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。
    • 与费德勒不同,豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格, 领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素;下属的特征和环境的因素。产生命题： (1)当下属的任务结构含糊不清时,领导者路径一目标明确的指示型行为将提高下属的满意度。 (2)当下属的任务结构明确清晰时,领导者路径一目标明确的指示型行为将会令下属不满,并被视为过度控制而遭到抵制,因此起不到激励作用。 (3)下属自认为与任务相关的能力越高时,领导者路径一目标明确的指示型行为越不受到欢迎。 (5)当下属具有中度或高度的成就动机时,成就取向型领导者行为最具激励作用。 (4)当参与决策的下属个人特征较强(如高度内控型、高度独立型等),而任 务结构含糊不清时,参与型领导行为更令下属满意。 (6)当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时,由他们之间相互协调不 确定性的工作将有利于群体目标的实现。
  • 文化背景与领导
    • 权力距离倾向用于衡量组织中低级或普通成员接受不平等的权力和奖赏的程度。在权力距离较小的文化中,领导者应当充分授权,让下属共同参与决策过程; 在权力距离较大的文化中,下属比较容易接受领导者的指导和命令,领导者也希 望得到下属的忠诚与服从,告知和推销型的领导行为也许更为有效。
    • 不确定性回避倾向用于衡量一个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度, 他们试图获得更稳定的职业、建立更加正规的规则,抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避免这种不确定的程度。不确定性回避倾向较高的文化中,人们厌恶风险、尊重权威,此时领导者行为可以偏向定规维度,对工作直接指示和明确说明,使下属感到减少了所要面对的风险,工作也更为稳定。不确定性回避倾向较低的文化中,人们愿意面对变化的环境和充满风险的挑战,此时 领导者可以采用授权的方式,布置具有挑战性的任务,充分发挥下属的创造性和积极性。
    • 阳刚倾向指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱、物质与社会地位的程度;较高的阳刚倾向的文化中,领导应当在下属完成任务后给予必要的 物质奖励,如金钱、职位提升等,这些行为有助于提高工作绩效。
    • 娇柔倾向指社会的主要价值观念重视人们之间的联系、关心他人和整个生活 质量的程度。在偏娇柔倾向的文化中,领导行为应当注重关怀维度,通过对下属的关心、物质以外的激励等 使得员工对组织产生归属感,提高忠诚度。此时仅仅以物质和金钱的方式进行激励,可能起到反作用
    • 总结：虽然文化背景相对来说比较稳定,因为其源于一个民族核心的基本假设和长期的历史发展,但也不能用绝对静态的眼光看待一个民族 的文化。随着社会经济的发展、全球化的交流、重大事件的发生等,文化也会发 生变迁。因此要在特定文化背景下实施有效的领导,不能依据固有的观念看待问题,必须对当前文化环境进行认真而细致的研究与分析。