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管理学（西南财经大学出版社）
由马鹤丹，韩晓琳，沈璐等编写的《管理学》（2019）21世纪“双一流”建设系列精品规划教材，对于在职人员和管理人员来说，该书也是一本很好的参考书。它提供了大量的管理实践案例和理论知识，可以帮助读者在实际工作中遇到问题时，运用所学知识进行分析和解决。
编辑于2024-12-29 20:34:33- 管理学
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管理学
管理学基础
管理原理
管理系统
管理思想
管理职能
计划
组织
领导
控制
管理学内容
绪论
管理的含义
在特定的环境下，通过对组织资源的计划，组织，领导，控制，有效实现组织目标的过程
内涵: 管理具有一定目的性 管理依托于一定的环境 管理的对象是组织的资源 管理由一系列相互关联的职能构成 有效性是衡量管理工作好坏的标准
管理的基本职能
计划职能：确立目标，制定行动方案
组织职能：组织设计，人员配置，权利配置
领导职能：指引，协调，激励
控制职能:检查，监督
管理者的含义与类型
含义：管理者是协调和监管他人的工作，以实现组织目标的人
类型
高层管理者（总裁/副总裁/首席执行官/首席运营官）注重企业长远发展，勾勒组织愿景
中层管理者（地区经理/事业部负责人）纽带，上情下达，下情上达，团队建设，计划执行
基层管理者(主管/值班经理/办公室主任）试试具体计划 关心如何提高个人绩效水平
管理者的角色与技能
角色
人际关系方面
挂名首脑：迎接来访者，前述法律文件
领导者：从事所有有下级参与的活动
联络者：发感谢信，从事外部委员会工作和其他外部人员参加的活动
信息传递方面
发言人：举行董事会议，向媒体发布信息
监听者：阅读期刊和报告，保持私人接触
传播者：举行信息交流会，传达信息
决策制定方面
企业家：制定战略，检查会议决策执行状况，开发新项目
资源分配者：调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作
危机处理者：制定混乱和危机时的应对策略
谈判者：参与工会的合同谈判
技能
技术技能
熟练完成工作所需要的特定领域的知识和技术
基层管理或一线工作人员，层级越高，越不重要
人际职能
与他人和团队良好合作的能力
对于不同层级的管理者都很重要
概念职能
用来对复杂，抽象的情况进行思考和概念化的能力
作用：把握大局，预测本行业的发展趋势，并在此基础上作出正确决策，引导组织发展
高层管理者
环境与文化
环境的概念和构成
组织的成功受外部环境和组织文化的双重约束
外部环境：组织外部影响组织绩效的因素
一般环境（间接/宏观环境）
经济，政治，社会文化，自然，法律，技术
具体环境（直接/产业环境）
竞争对手，供应商，顾客，政府，特殊利益团体（工会/消费者协会等）
外部环境的不确定性评估
变化程度：动态环境&稳定环境
复杂程度：简单环境&复杂环境
环境研究的作用： 提高稳定性 提高正确性 提高及时性
管理环境的基本类型
外部环境
一般环境
政治因素（P）
经济因素（E）
社会文化（S）
技术因素（T）
环境因素（E）
环境因素（L）
具体环境
供应商
竞争对手
购买者
新进入者
替代品
内部环境
组织
制度
气氛
风格
策略
规章程序
结构
个人
思想
情绪
行为
外部环境分析方法
PESTEL分析（外部-宏观/一般环境）
政治
经济
社会
技术
环境
制度
五力模型（ 外部-具体/产业环境）
现有竞争对手
潜在的进入者
产品用户（客户）
下游—前向一体化
替代品
供应商
上游—后向一体化
SWOT分析（内部SW&外部OT）
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
威胁（T）
确定组织愿景
外部环境分析
识别机会和威胁
确定战略
内部资源与能力评估
识别优势和劣势
确定战略
企业资源
企业所拥有或所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合
企业能力
区分为个人能力和组织能力-技术、管理、人际关系；运营能力、技术转化能力
企业价值链分析
基本活动
内部物流
生产经营
外部物流
市场销售
服务
辅助性活动
人力
技术
资源
采购
管理
内部环境分析-企业核心能力分析的VRIO框架
价值性（value）
稀缺性（rarity）
不可模仿性（inimitability）
组织性（organization）
SWOT综合分析
S+O增长型战略
W+O扭转型战略
W+T防御型战略
S+T多种经营战略
组织文化
概念
组织文化是由组织成员共享的一系列价值观、信仰和规范 决定着“任务如何完成”
来源
组织创立者的愿景
构成
物质层
工作场所、办公设备、建筑设计，造型布局、社区环境，生活环境
企业文化的结构：物质层
概念：可以被直接看到、感受到的物化部分
产品
企业环境
企业标志
厂旗、厂服，厂花
作用：形成特有氛围，影响和感染组织成员/增誉的功能
制度层
规章制度、行为规范、道德规范
企业文化的结构：制度层
硬约束
规章制度
行为规范
软约束
道德规范
作用：缓解冲突、约束效果强大持久
精神层
组织宗旨（实使命）、组织目标（愿景）、组织价值观
概念：员工长期形成并共同接受的思想意识活动
构成：价值观、企业精神、经营哲学，管理思维方式等
地位：处于最深层次，是企业文化的核心部分
企业精神：企业基于自身特质的宗旨、性质、时代要求和发展方向，经过精心培养而形成的企业成员的精神面貌
价值观
对于价值个体总的根本的看法
是企业立身处世的抉择依据
基于价值观的管理
企业文化的功能
导向功能
凝聚功能
激励功能
员工如何学习文化
故事
仪式
物质象征
语言
组织文化对管理的影响
计划
组织
领导
控制
强文化与弱文化
强文化
价值观广泛共享
文化传达了关于什么重要的一致的信息
大多数员工可以讲公司历史或英雄事物的故事
员工强烈认同文化
共享价值观和行为之间存在强连接
弱文化
价值观局限于一小部分人-通常是高层管理者
文化传达了关于什么的重要的矛盾的信息
员工对公司历史和英雄人物知之甚少
员工对文化的认同度低
共享价值观和行为之间不存在什么联系
管理道德与社会责任
利益相关者
受到组织决策和行为影响的组织环境中的各个群体
雇员，顾客，竞争者，贸易行业协会，社会和政治活动团体，政府，媒体，供应商，社区，股东，工会
管理与道德
道德：明确决策和行为对错的原则、价值观和信念
法律类型 （法律标准）显性控制数量高
道德类型（社会标准）显性控制数量中
自主决策类型（个人标准）显性控制数量低
影响道德决策的因素
个人特征
问题强度
组织文化
结构数量
道德困境
企业的社会责任
社会义务：履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动
社会响应：为满足普遍的社会需要而从事社会活动
社会责任：超越法律和经济义务，做有利于社会的事
绿色管理
定义：管理者考虑组织对自然环境的影响
20世纪60年代后期
关注决策和行为的环境后果
IS09000（质量管理）标准
IS014000（环境管理）标准
管理思想史
发展阶段
BC3000-AD1776 早期的管理 亚当斯密 工业革命
古典方法 1911-1947 科学管理 一般管理 官僚行政组织
行为方法 1750-1950 霍桑实验 人际关系
定量方法 1940-1950 管理科学 全面质量
当代方法 1960-至今 系统管理 权变管理
早起管理思想
中国早期管理思想
仁/无为/人际关系
国外早期管理思想
圣经/汉谟拉比法典/罗马天主教会/苏格拉底/威尼斯兵工厂
产业革命后的管理思想
1776亚当斯密国富论
劳动分工
“经济人”观点
古典方法
泰勒（科学管理之父）的科学管理理论
核心管理思想
科学管理的根本目的是提高效率
科学的管理方法是提高效率的重要手段
科学管理是一场重大的精神变革
实践方法
确定每项工作的最佳方法
科学的选择、培训和提高工人
实行差别计件工资制
计划职能与执行职能分离
追随者及成就
吉尔布雷斯夫妇（动作专家）
亨利-甘特（甘特图/计件奖励工资制/工业民主）
亨利-福特（福特汽车/生产线制度&福特制）
法约尔的一般管理理论
管理的五大职能
计划
组织
指挥
协调
控制
14项管理原则
劳动分工：专业化分工提高效率，增加产量，降低成本
职权与职责：下达命令的权利和要求服从的力量
纪律：员工要遵守组织纪律和规章制度
统一指挥：每位员工只接受一位上级的命令
统一领导：组织应只有一份行动计划
个人利益服从集体利益：员工或群体不能凌驾于组织整体利益之上
个人报酬：员工必须得到公平合理的报酬
集权：下属参与决策的程度
等级链：从最高层到最低层的权利链
秩序：人与物都应在正确的时间处于正确的位置
公平:公平友善的对待下属
稳定性：提供有序的人员计划，确保补充职位空缺
主动性：鼓励员工执行计划时充分发挥主动性和创新精神
团队精神：提升团队精神，创建和谐统一的氛围
法约尔桥
跳板原则
倡导管理教育
管理是能传授的
官僚行政组织
马克思-韦伯（组织管理之父）/《社会组织与经济组织》/理论核心：组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理
特征：依据劳动分工原则，具有清楚的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系
概念：官僚制度是由官职或职位进行管理的组织形式
特点
韦伯认为官僚制度是最现代、最有效率的组织形式
官僚制度本身是一种理想状态
官僚制度基于法定权力
内容
非个人化
以理性准则为指导，不受个人情感影响
劳动分工
工作分解为简单的，程序化的和清晰定义的任务
权力等级
按等级组织职位，具有明确的命令链
正式选拔
根据技术资格为职位选拔人员
职业管理者
是职业化的专家，有固定薪资和明文规定的升迁制度
规则和纪律
严格遵守组织纪律和规则
行为方法
人际关系理论
霍桑实验
照明实验--照明度的变化不是生产率变动的决定性因素
继电器装配工人小组实验--社会实践和督导方式的改变导致生产率提高
大规模访谈--研究生产力的决定性因素是工作中发展来的人群关系
绕线观察室的研究--工人的工作量标准为自认为“过得去”
内容
工人是社会人而不是经济人
企业中存在着非正式组织
有效领导在于提高工人满意度（人际关系型领导者）
观点
人际关系理论是对人的需要、动机、行为、激励及人性的研究
管理者对人的本质和行为的假设决定着管理者的工作风格
X理论---代表的是“传统的指挥和控制的观点”
人的本质是好逸恶劳
逃避工作
没有雄心大志，没有抱负
对生理与安全的需要高于一切
管理者必须采用强迫、控制、指挥以及惩罚等手段
Y理论---被视为“个人目标与组织目标的整合”
人们愿意实施自我指导和自我控制
人有责任心
愿意接受并主动寻求工作任务
具有较高的想象力和创造性
管理者需要创造一种能多方面满足员工需求的环境
定量方法
运用数量技术帮助管理者利用资源
也称管理科学：聚焦决策，使用复杂的分析方法
科学管理：关注体力工作，使用简单的分析技术
当代方法
系统理论
概念：相互依赖的各部分以一定的形式组合而成的一个整体
从环境中获取所需资源
将输入进行转化的过程
向环境输出产品或环境
环境对输出做出反馈
社会系统学派
切斯特-巴纳德
社会的各种组织都是一个协作系统
正式组织存在有三个条件
协作的意愿---信息的联系---共同的目标
经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心
经理人员的权威来自于自上而下的认可
权变理论
强调管理应随机应变，管理理论、方法及技术取决于组织的环境
代表人物？美国的费德勒，英国的韦德沃德，美国的管理学家卢桑斯
图
当代管理
强调了决策的重要性，管理就是决策
提出了决策应遵循“满意原则”；决策的标准并非是“最优”
分析了决策的过程步骤
决策分为程序性决策和非程序性决策
战略管理学派：迈克尔-波特
威廉-大内Z理论
计划与目标
计划概述
含义
计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动
目标和方案
目标：期望的结果或对象
方案：概述如何实现目标的方案
5W2H法：通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用
表现形式
宗旨：组织存在的基本理由
目标：组织在一定时期的预期成果
战略：关于企业发展方向、行动方针及资源分配的全局性和长远性的规定
政策：规定企业行为的指导方针
帮助企业解决问题的处理方法
支持分权：允许有自由处理权
程序：规定处理发生问题的解决方法和步骤
规章制度：对采取某种具体行动的规定-----最简单的计划
预算：“数字化计划”
计划（方案）的分类
时间跨度
短期计划
一年以内
指导组织具体活动的行动的计划
一般是中期计划的分解和落实
兼顾长期计划
中期计划
一年以上三年以下
根据长期计划制定的可执行计划
比长期计划要具体
长期计划
三年以上
方向性、全局性、长远性
广度
战略计划
应用于整个组织
为组织设立总体目标
具有长远性和较大的弹性
战术计划
局部性、阶段性的计划
指导组织内部某些部门的工作
具体程度
指导性的
指导原则
重点
弹性方案
具体的
清晰
无歧义
计划工作原理
灵活性原理
含义：环境变化时，灵活改变方向减小损失
计划中体现的灵活性越大，未来意外事件引起的损失越小---权变计划
限制因素原理
妨碍组织目标实现的因素，又可以被称作“木桶原理”
许诺原理
计划期内足以实现当前的许诺
设计计划期限内的问题
改变航道原理
计划总目标不变，但是实现目标的进程（航道）可以随时改变
灵活性原理：计划本身具有适应性
改变航道原理：计划执行过程具有应变能力
计划制定程序图
明确任务或目标
清楚与计划有关的各种条件
指定战略或行动方案
落实人明确责任
指定进度表
分配资源
指定应变措施
影响计划的权变因素
组织的层次
图
组织的生命周期
图
环境的不确定性
环境的不确定性越大，计划的时间应该越短，越应该是指导性的
计划应随着环境的变化不断变化的
制定计划的方法
滚动计划法
含义;根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来计划的方法
基本原则：近详细，远概略，逐期滚动
优点：使计划更结合实际 促进长，中，短期计划相互衔接
图
甘特图
解读：一种线性图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示整个期间上计划的和实际的活动完成情况
优点：直观的表明计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比
图
目标制定的SMART原则
组织目标：一个组织在未来一段时间内要达到的状态
目标的性质
层次性：总目标逐层分解为各层次、部门及员工的目标
多元性：总目标通过不同的指标全面反映
网络性：在一系列活动中相互联系，相互协调
时限性：一定时期内
可考核性：定量化
子主题
子主题
受最高评价的目标
利润率
增长
市场份额
社会责任
雇员福利
产品质量与服务
研究与开发
多元化
效率
财务稳定性
SMART原则
S具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围
M可衡量的，目标要有可衡量标准和尺度
A可达到的，目标必须是通过努力可达到
R相关的，目标要体现出与结果的关联性
T时效性，要有时间限制
目标管理
大师中的大师：彼得-德鲁克
《管理:任务、责任、实践》管理学的“圣经”
含义：MBO，它是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法
以Y理论为基础的特点
以目标为中心
强调系统管理
重视人的因素
根据定义得出的特点
明确目标
绩效目标
量化目标
规定目标
参与决策
自我控制
绩效反馈
产生的背景
分工导致协作困难
对人性的重视
程序
目标的设立
高层预设目标
重新审议组织结构和职责分工
共同确立下级的目标
上下级协商达成协议
目标的实施
核心：强调“自我控制”，但不能忽视上级的作用
目标的评价与总结
方法：自我评价和对上下级进行考评，决定奖赏
优缺点
优点
分工明确，提高效率
强调参与，激励员工
有效控制
缺点
目标设置困难
目标短期化
缺乏灵活性
决策
决策的概念与内容
概念
为了实现目标，用科学的方法并拟定各种评估方案，从中选出合理方案的过程
特点
前提：有明确目的
条件：有两个以上的可行性方案
重点：方案的比较分析
结果：选择一个满意的方案
实质：主观判断的过程
内容
主体：管理人员
本质：过程
目的：解决问题
标准
“最优”标准
泰勒
“满意”标准
西蒙
“合理”标准
孔茨
决策的类型
决策主体
组织决策
头脑风暴法
德菲尔法
个人决策
作用范围
战略决策
组织全局长远发展的决策
是战术决策的前提，起着指导作用
战术决策
管理决策（中层为主）
业务决策（基层为主）
是实现战略决策的必须的步骤和环节
重复程度
程序化决策
非程序化决策
环境的确定性
确定性决策
明确发生的自然状态（只有一种状态）
决策结果唯一
风险性决策
不确定哪些自然状态会发生，但能计算出其发生的客观概率
不确定性决策
不确定哪些自然状态会发生，也无法计算出其出现的客观概率，一般用主观概率来代替
决策的程序/步骤
识别决策问题
确定是否存在问题：比较应有与实际的差距
确定问题是否需要解决：看差异是否在可容忍的范围内
确定真正的问题及其可能的原因
确定问题是否能够解决，看问题的产生是否在管理者可控范围内
确定由谁来负责解决问题
确定决策标准
记忆和储存
显示屏质量
电池寿命
保修期
载重
为标准分配权重
制定备选方案
尽量不去评价，只是将其列出，可采取头脑风暴法，集思广益法
分析比较方案
根据决策标准，评价备选方案
选择满意方案
可以考虑以下因素：经验，直觉，他人的建议，实验
实施方案
与决策相关的各部门及人员的参与将有助于决策的实施
影响决策有效性的因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方地位
组织自身因素
组织文化
信息化程度
对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
问题的重要性
决策者的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系
常用的决策方法
方向型决策方法
企业经营单位分类组合图（波士顿矩阵BCG Box）
两个标准
市场增长率Y（外因）
相对市场份额X（内因）
XY高低现金牛
XY高高明星
XY低高问题
XY低低狗
确定型决策方法
盈亏平衡分析法（量本利分析法）
风险型决策方法
条件
决策目标明确，
组织
组织概述
组织的含义与义务
含义
具有明确的目标
由人组成
具有清晰的结构
任务
组织的设计
人力资源管理
组织结构的本质
成员间的分工协作
设置组织结构
影响组织结构
传统组织设计
当代组织设计
领导
激励
控制
控制
控制概述
概念
根据拟定的计划，对工作绩效进行监控、比较和纠正的过程
重要性
为计划是否实现提供了反馈
有利于授权员工
特点
计划—控制链
控制过程
确定标准
数量标准、质量标准、成本标准，时间标准
衡量工作绩效
f分析衡量结果
采取管理行动
控制类型*
前馈控制：工作开始之前
防患于未然；易被接受并实施 需要及时准确的信息，现实中较难做到
现场控制：工作进行之中
提高工作能力好自我控制能力 受到管理者时间，经历等的制约围窄
后馈控制：工作结束之后
公平理论
投入：工作的数量和质量、技术水平、努力程度、资历、教育水平
报酬：工资、奖金、医疗福利、挑战性任务、升值、决策权
参照对象：个体用来与自己进行比较的其他个体
比较的内容：投入报酬比