决策

管理学第六章决策知识总结，主要包括决策的定义、原则与依据、决策的类型与特点、决策的理论、、决策的过程和影响因素、决策的方法等内容。

决策

• 决策的定义、原则与依据
  • 定义
    • 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
    • 可做以下理解
      • （1）决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）。
        • 主体
      • （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
        • 本质
      • （3）决策的目的是解决问题和（或）利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。
        • 目的
  • 原则
    • 令人满意原则
      • 决策者在认识能力上和时间、经费、情报来源等方面的限制，不具备无限理性，最优决策的前提，在决策时只能得到“比较满意”或“令人满意”的决策，要用“令人满意原则”代替“最优化原则”。
    • 满意原则
      • 决策遵循的是满意原则而不是最优原则。
        • 最优决策的前提
          • （1）获得与决策有关的全部信息。
            • 信息
          • （2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。
            • 制定方案
          • （3）准确预测每个方案在未来的执行结果。
            • 预测结果
        • 无法达成最优决策的原因
          • 组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反应这一情况的信息。
          • 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能指定数量有限的方案。
          • 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况与实际未来状况会有出入。
  • 依据
    • 信息的数量和质量直接影响决策水平。管理者在决策之前及决策过程中应尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。信息的收集，当其所带来的收益超过因此付出的成本时，才应该收集信息。
• 决策的类型与特点
  • 决策的类型
    • 长期决策和短期决策
      • 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择。
      • 短期决策是为了实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销。
    • 战略决策、战术决策和业务决策
      • 战略决策具有长期性和方向性，牵涉到组织的方方面面，如组织目标的确定。
      • 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划的制定。
      • 业务决策又称执行型决策，是日常生活中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响，如材料的采购。
    • 集体决策与个人决策
      • 集体决策是多个人一起作出的决策
        • 优点
          • 更大范围地汇总信息
          • 拟定更多的备选方案
          • 能得到更多的认同
          • 能更好地沟通
          • 能作出更好的决策
        • 缺点
          • 花费较多的时间
          • 产生“群体思维”
          • 责任不明
      • 个人决策是单个人作出的决策
    • 初始决策和追踪决策
      • 从决策的起点分类
      • 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受影响的情况下进行的。
      • 随着初始决策的实施，组织环境发生了变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
    • 程序化决策和非程序化决策
      • 从决策涉及的问题分类
      • 程序化决策是重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序（例行问题）
      • 非程序化决策是一次性的非例行决策，由组织制定其决策，具有大量不确定因素的决策，用通用问题解决过程处理。（例外问题）
      • 组织中的问题分为两类，例行问题和例外问题，西蒙根据问题的性质把例行问题划为程序性决策，例外问题划为非程序性决策。
    • 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
      • 确定型决策是指在稳定（可控）的条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的结果，最终决定方案取决于结果的直接比较。
      • 风险型决策也称随机决策，决策者不知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及其发生的概率。
      • 不确定型决策是在指在不稳定条件下进行的决策。决策者不知道有多少种自然状态，即便知道也不清楚其发生的概率。
  • 决策的特点
    • 目标性
      • 任何决策都包含确定的目标。目标体现的是组织想要获得的结果。
    • 可行性
      • 方案的实施需要一定的资源，决策前需要注意实施条件的限制。
    • 选择性
      • 决策的关键是选择，没有选择就没有决策。因此必须提供可以相互替代的多种方案。
    • 满意性
      • 决策的原则是“满意”，而不是“最优”。
    • 过程性
      • 组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合；在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。
    • 动态性
      • 决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。
• 决策的理论
  • 古典决策理论
    • 概念
      • 又称规范决策理论，是基于“经济人”的假设提出的，其认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
    • 主要内容
      • 1，决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
      • 2，决策者要充分了解有关备选方案的情况。
      • 3，决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的体系。
      • 4，决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
    • 评价
      • 古典决策理论假设了作为决策的管理者是完全理性的，环境是可控的，该理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策。
  • 行为决策理论
    • 概念
      • 用“有限理性”替代“无限理性”，用“令人满意原则”替代“最优化原则”。
    • 主要内容
      • 1，人的理性介于完全理性和非理性之间，因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
      • 2，决策者在识别和发现问题中容易受到直觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析的运用。
      • 3，由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能做到尽量了解各个备选方案的情况，决策者选择的理性是相对的。
      • 4，在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
      • 5，决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿追寻最佳方案。
        • 导致这一现象的原因
          • a，决策者无积极性，只满足于现有的可行方案。
          • b，决策者本身缺乏能力。
          • c，评估最佳方案的成本过高。
    • 评价
      • 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。认为决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化适时地进行调整和补充。
  • 回溯决策理论
    • 概念
      • 或称为隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。说明决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。
• 决策的过程和影响因素
  • 决策的过程
    • 1，诊断问题，识别机会
      • 决策者要精确地评估和识别机会，因此必须坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，提高正确决策的可能性。
    • 2，识别目标
      • 目标体现的是组织想要的结果。所想要的结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
    • 3，拟定备选方案
      • 一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
    • 4，评估备选方案
      • 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，确定最优的方案。
    • 5，作出决定
      • 仔细考虑全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择出好方案。
    • 6，选择实施战略
      • 在方案选定后，要制定实施方案的具体措施和步骤。
        • a，制定相应的具体措施，保证方案的正确实施。
        • b，确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。
        • c，建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案的进展情况，及时进行调整。
    • 7，监督和评估
      • 管理者要不断进行方案的修改和完善，以适应变化的形式。
  • 决策的影响因素
    • 环境
      • 环境的特点和反应模式影响着组织的活动选择。
    • 过去决策
      • 大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点。过去的决策对目前决策的影响程度取决于决策与现任决策者的关系状况。
    • 决策者对风险的态度
      • 决策是有风险的，决策者对风险的态度会影响对方案的选择。
    • 伦理
      • 不同的伦理标准会影响决策者对待行为或事物的态度，进而影响到组织对方案的选择与实施。
    • 组织文化
      • 组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响决策。
    • 时间
      • 组织中的决策类型所需要的时间会影响决策。时间敏感型对时间要求高，要求即刻作出决策。知识敏感型对时间要求不高，对质量要求较高。
• 决策的方法
  • 集体决策方法
    • 头脑风暴法
      • 概念
        • 通常将对解决某一问题的有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
      • 四项原则
        • a，对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
        • b，建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来
        • c，鼓励每个人可以独立思考，广开言路，想法越新颖、奇异越好。
        • d，可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力
      • 条件
        • 头脑风暴法时间安排应在1-2小时，参加者以5-6人为宜。
    • 名义小组技术
      • 概念
        • 在这种技术下，小组的成员互相不通气，也不能在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
    • 德尔菲技术（兰德公司）
      • 方法
        • 第一步：设法取得与有关专家的合作
        • 第二步：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计
        • 第三步：把综合后的意见反馈给专家，如遇到差别较大的意见，则把提供这些意见的专业集中起来讨论并综合。
  • 有关活动方向的决策方法
    • 经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
      • 概念
        • 大部分企业都有两个或两个以上的经营单位，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。在确定活动时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
      • 分类
        • “金牛”
          • 高市场占有率，低业务增长率。高市场占有率为企业带来较多的利润和现金，低业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的营业需要。
        • “明星”
          • 高市场占有率，高业务增长率。需要和产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。
        • “幼童”
          • 低市场占有率，高业务增长率。可能是刚刚开发的有前途的领域。由于高增速需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供较少的现金，企业或增加投入将其转变为明星，或认为其不能变为明星，及时放弃。
        • “瘦狗”
          • 低市场占有率，低业务增长率。只能带来少量利润甚至负增长，企业应采取收缩或放弃的战略。
      • 步骤
        • 把企业分成不同的经营单位
          • a，计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率
          • b，根据其在企业中占有的资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模
          • c，根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
    • 政策指导矩阵
      • 概念
        • 具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。
      • 分类
        • 处于区域1 和4 的经营单位竞争力较强，市场前景也较好。应该优先发展这些经营单位，确保它们有足够的资源，以维持自身有利的市场地位。
        • 处于区域2 的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够，应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争力。
        • 处于区域3 的经营单位市场前景较好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来对待，最有前途的应该迅速发展，其余的逐步淘汰。
        • 处于区域5 的经营单位一般在市场上有2-4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
        • 处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力，但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便回收资金投入到盈利能力更强的经营单位。
        • 处于区域7的经营单位竞争能力强，但市场前景不容乐观。这些经营单位本身得不到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。
        • 处于区域9的经营单位放弃吧。
  • 有关活动方案的决策方法
    • 确定型
      • 决策方案
        • 线性规划法
        • 量本利分析法
          • 又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
      • 适用情况
        • 未来情况只有一种并为管理者所知。
    • 风险型
      • 决策方法
        • 决策树法
          • 是用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益。
    • 不确定型
      • 决策方案
        • 小中取大
          • 对未来悲观，选择在最差的条件下收益最大或者损失最小的方案。
        • 大中取大
          • 对未来乐观，选择在最好的状态下收益最大的方案。
        • 最小后悔值
          • 后悔值等于最大受益➖最小收益