导图社区 周三多管理学第七版第三篇 组织
这是一个关于周三多管理学第七版第三篇 组织的思维导图，主要讨论了组织设计、人员配备、组织力量的整合以及组织变革与组织文化等内容。这些内容涵盖了组织管理的各个方面和环节，为大家提供了全面而深入的组织管理知识和方法。
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第三篇 组织
第九章 组织设计
管理幅度
概念——任何主管能够直接有效得指挥和监督的下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度
影响因素：主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境
管理层次——最高主管的受托人也须将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人协助进行，并以此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次
组织结构的基本形态
扁平结构形态——组织规模已定，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态
锥形结构形态——管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
组织设计的任务
提供组织结构系统图
编制职务说明说
步骤：职务设计与分析、部门划分、结构的形成
组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合
权责对等
命令统一
组织设计的影响因素
外部环境
任务环境
一般环境
环境的不确定性、复杂性、变动性
经营战略
单一经营专业、多种经营专业
保守型战略、风险性战略、分析型战略
啵z重新之前问过后排嗯嗯
技术
生产技术
经营成功的企业组织结构与其所属的技术类型有相互对应的关系，成功的单件小批量、连续生产的组织具有柔性结构，成功的大批量生产的组织结构具有刚性结构
信息技术
使组织结构呈现扁平化
集权化、分权化可能带来双重影响
加强和改善了组织内的协调
给下属较大的工作自主权
提高专业人员比例
企业发展阶段
创业阶段
职能发展阶段
分权阶段
参谋激增阶段
再集权阶段
规模
规模化
分权化
复杂性
专职管理人员的数量
部门化
部门化——部门化是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位， 他是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 组织设计中常运用的部门划分标准是职能、产品、地区
职能部门化——根据业务活动的相似性来设立管理部门
产品部门化——根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行
区域部门化——根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理
综合标准与矩形组织——利用两个及两个以上的部门化方式
集权与分权
定义为影响力的权利
专场权、个人影响权、制度权
集权与分权的相对性
集权——决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
集权的产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一和行政的效率
过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情
分权——决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
分权的标志：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度
分权的影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要、政策的统一性、缺乏受良好训练的管理人员
分权的途径
制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限
授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专业人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某个或某些下属
制度分权和授权的区别
制度分权——必然性 授权——随机性
制度分权——考虑整个组织结构的要求 授权——不仅要考虑工作要求，还要考虑下属饿工作能力
制度分权——相对稳定 授权——可以是长期的，也可以是临时的
制度分权——纵向分工 授权——领导艺术
制度分权与授权是相互补充的
人员配备
人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先要满足组织的需要，同时，人员配备也是为每个人安排适当饿工作，因此要考虑满足个人的特点、爱好和需要。
人员配备的程序
确定人员需要量
选配人员
制定和实施人员培训计划
人员配备的原则
因事择人——工作者具备相应的知识和能力
因材器使——根据人的特点来安排工作
人事动态平衡——人与事的配合需要进行不断的调整
管理人员的选聘
确定管理人员需要量——组织现有规模、机构和岗位，管理人员流动率，组织发展的需要
管理人员的来源
外部招聘
优势
“外来优势”
利于平息各缓和内部竞争者之间的紧张关系
为组织带来新鲜空气
局限性
外聘干部不熟悉组织的内部情况
组织对应聘者的情况不能深入了解
对内部员工的打击
内部提升
鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员热情
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被选聘者快速开展工作
引起同事的不满
可能会造成“近亲繁殖”的现象
从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法，可能使不良作风得以发展，从而不利于组织的管理创新，不利于管理水平的提高
管理人员选聘的标准
管理的欲望
正直、诚信的品质
冒险的精神
决策的能力
沟通的技能
选聘的程序
公开招聘
粗选
对粗选合格者进行知识与能力的考核
民意测验
选定管理人员
管理人员的考评
管理人员考评的目的（作用）
为确定管理人员的工作报酬提供依据
为人事调整提供依据
为管理人员的培训提供依据
有利于组织内部的沟通
管理人员考评的内容
关于贡献考评
关于能力考评
管理人员考评的工作程序与方法
确定考评内容
选择考评者
分析考评结果
传达考评结果
建立企业人才档案
管理人员的培训
管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的
培训提供了个人发展的机会，减少管理人员的离职
管理干部的稳定性，又能促进企业放心的进行人力投资，使企业舍得花钱培训
管理人员培训的目标——提高管理队伍素质
传递信息
改变态度
更新知识
发展能力
管理人员的培训方法
工作轮换
非管理工作轮换——根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务
管理工作轮换——在提拔某个管理人员担任较高层次的职务之前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用、相互关系
设置助理职务
临时职务与“彼得现象”
“彼得现象”——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不能及的层次
组织力量的整合
正式组织与非正式组织
正式组织：这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性
非正式组织
非正式组织——在正式组织展开活动的过程中，一些无形的，与正式组织有联系，但又独立于正式组织的小群体。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或独立与排斥等感情因素
非正式组织的影响
积极作用：满足职工的需要、使得相互之间关系更加和谐融洽，产生和加强合作的精神、对正式组织起到一定培训作用、帮助正式组织维持正常的活动秩序
消极影响：目标可能与正式组织冲突、要求成员一致性的压力会束缚成员的个人发展、影响组织的变革发展组织的惰性
如何积极发挥非正式组织的作用
认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在
通过建立和宣扬正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
组织文化——指被组织成员共同接受的价值观念、工作作风、行为标准等群体意识的总称
直线与参谋
直线关系——直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系
参谋关系——参谋关系是伴随着直线关系而产生的
直线关系与参谋关系的相互关系
直线与参谋的矛盾
直线人员
参谋对直线的工作指手画脚
参谋会过高估计其自身的作用
参谋人员
会被直线人员忽视和敌视
高层直线主管不会为自己主持公道
如何正确发挥参谋的作用
明确职权关系
授予必要的职能权力
授予职能权力——指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权
参谋发挥作用的主要方式（4种）
向参谋人员提供必要的条件
委员会
委员会的作用
综合各种意见，提高决策的正确性
协调各种职能，加强部门间的合作
代表各方利益，诱导成员的贡献
组织参与管理，调动执行者的积极性
委员会的局限性
时间上的延误
决策的折中
权力与责任的分离
提高委员会工作效率的方法
审慎使用委员会工作的形式（重要、影响大、对时间要求不严格）
选择合适的委员会成员
确定适当的委员会规模
发挥委员会主席的作用
考核委员会的工作
组织变革与组织文化
组织变革
组织变革的定义
组织变革就组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
组织变革的动因
外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变
内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型
战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革
组织变革的目标
使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性
组织变革的内容
对人员的变革、对技术与任务的变革、对结构的变革
人员
态度
技能
期望
认知
行为
组织成员之间在权力与利益等资源方面的再分配
技术与任务
对作业与流程方法的重新设计，修正，组合
更换机器设备
采用新工艺，新方法，新技术
对各部门各层级工作任务进行重新组合
利用计算机技术进行一系列的改造
结构
权利关系
协调机制
集权程度
职务与工作再设计
组织变革的过程
解冻阶段（心理准备）——变革阶段（行为转换）——再冻结阶段（行为强化）
组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆——分析变革因素，制定改革方案—— 选择正确方案，试试变革计划——评价变革成果，及时进行反馈
组织变革的阻力及其管理
个人阻力
利益上的影响、心理上的影响
团体阻力
组织结构变动的影响、人际关系调整的影响
组织变革的压力及其管理
压力——在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
组织冲突及其管理
组织冲突的概念——是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化、价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
组织冲突的结果
建设性冲突——指组织成员从组织利益出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等
破坏性冲突——指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
组织文化
组织文化的概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
组织文化的主要特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体
内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范
组织文化的功能与塑造
功能:整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能
形成：管理者的倡导——组织成员的接受
社会化：指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反应特定价值的英雄人物的事迹
预社会化：指企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受度、进入组织后在特定文化氛围中的循序融入
