导图社区 管理学第三篇—组织
马工程管理学思维导图第三篇，组织考点知识整理。包括组织文化，组织设计，人员配备三方面的知识点，内容丰富详尽！
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组织
组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
组织设计的内容
静态的组织结构设计
职能设计
部门设计
层级设计
动态的组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
组织设计的影响因素
环境
一般环境
任务环境
复杂性与不确定性
战略
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合开拓阶段
产品多样化阶段
技术
规模
小规模：结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低，协调比较容易
大规模：结构复杂，组织层级多，集权化程度低，复杂性高，协调比较不易
区别
规范程度不同
集权程度不同
复杂程度不同
人员结构不同
组织发展阶段
生成阶段
生长阶段
成熟阶段
衰退阶段
再生阶段
组织设计的原则
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织结构
组织结构的概念
组织结构的含义
组织内部的职能分工
纵向的层级体系
组织机构的本质：组织内部成员的分工协作关系
组织机构的内容
工作任务的分解
任务组合
组织协调
机械式组织
特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
信息集中于高层。
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从。
强调固有知识。
适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动，以效率为主要目标
企业规模较大
有机式组织
基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限
信息的分散与共享
水平的沟通与信息传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
环境不确定性强
任务多样且多变，无法进行程序化决策
技术复杂多变
有许多非常规活动，需要较强的创新能力
组织规模较小
组织结构的形式
直线制组织
组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员的要求高
适用于规模较小、生产技术比较简单的组织
职能制组织
以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养
直线职能制组织
以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理
统一指挥与专业化管理相结合
能够有效减轻管理者负担
协调难度大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业
事业部制组织
产生
组织面对不确定的环境，按照产品或类别市场，用户，地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权是组织结构
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
矩阵制组织
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导。
机动性强
目标明确
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
稳定性差
多头指挥
权责不对等
适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目
组织结构的演变趋势
扁平化
柔性化
无边界化
虚拟化
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
共同目标
协作意愿
信息沟通
非正式组织
非正式组织的发现
霍桑试验
非正式组织的含义
独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
非正式组织与正式组织的区别
目标不同
行为逻辑不同
结合紧密程度不同
权威来源不同
重视非正式组合的作用
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的消极影响
通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作、生活状况，对非正式组织成员进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合到组织文化和氛围
层级整合
管理幅度设计
管理幅度与管理层级的关系
反比例关系
管理幅度设计的影响因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件与环境
成员的差异性
组织设计中的集权与分权
职权的来源：职位
职权的形式
直线职权
参谋职权
职能职权
集权与分权
影响分权程度的因素
组织规模
政策的统一性
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
组织设计中的授权问题
授权的含义
工作任务安排
权力转移
明确责任
有效授权的影响因素
授权内容
信息的共享程度
授权者的主观态度
接受方的条件
隐含的奖励
授权的原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
直线与参谋的整合
直线与参谋的关系
直线与参谋的联系
直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
参谋为直线管理者，提供咨询，建议与审查等方面的专业服务
直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的
直线和参谋的角色可以转换
直线与参谋的区别
职权性质不同
设置方式不同
在决策中的角色不同
考核标准和待遇不同
所承担的责任不同
直线与参谋产生矛盾的原因
统一指挥影响参谋作用的发挥
直线对参谋的轻视和抵制
参谋不尽责
参谋过高估计自身作用
直线与参谋的整合方法
慎重对待参谋的设置
提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模
重视参谋对工作的适应性
重视参谋的来源
明确权责关系
明确各自的职责关系
完善直线管理者与参谋的沟通机制
授予参谋必要的职能职权
组织文化
组织文化概述
组织文化的概念与分类
组织文化的概念
文化的含义
组织文化的含义
一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则
了解组织文化本质的途径
鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨
理解组织的边界
理解组织的权力结构
理解组织中的工作惯例与规范
组织文化的分类
按组织文化的内在特征分类
学院型组织文化
俱乐部型组织文化
棒球队型组织文化
堡垒型组织文化
按组织文化对组织成员的影响力分类
强力型组织文化
策略合理型组织文化
灵活适应型组织文化
按组织文化所涵盖的范围分类
主文化
亚文化
按权力的集中度分类
权力型组织文化
作用型组织文化
使命型组织文化
个性型组织文化
按文化、战略与环境的配置分类
适应型组织文化
愿景型组织文化
小团体型组织文化
官僚制型组织文化
组织文化的特征
独特性
长期性
可塑性特征
精神性
系统性
相对稳定性
融合性
组织文化的影响因素
外部因素
民族文化
制度文化
外来文化
内部因素
领导者的素质
组织成员的素质
组织发展的不同阶段
组织文化塑造
选择价值观
组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向
组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调
组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受
强化认同
广泛宣传
培养和树立典型
加强培训和教育
提炼定格
精心分析
全面归纳
精炼定格
巩固完善
建立规章制度
领导者率先垂范
组织文化的构成与功能
构成
物质层（表层文化）
制度层（中层文化）
精神层（核心文化）
功能
导向功能
凝聚功能
激励和约束功能
辐射功能
调适功能
反功能
变革的障碍
多样化的障碍
并购的障碍
人员配备
人员配备的任务
为组织岗位物色合适的人选
促进组织结构功能的有效发挥
充分开发和挖掘组织内的人力资源
促进人的全面和自由的发展
人员配备的工作内容
确定组织人员需要量
为组织选配人员
根据组织要求制定和实施人员培训计划
人员配备的原则
任人唯贤原则
程序化、规范化原则
因事择人、因材器使原则
量才使用、用人所长的原则
动态平衡原则
人事考评
人事考评的功能与要素
人事考评的功能
人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
人事考评有助于形成激励机制
人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
人事考评的要素
基本要素
职业品德
工作态度
工作业绩
区别不同类型的考评对象确定考核要素
依据考核要素完善人事考评指标体系
人事考评的方法
实测法
成绩记录法
书面考试法
直观评估法
情境模拟法
民主测评法
因素评分法
人事考评的工作程序
确定考核目标
制定考核标准
衡量岗位工作、收集岗位信息
做出综合评价
考评结果反馈和备案
人员的培训与发展
人员培训的功能
培训能提高组织成员的综合素质
培训有利于组织文化的建设
培训可以提升组织能力
人员培训的任务
为组织战略的实施准备人力资源
传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
帮助组织成员成长
创造良好的组织环境
人员培训的方法
培训分类
岗前培训
在职培训
专题培训
培训方法
讲授法
试听技术法
讨论法
案例研讨法
角色扮演法
互动小组法
网络培训法
师徒传承法
人员选聘
人员的来源
组织内部人员
组织外部人员
具体来源
内部人员介绍推荐
上门求职者
教育机构
劳务中介机构
人员选聘的标准
人员技能与岗位职责相匹配
人员个性与岗位特点相匹配
人员价值观与组织价值观相匹配
人员选聘的途径与方法
组织内部选聘的途径与方法
组织内部人员的提升
考查组织成员是否具有提升的资格，确定提升候选人
测试提升候选人
确定提升人选
组织内部职位的调动
组织机构调整的需要
对组织成员培养的需要
组织成员培养的需要
组织成员对现任岗位不适应
调动组织成员的积极性
人际关系问题
内部选聘方法
职务选聘海报
方式：布告栏、内部报纸、广播和全体人员大会
口头传播
从组织人员记录中选择
以业绩为基础的晋升表
组织外部人员招聘
途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开选聘
方式
招聘广告
网上招聘
程序
准备筹划阶段
宣传报名阶段
全面考评阶段
人员录用
主要任务
主要工作
人员录用的方式
多重淘汰制
补偿式
结合式
注意事项
尽量使用全面平衡的方法
减少做出录用决策的人员
不能求全责备
流程
录用准备
录用甄别
录用实施
录用评估
