企略与经营决业战策

这是一篇关于工商管理之企略与经营决业战策的思维导图，包括企业战略概述、企业战略分析、企业战略类型、企业经营决策四部分内容。

第一章 企略与经营决业战策

• 企业战略概述
  • 含义
    • 指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，未谋求生存和发展而做的长远性、全局性的谋划。
  • 特征
    • 全局性与复杂性
    • 稳定性与动态性
    • 收益性与风险性
  • 层次
    • 企业总体战略
      • 决定和揭示企业使命和目标
        • 描述经营范围领域
    • 企业业务战略
      • 也称竞争战略和事业部战略
        • 描述产品服务竞争力
    • 企业职能战略
      • 主要解决资源利用效率问题
        • 描述部门职能活动
  • 内涵
    • 1976年美国企业家安索夫提出
    • 基本任务
      • 实现特定阶段的战略目标
    • 最高任务
      • 实现企业的使命
    • 主体
      • 企业战略管理者
        • 高层
          • 企业总体战略的制定和决策
        • 中层
          • 战略的实施与控制
        • 基层
          • 战略的实施与控制
  • 制定
    • 1.确定企业愿景、使命和战略目标
      • 企业愿景（我是谁）
        • 内容
          • 核心信仰
          • 未来前景
        • 步骤
          • 开发愿景
          • 瞄准愿景
          • 落实愿景
      • 企业使命（企业业务是什么）
        • 企业生存目的的定位
        • 企业经营哲学的定位
        • 企业形象的定位
      • 企业战略目标
        • 根据企业类型和使命分类
          • 盈利
          • 服务
          • 员工
          • 社会责任
    • 2. 准备战略方案
    • 3. 评价和选择战略方案
      • 选出最有效、最满意、最适宜的战略方案
  • 实施
    • 实施步骤
      • 战略变化分析
      • 战略方案分解与实施
      • 战略实施的考核与激励
    • 实施模式
      • 指挥型
        • 高层制定并决策
      • 变革型
        • 高层考虑如何实施
          • 缺点：过分强调组织体系和结构，可能失去战略的灵活性
          • 场景：适用于环境确定性较大的企业
      • 合作型
        • 高层管理集体决策
          • 缺点：是持不同观点、不同目的的参与者相互协商的产物，可能会降低经济合理性。
          • 场景：适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业
      • 文化型
        • 整个企业都支持战略
          • 局限：员工必须有较高素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的问题。
      • 增长型
        • 从基层自下而上地形成
          • 对管理者要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当方案
    • 实施考虑要素
      • 7S模型（麦肯锡公司）
        • 硬件要素
          • 战略
          • 结构
          • 制度
        • 软件要素
          • 人员
          • 技能
          • 风格
          • 共同价值观
  • 控制
    • 控制原则
      • 确保目标原则
      • 适度控制原则
      • 适时控制原则
      • 适应性原则
      • “一保三适”参加医保算是对了
    • 控制流程
      • 制定绩效标准
      • 衡量实际绩效
      • 审查结果
      • 采取纠偏措施
    • 控制方法
      • 杜邦分析法
        • 适用于产品多样化大企业
      • 平衡计分卡
        • 加强企业战略执行力最有效的战略控制工具
          • 财务角度
            • 营业收入
            • 资本报酬率
            • 经济增加值
          • 顾客角度
            • 顾客满意度
            • 顾客保持率
            • 顾客盈利率
            • 目标市场占有率
          • 内部流程角度
          • 学习与成长角度
            • 员工满意度
            • 员工扶持率
            • 员工培训成本
      • 利润计划轮盘
        • 罗伯特.西蒙斯1998年《利润计划要诀》提出
        • 利润轮盘
        • 现金轮盘
        • 净资产收益率轮盘
          • 最高业绩目标
• 企业战略分析
  • 企业外部环境分析
    • 宏观环境分析
      • PESTEL分析法
        • 政治Political
        • 经济Economic
        • 社会Social
        • 科技Technological
        • 生态Environmental
        • 法律Legal
    • 行业环境分析
      • 行业生命周期分析
        • 形成期
          • 特点
            • 小企业出现，竞争压力小
          • 职能
            • 研究开发和工程技术，在营销商侧重广告宣传，增进客户对产品的了解。
        • 成长期
          • 特点
            • 产品较完善，市场迅速扩大，销售额及利润迅速增长
            • 竞争日趋激烈，不成功企业开始退出
          • 职能
            • 市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）
        • 成熟期
          • 特点
            • 市场趋于饱和，竞争激烈，行业走向集中
          • 职能
            • 产品成本控制和市场营销的有效性
        • 衰退期
          • 特点
            • “夕阳行业”
          • 职能
            • 放弃或清算战略
      • 行业竞争结构分析
        • “五力模型”分析法（迈克尔•波特）
          • 潜在进入者的威胁
            • 进入市场障碍
              • 规模经济
              • 产品差异
              • 资本需要
              • 转换成本
              • 渠道开拓
              • 政府政策
              • 自然资源
              • 地理环境
            • 新企业进入取决因素
              • 潜在利益
              • 花费代价
              • 承担风险
          • 行业中现在企业间的竞争
          • 替代品的威胁
          • 购买者的谈判能力
            • 购买量大
            • 自主生产
            • 供应商多
            • 转移成本低
          • 供应者的谈判能力
            • 供应者少
            • 没替代品
            • 能深加工
            • 购买量小
      • 战略群体分析（行业群体）
        • 战略群体分组方法
          • 聚类分析
            • 用于大样本的实证研究
          • 分类分析
            • 用于小样本分析
        • 战略群体竞争类型
          • 战略群体内的竞争
          • 战略群体间的竞争
    • 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
      • 评价内容
        • 机会
        • 威胁
      • 实施步骤
        • 列因素：列出关键因素（10-20个）
          • 机会
          • 威胁
        • 赋权重：赋予每个因素以权重
          • 权重值取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于1
        • 评分：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分
          • 分值范围为1-4分，4代表反应良好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差
        • 加总：计算每个因素的加权分数
        • 总分：将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
      • 评价
        • 总加权分范围：1-4分，平均分2.5分
          • 低于2.5分：反应程度相对较差
          • 高于2.5分：对外部因素能做出较好反应，企业经营战略是积极有效的
  • 企业内部环境分析
    • 核心竞争力分析
      • 体现
        • 关系竞争力
        • 资源竞争力
          • 人力资源
          • 原材料资源
          • 技术资源
          • 资金资源
          • 组织资源
          • 社会关系资源
        • 能力竞争力
          • 企业的自身素质
            • 企业战略
            • 企业体制
            • 企业机制
            • 经营管理
            • 商业模式
            • 团队默契
            • 环境适应性
      • 特征
        • 价值性
          • 降低成本
          • 提高质量
          • 提高满意度
        • 异质性
        • 延展性
        • 持久性
        • 难以转移性
        • 难以复制性
    • 价值链分析
      • 价值链
        • 含义
          • 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
        • 要素
          • 主体活动（又称基本活动）
            • 原料供应
            • 生产加工
            • 成品储运
            • 市场营销
            • 售后服务
            • 供产储销后
          • 辅助活动（支持主体活动）
            • 采购
            • 技术开发
            • 人力资源管理
            • 企业基础职能管理
        • 分析方法
          • 单项能力分析
          • 综合能力分析
    • 波士顿矩阵分析
      • 根据业务增长率和市场占有率分为四类
        • 明星
          • 坐标系右上角，业务增长率高，市场占有率高
            • 加大投资
        • 金牛
          • 坐标系右下角，业务增长率低，市场占有率高
            • 稳定战略
        • 瘦狗
          • 坐标系左上角，业务增长率高，市场占有率低
            • 清算战略、转向或放弃战略
        • 幼童
          • 坐标系左下角，业务增长率低，市场占有率低
            • 扩大投资转明星产品或放弃战略
    • 内部因素评价矩阵（IFE）
      • 评价内容
        • 优势
        • 劣势
      • 实施步骤
        • 列因素：列出关键因素（10-20个）
          • 优势
          • 劣势
        • 赋权重：给每个因素以权重
          • 数值范围从0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等于1
            • 以行业为标准
        • 评分：为关键因素进行评分
          • 分值范围为1-4，1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。优势评分必须为4分或3分，劣势评分必须为1分或2分。
            • 以企业为标准
        • 加权分数：计算每个因素的加权分数
        • 总分：将所有因素的加权分数加总得到企业的总加权分数
      • 评价
        • 总加权分范围：1-4分，平均分2.5分
          • 低于2.5分：内部状况处于弱势
          • 高于2.5分：内部状况处于强势
  • 企业综合分析
    • SWOT分析法
      • 含义
        • 产生于19世纪60年代，用来评估企业的优势、劣势、外部环境的机会和威胁的一种方法
      • 步骤
        • 分析环境因素
          • 外部环境因素（客观因素）
            • 机会
            • 威胁
          • 内部环境因素（主动因素）
            • 优势
            • 劣势
        • 构造SWOT矩阵
          • 根据轻重缓急和影响程度等排序
        • 战略方案的制定和选择
          • SO战略
          • WO战略
          • ST战略
          • WT战略
• 企业战略类型
  • 基本竞争战略（迈克尔•波特）
    • 成本领先战略（低成本战略）
      • 适用范围
        • 大批量生产企业
        • 有较高市场占有率
        • 有能力使用先进的生产设备
        • 能够严格控制费用开支
      • 实施途径（使用最普遍）
        • 规模效应
        • 技术优势
        • 企业资源整合
        • 经营地点选择优势
        • 与价值链的联系
        • 跨业务相互关系
    • 差异化战略
      • 适用范围
        • 研发能力很强，能够创造出独特性的产品
        • 产品或服务具有很高的知名度和美誉度
        • 有很强的市场营销能力
        • 内部职能部门协调性很好
      • 实施途径
        • 提供高质量产品
        • 提高产品的可靠性
        • 产品创新
        • 产品特性
        • 不同的产品名称或品牌
        • 提供不同的服务
    • 集中战略（专一化战略）
      • 适用范围
        • 有特殊需求的顾客
        • 没有其他竞争对手在目标细分市场采取集中战略
        • 企业实力较弱
        • 企业的目标市场具有相对的吸引力
      • 实施途径
        • 选择产品系列
        • 细分市场选择重点客户
        • 细分市场选择重点区域
        • 发挥优势集中经营
  • 企业成长战略（扩张战略）
    • 密集型成长战略
      • 市场渗透战略
      • 市场开发战略
      • 新产品开发战略
    • 多元化战略（安索夫）
      • 相关多元化战略（关联多元化战略）
        • 水平多元化战略
        • 垂直多元化战略
        • 同心型多元化战略
      • 非相关多元化战略（无关联多元化战略）
    • 一体化战略（企业整合战略）
      • 纵向一体化战略
        • 根据延伸方向分类
          • 后向一体化战略
            • 进入原材料供应经营范围
          • 前向一体化战略
            • 进入成品制造领域
      • 横向一体化战略
        • 与同行业企业联合的战略（合并、收购）
    • 战略联盟（简•霍普兰德、罗杰•内格尔）
      • 联盟方式分类
        • 股权式战略联盟
          • 主要形式
            • 合资企业
            • 相互持股
        • 契约式战略联盟（更能体现战略联盟的本质特征）
          • 技术开发与研究联盟
          • 产品联盟
          • 营销联盟
          • 产业协调联盟
  • 企业稳定战略
    • 无变化战略
      • 条件
        • 企业过去经营相当成功，内外部环境无重大变化
        • 企业不存在重大经营问题或隐患
    • 维持利润战略
    • 暂停战略
    • 谨慎实施战略
  • 企业紧缩战略
    • 转向战略
    • 放弃战略
    • 清算战略
  • 国际化经营战略
    • 分析模型
      • 钻石模型（20世纪90年代迈克尔•波特）
        • 要素
          • 生产要素
            • 初级
              • 地理位置
              • 自然资源
              • 人口
              • 气候
              • 非技术工人
            • 高级
              • 中高级人才
              • 教育科研体系
              • 现代通信基础设施
          • 需求条件
          • 相关支撑产业
          • 企业战略、产业结构和同业竞争
        • 变量
          • 机会
          • 政府
    • 战略类型（按实施重点不同）
      • 全球化战略
        • 不严格区分国内市场和国际市场
          • 适用条件
            • 成本大特殊需求少情况
          • 优势
            • 加强企业与各个国家协调性
      • 多国化战略
        • 强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化
          • 缺点
            • 会失去对子公司控制
      • 跨国化战略
        • 注重业务经营的多样性和各国市场的多样性
          • 特点
            • 母子关系双向
          • 优势
            • 实现规模经济、全球化学习，适应当地市场
          • 缺点
            • 经营者面临挑战大
    • 国际市场进入模式
      • 贸易进入模式
        • 直接出口
        • 间接出口
      • 契约进入模式
        • 许可证经营
        • 特许经营
        • 合同制造
        • 管理合同
      • 投资进入模式
        • 股权参与
          • 合资
          • 独资
• 企业经营决策
  • 企业经营决策的概念及类型
    • 概念
      • 决策要有明确的目标
      • 决策要有多个可行方案供选择
      • 决策建立在调查研究、综合分析、评价和选择基础上
    • 从影响时间长短分类
      • 长期决策
      • 短期决策
    • 从决策重要性分类
      • 总体层决策
      • 业务层决策
      • 职能层决策
    • 从环境因素的可控程度分类
      • 确定型决策
      • 风险型决策
      • 不确定型决策
    • 从决策目标的层次性分类
      • 单目标决策
      • 多目标决策
  • 企业经营决策的要素
    • 决策者
      • 是企业经营决策的主体，是最基本的要素，也是最关键的因素
    • 决策目标
      • 企业科学经营决策的前提
    • 决策备选方案
    • 决策条件（环境）
    • 决策结果（效果影响）
      • 决策系统又一基本要素
  • 企业经营决策的流程
    • 决策流程（5个阶段）
      • 确定目标阶段
      • 拟订方案阶段
      • 选定方案阶段
      • 方案实施与监督阶段
      • 评价阶段
  • 企业经营决策的方法
    • 定性决策方法
      • 头脑风暴法（思维共振法）
        • 特点
          • 开会，明确提出问题，集中讨论，畅所欲言
        • 缺陷
          • 易屈服于权威者或大多数意见，忽视少数派意见
      • 德尔菲法（专家调查法）
        • 特点
          • 不开会、有专家，背靠背
      • 名义小组技术
        • 特点
          • 不开会、无专家、背靠背，独立思考
      • 哥顿法（提喻法）
        • 特点
          • 开会讨论，先抽象再具体
      • 德尔菲哥有名头
    • 定量决策方法
      • 确定型决策方法
        • 线性规划法
        • 盈亏平衡点法（量本利分析法、保本分析法）
        • 条件稳定可控
      • 风险型决策方法（统计型决策、随机型决策）
        • 期望损益决策法
          • 期望损益值
        • 决策树分析法
          • 是风险型决策最常用的方法之一
      • 不确定型决策方法
        • 乐观原则
          • 以最大损益值为标准
            • 大中取大
        • 悲观原则
          • 以不利因素最小值为标准
            • 小中取大
        • 折中原则
          • 最大和最小的加权平均
            • 取加权平均最大值
        • 后悔值原则
          • 第一步：选出各状态最大损益值作为标准值
          • 第二步：后悔值=最大损益值-当前各状态损益值
          • 第三步：选取最大后悔值中的最小值
        • 等概率原则
          • 假定每一市场状态具有相等的概率
          • 取加权损益值最大者