清华大学《人力资源管理的逻辑》第6讲 绩效管理的逻辑

绩效管理的解读视角和制定视角，如何与员工沟通，HR与业务管理者都要去学习了解的绩效管理知识。

清华大学 《人力资源管理的逻辑》 第6讲 绩效管理的逻辑

• 第六讲 绩效管理的逻辑
  • 绩效管理模块的难点
    • 绩效管理体系很难让各层级和各部门共同满意，因为其本质就是一方对另一方的要求与考量，被要求放的心理弱势感必然带来对绩效管理体系的不满。
  • 逻辑1：绩效管理制度的解读视角 （从被管理者角度出发）
    • 解读“指挥棒”是什么
      • 管理者自问1：作为完成绩效目标的人员（被管理方），公司给予我的要求/指标是什么？我怎么做（明确方法）才能优秀？ 这个标准，就是“指挥棒”。 如果能够解读清楚，那么这个指挥棒——绩效管理制度就是清晰明确的
      • 管理者自问2：明确方法后，这些方法是不是从组织的角度、管理的角度所希望的呢？ 如果能够确定这是组织所希望的，那么绩效管理制度不仅明确，还是有效的。
      • 绩效管理存在行为引导的作用
      • 绩效管理中的“同级评价”传递的导向就是竞争逻辑，而非合作逻辑。如果在需要合作的团队中使用同级评价，那么“合作导向”的指挥棒就失去了管理尊严。
      • 举例1：要求老师上报身为第一作者和第二作者的论文，就会产生老师在选择研究合作者的时候，一定会选择与自己关系比较近的学生或其他老师，避免成为第三作者。跨学科合作就会很困难。
      • 举例2：4S店的销售经理卖车最多，但他不去关心政策。而他的下属员工卖车少，却发现4S店的政策中卖车收入小于销售其他服务的收入，所以下属每卖一辆车都要把各项服务全力推荐给客户。最后的结果是，下属销售的车比经理少，但收入比经理多。这就是因为销售经理没有明确绩效管理的指挥棒在哪里。
    • 绩效沟通与反馈
      • 绩效沟通的要求：要把导向说清楚
      • 绩效沟通的目的1：让绩效管理对象明确自己的绩效指标（给予目标）
      • 绩效沟通的目的2：让绩效管理对象清晰自己如何达成指标（给予方法）
      • 绩效沟通谈什么？1、谈为什么设计这些指标；2、谈我怎样可以帮助你提高达成指标的能力；
      • 举例：公司要求今年新开发的产品要占总销售额的1/5，如果绩效沟通的时候没有讲清楚，员工只关注销售额任务，那么这个绩效沟通就是失败的。
  • 逻辑2：绩效管理制度的制定视角 （从决策者角度出发） 【decision making 制定决策】
    • 发展导向VS分配导向
      • 制定政策决策时要明确，这个考核是分配资源的，还是帮助人员发展的？
      • 分配导向会让人将精力放在结果（钱）上，所以考核对象更关注的是结果对不对，分配得公平不公平。发展导向则是注重成长指标。绩效管理制度中发展导向与分配导向制度的指标不要放在一起，容易引发成员混乱，带来公平质疑。
    • 战略或文化变革先锋
      • 战略变革，绩效必须先行
        • 绩效管理体系是战略变革的直接反映，所以二者密不可分。战略导向的变化必须落实到组织的绩效改变上。必然作用
      • 文化变革，绩效先行
        • 组织的哲学、理念的变革，折射成对绩效行为的要求，对文化变革会形成强化作用
      • 案例1：摩根斯坦利的“公司一体化”（one firm form)文化变革，为了推进公司业务整体板块的共同发展，在绩效考核中除了考核传统的业务成绩，还加入了不同业务部门间的合作评价，最终帮助摩根斯坦利在应对后期市场变化打下了很好的基础。
  • 非HR部门的管理者可以从绩效管理制度解读的角度去认识其决策逻辑，逻辑解读清楚了，有助于更好地选择和运用恰当的方法去达成绩效。