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第一篇_管理导论
这是一个关于第一篇_管理导论的思维导图，内容丰富、结构清晰，全面梳理了管理导论中的核心知识点，适合用于管理学知识的学习和复习。
编辑于2025-06-17 12:36:06- 管理学
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第一篇：管理导论
第1章：工作场所的管理者
考点一：管理者的重要性
管理者对组织非常重要，原因有三：
(1)在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
(2)管理者是组织完成任务的关键。他们是带领公司走向未来的重要人物。
(3)管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所
1.管理者的含义
管理者(manager)是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2.管理者的类型
在传统结构(多为金字塔型)的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
3.管理者的工作场所
管理者在组织中工作。
组织(organization)是指：为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能
1.管理的含义
管理(management)是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。
(1)效率(efficiency)是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。效率意味着“正确地做事”,即不浪费资源。
(2)成效(effectiveness)意味着“做正确的事”,即做那些可以实现目标的工作活动。
(3)效率与做事的手段有关，成效与结果或组织目标的实现有关(见图1-1)。在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。较差的管理(导致惨淡的绩效)通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。
2.管理的四大职能
管理者通过计划、组织、领导和控制工作来实现组织陈述的目标。
(1)计划(planning)。指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案(开发计划)以整合和协调各种活动。
(2)组织(organizing)。指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计(建构)员工的工作，即决定需要做什么、如何做以及谁来做。
(3)领导(leading)。指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。包括激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题。
(4)控制(controlling)。指监管、比较和纠正工作绩效的过程，以确保工作按照计划进行。即监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较，再调整。
3.管理的角色
管理角色(managerialroles)是指管理者被期待及表现出来的特定行为。亨利·明茨伯格认为，管理者所扮演的十个管理角色可以分为三类，具体内容见表1-2。
4.管理的技能
罗伯特·L.卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能，即技术、人际关系与概念技能，见表1-3。这些技能与管理层级之间的关系如图1-2所示。
考点四：影响管理者工作的因素
在当今世界，管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关注消费者、社交媒体、创新和可持续性的日益增加的重要性。
1.消费者
(1)管理者必须关心顾客服务——员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。
(2)管理者必须创立一个客户回应组织，组织中的员工应当友好热情、方便联系且知识渊博，能够对顾客的需求作出快速的反应，并且在必要时能够取悦顾客。
2.社交媒体
社交媒体是指使用者通过创建网络社区来分享想法、资讯、个人信息和其他内容的电子沟通形式。员工不仅在私人时间使用社交媒体，而且带有工作目的。这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。
(1)社交媒体是与消费者连接的方式，是管理人力资源和挖掘人力资源的创造力和天赋的方式。
(2)社交媒体是需要管理才能产生效能的工具。
3.创新
管理者必须关心创新以维持组织竞争力。创新意味着探索新的版图、承担风险和改变做事的方式。创新并不限于高科技或其他技术精密型组织，可见于所有类型的组织中。创新在当今组织的所有层级中都很关键，是组织的一部分。
4.可持续性
在开发企业目标时，管理者必须关心可持续性和绿色管理。从企业角度来看，可持续性是指企业通过将经济的、环境的和社会的机遇整合进企业战略，从而实现企业目标和增加长期股东价值的能力。
考点五：学习管理学的价值
1.管理的普遍性
组织对管理的需求很普遍，各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理。
2.工作的现实
在工作中，要么成为管理者，要么成为被管理者。学习管理学，可以理解管理者的行为方式，以及组织如何运行。
3.管理者的奖励和挑战
(1)奖励
①创造一个组织成员可以发挥最大能力的工作环境。
②有机会创造性地思考并使用想象力。
③帮助别人在工作中找到意义和成就感。
④支持、教导和培养他人。
⑤与各种各样的人共事。
⑥在组织和社区中收获认可和地位。
⑦在影响组织绩效中发挥作用。
⑧以薪酬、奖金和股票期权的形式收到合适的报偿。
⑨好的管理者被组织需要。
(2)挑战
①完成困难的工作。
②比起管理任务，有更多的文书任务。
③不得不应对不同性格的人。
④常常不得不应对有限的资源。
⑤在混乱和不确定环境中激励员工。
⑥协调多样化工作群体的知识、技能、雄心和经验。
⑦成功取决于别人的工作绩效
附加模块一：管理史
考点一：早期的管理(公元前3000年至公元1776年)
1.早期的管理实例
(1)埃及的金字塔和中国的万里长城证明了在古代就可以完成范围巨大、役使数万人的工程。在这样的工程当中，一定是有管理者来计划要做什么，组织好人力和物力，确保那些建造者能够完成工作，施加控制以保证一切按计划进行。
(2)在14世纪，威尼斯人发展了商业企业的早期形式，参与了与当今组织类似的很多活动。当时的威尼斯兵工厂当中使用的很多流程与方法，在今天的组织中依然能普遍看到。
2.影响管理学发展的重要事件
(1)1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工(或工作专业化)中获得经济优势。劳动分工就是将工作分解为细小和重复性的任务，它可以提高劳动生产率。
(2)始于18世纪的工业革命，使机器动力开始取代人工动力，从而使得在工厂中生产产品比在家庭内生产产品更加具有经济性。
考点二：古典方法(1911—1947年)
对管理学的正式研究始于20世纪初期。管理学的第一种研究方法即古典方法，把管理从经验上升到科学，强调理性的重要性，主要着眼于提高组织和工人的工作效率。古典方法包含科学管理理论和一般管理理论两大学说。
1.科学管理理论
科学管理理论的重要贡献者是弗雷德里克·泰勒和吉尔布雷斯夫妇。
(1)泰勒的科学管理原理
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年出版了其代表作《科学管理原理》一书，书中阐释了科学管理的概念，即用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式。泰勒的四条科学管理原理具体如下：
①对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法。
②科学地选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养。
③与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行。
④将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作。
其主要观点是：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
(2)吉尔布雷斯夫妇的动作分类方法
吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置，可以记录工人的动作以及在每一个动作上花费的时间。肉眼看不到的无效率动作可以被观测到，并予以剔除。他们还设计了一种分类方法，归纳了17种基本的手部动作(如伸、抓、握),即动素。这种分类方法能够更为精确地分析工人的手部动作。
(3)当今的管理者对科学管理原理的运用
管理者在分析那些必须完成的基础工作任务时，会运用时间与动作研究来剔除无意义的动作，招聘资格最符合的员工，或是设计与产出相关的激励系统。
2.一般管理理论
一般管理理论更关注管理者做什么以及是什么造就了好的管理。一般管理理论的两位重要贡献者是亨利·法约尔和马克斯·韦伯。
(1)亨利·法约尔的管理思想
亨利·法约尔关注所有管理者的活动，并首次提出了管理活动的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。他认为，管理行为是与会计、金融、生产、分销及其他典型的企业职能不同的事物，管理是所有企业、政府甚至家庭共同努力的活动，进而总结出了14条管理原则(即可以应用于所有组织并可以在学校中教授给学生的管理的基本原则),具体内容如下：
劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量。
职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力。
纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则。
统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令。
统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划。
个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益。
报酬。员工必须得到公平的酬劳。
集中。指下属参与决策的程度。
等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链。
秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置。
公平。管理者必须对下属宽容并公平。
人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺。
首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力。
团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一。
(2)马克斯·韦伯的管理思想
马克斯·韦伯提出了权力结构理论以及基于理想组织类型的关系，他将这种理想组织类型称为官僚行政组织，即以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式，见图1。韦伯认为，这种“理想的官僚行政组织”在现实中并不存在。他的理论成为当今大型组织的结构设计基础。
(3)当今的管理者对一般管理理论的运用
现代的一些管理理念和行为可以直接追溯到一般管理理论的贡献。例如，管理者工作的职能观来自法约尔。同时，他的14条原则是现在很多管理概念(如管理权威、集中决策、只向一人报告等)演化的参考框架。
考点三：行为方法(18世纪后期到20世纪50年代)
组织行为学(OB)是研究工作中人的行为的领域。当今对管理者在管理人时做了什么的研究大多来自组织行为学，如激励、领导、建立信任、团队工作、管理冲突等。
1.组织行为方法的早期倡导者
组织行为学方法的早期倡导者有罗伯特·欧文(Robert Owen)、雨果·芒斯特伯格(Hugo Munsterberg)、玛丽·帕克·福莱特(Mary Parker Follett)以及切斯特·巴纳德(Chester Barnard)等四位杰出的学者，他们都认为人是组织最重要的资产，应该相应地进行管理。他们的思想为诸如员工选聘程序、激励计划和工作团队等管理实践提供了基石。
2.霍桑实验
对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验，该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始，实验最初的目的是检验各种照明强度对工人生产力的影响。但通过实验，结果超出预料。梅奥通过霍桑实验得出的结论包括：
(1)人们的行为和态度有紧密联系；
(2)群体因素明显影响个人行为；
(3)群体标准确立了每个工人的产出；
(4)金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。
这些结论第一次强调了组织管理中人的行为因素。
3.当今的管理者对行为方法的运用
当今的组织管理中，从管理者如何设计岗位，到他们如何与员工团队开展工作，再到他们如何交流与沟通，都可以看到行为方法的内容。组织行为学方法的早期倡导者提出的大部分内容以及从霍桑实验中得出的结论，为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础
考点四：定量方法(20世纪40年代到50年代)
定量方法又称管理科学，即采用定量技术来改进决策制定。它涉及运用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟及其他量化方法进行管理活动。
(1)定量方法从用于解决第二次世界大战中军事问题的数学和统计学决策发展而来。
(2)全面质量管理(TQM)是一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念，其具体内容如下：
①密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部顾客。
②关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步。
③注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程。
④提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话是否礼貌以及其他类似的事务。
⑤精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因。
⑥员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来发现和解决问题。
(3)定量方法对管理决策的贡献直接作用在计划和控制领域。已开发的专门软件可以使管理者放心、自由地应用相应的技术。
考点五：当代方法(20世纪60年代至今)
1.系统方法
系统是由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体。封闭系统和开放系统是两种基本的系统类型。封闭系统不受环境的影响，也不与环境互动；开放系统受到环境的影响，并与环境产生互动。当人们将组织描述为系统时，是指开放系统。组织从环境中获得投入(资源),将这些资源转化或加工为产出，再将其分配到环境中。组织对环境“开放”并与之互动。
(1)在系统理论的指导下，管理者可以将组织视为一个整体，这个整体由许多要素(包括个人、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位和权威)组成。管理者在组织的各个部分协调工作活动，确保所有这些部分都在协作，以实现组织的目标。
(2)系统方法认为，一个组织领域的决策和行动会影响另一个领域。
(3)系统方法认为，组织不是独立的。它们依赖外部环境向它们进行基本的输入，并提供出口以消化它们的产出。如果一个组织忽视政府管制、供应商关系以及其他变化的外部因素，不可能长久地存续下去。
2.权变方法
权变方法又称情境方法，认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。四种常用的权变变量如下：
(1)组织的规模。随着组织规模的增加，有关协调的问题也会增加。
(2)任务技术的例行性。组织运用技术达到目标。例行技术需要的组织结构、领导方式和控制系统与定制技术或非例行技术不同。
(3)环境的不确定性。环境变化的不确定程度影响管理流程。在稳定和可预测的环境中表现最佳者，也许完全不适合迅速变化和不可预测的环境。
(4)个体的差异。个体在他们的成长渴望、自主性、歧义容忍度和期望方面存在差异。这些以及其他的个体差异在管理者选择激励技巧、领导方式和工作设计时尤其重要。
第2章：决策
考点一：决策过程的八个步骤
决策(decisions)是指在两个及以上备选方案中的选择。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策。决策过程的八个步骤如下：
(1)明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：
①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的。
②不要把问题本身和问题的表象混淆。
(2)明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。
(3)为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10(作为最高权重的可以是任意数字),然后根据这个标准向剩余项目赋权。
(4)开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。
(5)分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。
(6)选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案(即第五步)中得分最高的方案。
(7)执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：
①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持。
②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。
(8)评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。
考点二：管理者决策的四种方法
1.理性决策
(1)含义
理性决策(rational decision making)是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。
(2)理性假设
①理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。
②理性决策者面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。
③理性作出的决策最终将会指向最能够实现目标的选择。
上述假设适用于个人的或是管理过程中的任何决策。然而，对于管理决策的制定，还需要额外添加一个假设，即作出的决策符合组织利益最大化。
2,有限理性决策
(1)有限理性(bounded rationality)是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。
(2)管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。
3.直觉决策
(1)直觉决策(intuitive decision making)是指基于经验、感受和积累的判断力作出决策，包括基于认知的决策、基于经验的决策、基于价值观或伦理的决策、基于潜意识的心理过程的决策以及由情绪触发的决策等五种情况。
(2)直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策，原因在于：
①对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。
②研究发现，在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策时的感受时。
4.循证管理
循证管理是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。循证管理与管理决策有很深的渊源。循证管理的四大基本要素包括：
(1)决策者的专业知识和判断。
(2)已被决策者评估过的外部证据。
(3)与决策相关之人的意见、偏好和价值观。
(4)相关的组织(内部)因素，例如背景、情境和组织人员。
上述因素在不同决策中的影响力是不同的，管理者应当有意识地选择出最重要的考虑因索，并在决策过程中予以强调。
考点三：决策类型与决策条件
1.决策类型
(1)结构化问题和程序化决策
①结构化问题。指直接的、常见的、很容易识别的问题。在处理这些问题时，决策者的目标很清晰，问题很常见，相关信息也能很容易地确定并且完善。
②程序化决策。指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。在这种情况下，管理者只需依赖以下三种程序化决策中的一种：
a.程序(procedure),是管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。唯一的难点是明确问题，一旦问题清晰，程序就完成了。
b.规则(rule),是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。由于规则很容易遵守，能确保一致性，因此被广泛运用。
c.政策(policy),即决策的指南。与规则相比，政策为决策者建立了综合参考，而不是特别说明什么该做、什么不该做。通常，政策包含模糊的措辞，留给决策者解读的空间
(2)非结构化问题和非程序化决策
非结构化问题是指新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法。非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。
(3)程序化决策与非程序化决策的差异(见表2-1)
2.决策条件
(1)确定性(理想情况)。指管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的。
(2)风险(普遍情况)。指决策者可以估计特定结果的概率的情况。管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，使他们能够计算不同备选方案的结果概率。
一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择(使最大的可能收益最大化);一位悲观者会遵循“小中取大”选择(使最小的可能收益最大化);想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。
(3)不确定性。指决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况。
考点四：决策风格
1.线性一非线性思维模式
(1)线性思维模式，描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。
(2)非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。
员工们可能采用不同的决策方式，但两种方式并没有高下之分。
2.决策偏见和错误
当管理者制定决策时，他们不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则(又称启发法)来简化决策的制定。尽管管理者可以使用经验法则，但在处理和评估信息时，这些法则可能会导致偏见和错误。常见的管理者决策错误和偏见如下：
(1)过度自信。决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度。
(2)即时满足。指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。对这些人来说，能够提供快速盈利的决策选择比未来获得收益更具吸引力。
(3)锚定效应。指决策者专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重。
(4)选择性知觉。指决策者根据他们有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件。这影响到他们注意的信息、识别的问题和构想的可行方案。
(5)确认。指决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息。这些人倾向于以能够证实他们预设观点的信息为真，而对挑战他们观点的信息持批判和怀疑的态度。
(6)框架效应。指决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。由于将注意力集中在特定的几个方面，同时轻视或遗漏其他方面，他们扭曲了所见，创造了错误的参考点。
(7)可获得性。指决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件。其结果是影响了他们以客观方式回忆事件的能力，导致了歪曲的判断和可能性估计。
(8)代表性。指决策者基于某一事件与其他事件的相似程度来评估该事件的可能性。表现出这种偏见的管理者虽然作出了类比，但这种相似情况其实并不存在。
(9)随机。指决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。他们这样做是因为，虽然每个人都会遇到随机事件，但他们难以处理偶然性，也无法对偶然性进行预测。
(10)沉没成本。指决策者忘记现有的选择无法纠正过去。他们在评估选择时，错误地关注了过去的时间、金钱和精力成本，而不是未来可能的结果。
(11)自利。指决策者迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素。
(12)事后聪明。指决策者在已经知晓结果后，错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。
3.管理决策小结(见图2-1)
考点五：当今世界的有效决策
1.有效决策指南
(1)理解文化差异。最好的决策方法取决于参与者的价值观、信仰、态度和行为方式。
(2)为好决策设置标准。好的决策是有远见的，且利用了可用信息，考虑了所有备选方案，不会导致利益冲突。
(3)懂得何时停止。当发现决策明显无效的时候，勇敢地终止它。
(4)采用有效的决策过程。六个特点如下：
①关注重点。
②符合逻辑且前后一致。
③认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合。
④需要足够多的信息和分析以解决特殊问题。
⑤鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见。
⑥直接、可靠、易于采用而且灵活。
(5)培养清晰思考的能力。阅读并学习与决策有关的内容。通过审视决策过程和结果来评估决策是否成功，并做好记录。
2.设计思维与决策
设计思维(design thinking)可以理解为“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。设计思维对指导管理者作出更好的决策有一定的影响：
(1)影响管理者对问题的识别。设计思维认为管理者应当以协作和完整的角度识别问题，以对情况有更深层次的理解。他们不应只依靠理性方面，也应该加入情感的元素。
(2)影响管理者对备选方案的识别和评价。设计思维意味着拓宽视角，通过观察和调查技巧获得洞察力，并且不是简单地依靠理性分析。
3.大数据与决策
大数据(big data)是可以用高精度的数据处理程序分析的大量量化信息。其具有“3V”的特点，即大量(high volume)、高速(high velocity)和(或)高变体信息资产(high variety information assets)。大数据和决策的关系很大，拥有了大数据，决策者就拥有了非常强大的工具来辅助决策。但需要注意的是，不论大数据被如何全面或深入地分析，它还是需要好的判断力来调和。