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管理学
这是一份马工程管理学题纲，包括了管理概述、管理学的形成与发展、决策与计划、组织工作、人员配置等内容。
编辑于2021-12-16 22:48:09- 决策与计划
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管理学
管理概述
定义
组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源， 以期更有效地达到组织目标的过程。
自然属性和社会属性（二重性） 艺术性与科学性
管理职能
计划
定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动
组织
决定需要做什么，怎么做，谁去做
领导
指导和激励所有群体和个人，解决冲突
控制
监控活动以确保它们按计划进行
管理者
分类
高层
中层
基层
管理者技能要求
十种角色
人际关系
名誉领袖、领导人、联络人
信息
侦探、传播者、发言人
决策
企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者
影响人的行为
权力相关
组织文化
遵循有限理性和满意准则
研究对象
个体活动与群体活动
一般组织与企业组织
管理学的研究体系
学科性质
综合性学科，边缘科学
不精准的学科
软科学
实践性极强
不断发展的科学
管理学的系统观念
管理学思维
中国
道
法
儒
外国
自由市场经济（亚当斯密）
前提
自利的人+激烈的市场竞争
重视劳动与分工
政府管控的经济（凯恩斯）
扩张性经济政策
弊端：“滞胀”危机、不能完全弥补市场供求差、借贷消费的消费习惯
管理学的形成与发展
中国管理思想与哲学
道家（人与自然）
天道理论、辩证思想、无为而治
“天不变其常，地不易其则”
法家
（以规则为标准）法律、威势、七术（手腕）
儒家（人际关系）
为政以德、中庸（平衡优化）、致知、诚意、修身、齐家、治国、平天下、仁义
古典管理理论 （标准化，制度化） ①所有权与经营权分开； ②组织视为机器； ③经济人假设； ④强调稳定不重视改革
科学管理理论（泰勒制）
主要内容： 《科学管理研究》
中心问题：提高生产率
①改进工作方法，根据工作要求挑选和培训工人
a.改进操作方法，以提高工效、合理利用工时
b.作业环境与作业条件的标准化
c.根据工作要求，挑选和培训工人
②改进分配方法，实行差别计件工资制
③改进生产组织，加强企业管理
a.设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
b.职能工长制
c.进行例外管理
亨利甘特
吉尔布雷斯夫妇《动作要素》
动素
福特
一般管理理论（法约尔）
分离企业职能
技术/商业/财务/安全/会计/管理职能
管理14原则
劳动分工/权利与责任/纪律/统一指挥/统一领导/个人利益服从整体利益/人员的报酬/ 集中（集权与分权）/等级制度/秩序/公平/人员稳定/首创精神/人员的团结
管理要素
计划，组织，指挥，协调，控制
科层组织研究
理想的科层组织体系（韦伯）： 通过公职或职位来进行管理的理想的组织制度
作为正式职责来分配
由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制
对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定
权利的类型
传统型权力
个人魅力型权力
法理型权力 （科层组织的基础）
特征
为管理的连续性奠定了基础
合理性
领导人可借助法律手段来保证权力的行使
现代管理 （系统化；重视 人的因素；重视 非正式组织的作 用；广泛运用先 进的管理理论和 方法；加强信息 工作；把效率和 效果有机结合； 理论联系实际； “预见”；创新； 组织结构扁平化）
背景
西方企业经营环境发生重大变化
出现许多巨型跨国公司，企业经营空间不断拓展，影响和制约经营的因素也不断增加
技术进步速度日益加快，新的科技用于工业生产的周期大大缩短
“管理理论的丛林” （孔茨）
管理过程（程序）学派
行为科学学派
决策理论学派（从社会系统学派发展而来）
系统管理学派（侧重于用系统的观念考察组织结构、管理基本职能）
管理科学学派（数理学派）
指导思想
使用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳经济效益，而较少考虑人的行为因素
特点
力求减少决策的个人艺术成分
将数字模型广泛应用于经营管理
权变理论学派
基本思想
美国卢桑斯通过环境变量与管理变量之间的函数关系系统概括了权变管理理论。 管理变量=F（环境变量）。权变管理理论的核心思想是不存在一成不变的、放之四海而皆准的适用于一切组织的最好管理方法，在管理中要根据所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的解决方案和方法
经验主义学派（从管理者的实际管理经验方面来研究管理）
当代管理
制度视角的研究
新制度学派的组织趋同理论
技术视角的研究
企业再造论
业务流程再造
原则
以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构
过程
观念再造→流程再造→组织再造→试点与切换→实现愿景目标
决策与计划
管理环境类型
一般环境
宏观环境 （外部环境）
政治法律环境
社会文化环境
经济环境
科技环境
自然环境
具体环境 （微观环境））
顾客
竞争对手
资源供应者
公众
内部环境
物质环境
人力资源
物力资源
财力资源
文化环境
环境分析方法
PEST方法
波特五力模型
经营单位组合分析法
SWOT分析法
决策
决策特征
目标性，可行性，动态性，整体性，创造性
决策类型
按结果风险性
确定性决策
风险性决策
不确定性决策
按决策问题
程序化决策（解决例行问题）
非程序化决策（解决例外问题）
按决策主体
群体决策
优点
集中智慧
获得广泛认同
提出更多可行方案
更能承担风险
缺点
效率低，易被小团体操纵
个体决策
决策步骤
识别问题→诊断原因→确定目标→制定备选方案→评价、选择方案→实施和监督
影响因素
环境
组织历史
决策者的特点（风险偏好性、风险回避性）
组织文化
决策方法
风险型决策（决策树法）
不确定型决策
乐观法
悲观法
调整系数法
最小后悔值法
等可能性法
参谋人员不可有决策权
计划工作
含义
对组织在未来一段时间内目标和实现目标途径的策划与安排
类型
战略、战术和作业计划
长期、中期和短期计划
综合、专业、项目计划
步骤
制定目标→估量现状与目标差距→预测未来情况→制定计划方案→实施和总结计划方案
基本原理
a.限定因素原理 b.许诺原理 c.灵活性原理 d.改变航道原理
方法
网络计划技术
目标管理
含义
鼓励员工参与工作目标的制定，并在工作中进行自我控制、自觉完成工作任务的管理方式
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
过程
目标的制定与展开
目标实施
成果评价
类型
全分解式目标管理：把目标分解到每个成员
半分解式目标管理：把目标分解到基层组织
优缺点
优点
使员工知其期望结果
改善上下级沟通
业绩评价、评价过程更公平
利于工作展开
缺点
容易短视
目标中途可能停止
具体环节操作困难
有可能伤害整体战略目标中某些不可分的成分的重要性，甚至将其消解
预算管理
内涵
是一种计划思想的体现
是预测方法的运用
是一种控制手段
类型
按预算内容
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
方法
零基预算法
决策分类
理性决策 （科学决策）
组织利益最大化；择最优方案(理论基础）
基本内容
决策者面临的是一个既定问题
引导决策者做出决定的目的明确
处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑
决策者对每个方案进行了研究
每一个选择方案和其可能结果能与其他方案比较
最大限度实现目的
行为决策
非理性决策
渐进决策模型
政治协调决策模型
领导集体决策模型
组织工作
基本知识
含义
为了使人们能够更有效的工作去实现目标，而进行明确责任、授予权力和建立关系的过程
过程
按力度
刚性
弹性
组织结构设计→组织结构运行→组织变革
基本内容
组织设计
职能设计
部门设计
层级设计
组织结构
工作任务的分解
任务组合
组织协调
基本原理
目标一致原则，分工与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则
演进趋势
扁平化
柔性化
虚拟化
常见组织结构
直线型
适用
军队，小型生产组织
优点
权责明确
有序运行
设置简单
缺点
缺少横向沟通
对管理人员要求高
专业化水平低
直线职能型 （参谋型）
适用
环境稳定，产品不多，规模不大的中型企业
优点
减轻管理者负担
统一指挥和专业化管理相结合
缺点
协调难度大
损害下属自由性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
事业部型 “斯隆模型”
适用
大型集团公司
优点
使管理者专注于战略的决策与规划
有利于培养通才
提高组织对环境适应能力
缺点
容易滋生官本位主义
机构重复，管理成本上升
特点
集中决策，分散经营
矩阵型
适用
需要横向攻关的项目
优点
机动性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通流畅
缺点
稳定性差
多头指导
权责不对等
虚拟型 （网络型组织）
适用
自身资源较少，业务不稳定，管理信息系统发达的中小型组织
优点
充分利用社会资源
集中精力于组织的核心竞争优势
灵活性和适应性强
缺点
组织稳定性差
易发生信用危机，协调和控制与外部协作机构之间的关系有一定难度
难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展
易引发企业伦理方面的争议
特点
利用现代信息技术手段；与外部分工协作依靠契约关系；大部分活动都是外包外协的
比较
高耸型与扁平型
高耸型
优点
管理严密，控制强
分工细致
上下级之间易于协调
缺点
管理人员间协调困难
多层次引起高管理费用
目标分解失真严重
最高层与最低层之间距离过长
影响下级人员积极性和创造性
扁平型
优点
密切上下级关系
信息纵向流通快
管理费用低
发挥员工工作的积极性
有利于选择和培训员工
缺点
上级有失控危险
同级间沟通困难
上级负担过重，易成为决策的“瓶颈”
集权与分权 集权与分权并不 是相互排斥，非 此即彼的关系， 而是程度的问题。 组织集权与分权 的程度受组织规 模，政策统一性， 成员自我管理能 力、组织可控性、 组织发展阶段等 多因素的影响
集权
集权是指决策权集中在组织高层的一种权利系统
适应性：新建组织，变革中的组织，成员工作熟练度很低的组织
优点
容易协调；管理者拥有更多决策权
缺点
决策时间增加
影响决策效率和质量
影响下属归属感和认同感
对决策者素质要求高
分权
分权是指决策权分散在组织各部门的权利系统
适应性
规模较大，产品品种多，市场变化快，地区分布较分散的企业
优点
参与性强，有利于增强归属感、认同感
缺点
协调困难
部门划分常见方式
①按职能划分按产品划分；②按地区划分；③按顾客划分；④按销售渠道划分；⑤按项目划分；⑥按项目与按职能划分相结合
职权过程
授权的绝对性原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
明确所授事项
非正式组织
以情感为重要评价标准
影响
优
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
缺
与正式组织目标冲突
小道消息影响组织沟通
影响成员工作投入
对领导权威形成挑战
非正式沟通作用
组织文化
分层
物质层
制度层
精神层
分类
按组织文化内在特征
学院型组织文化
俱乐部型组织文化
棒球队型组织文化
堡垒型组织文化
按组织文化对组织成员影响力
强力型组织文化
策略合理型组织文化
灵活适应型组织文化
按所涵盖范围
主文化
亚文化
按权力集中度
权力型组织文化
作用型组织文化
使命型组织文化
个性型组织文化
按文化、战略与环境的配置
适应型组织文化
愿景型组织文化
小团体型组织文化
官僚型组织文化
作用
①导向 ②凝聚 ③激励和约束 ④辐射 ⑤调适
组织生命周期理论
科层制
组织设计原则
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
钱德勒结构服从战略理论
人员配置
管理人员选聘基本要求
管理愿望+管理能力
选聘
内升制
优点
备选人员资料充实可靠，可了解其优缺点以做出判断
成员对组织历史和现状比较了解，能较快胜任工作
激励组织成员的进取心，努力提高自身素质
提高组织成员的兴趣和士气
对组织成员的投资获得回收，并可判断其收益如何
有利于吸引外部人才
缺点
备选人员有限，易“青黄不接”
“近亲繁殖”或缺乏创新
没有被提升到的人的积极性受到挫伤
外聘制
优点
有较广泛的来源，并有可能招聘到一流人才
避免“近亲繁殖”，组织获得“新鲜血液”
避免部分人提拔造成的情绪不快或不团结
节省培训时间和费用
缺点
不了解应聘的实际情况，不易对应聘者做出客观评价
应聘者不了解组织，会有一个熟悉的过程
组织中能胜任而未入选者感到不公平，对前途失去信心
基本原理
职务要求明确原理
责任权力一致原理
公开竞争原理
用人之长原理
不断培养原理
领导
领导力来源
正式/职位的权力 （奖赏/强制/法定权力）
职位，传统，资历
个人/非职位的权力 （专家/榜样权力）
性格，知识，能力，情感
领导工作基本原理
领导理论
领导特性理论
传统特性理论
现代特性理论
领导行为理论 领导者在企业中 要正确的进行角 色定位，注重企 业的宏观管理， 着重于远期目标 的确立，专心致 力于发展战略制 定、领导决策、 沟通协商、检查 监督等企业重大 的、方向性的工 作。领导者倾向 于通过授权和激 励等方式鼓励组 织成员迎接挑战， 完成任务
领导风格理论
利克特四种管理模式
“双中心”理论
管理方格图
领导权变理论
领导连续统一理论
费德勒随机制宜理论
领导权变因素： 职位权力 任务结构 上下级关系
领导寿命周期模式
人性假设
理性—经济人（实利人）
社会人
自我实现人
复杂人
激励理论
内容理论
层次理论
双因素理论 （赫兹伯格）
保健因素
使员工感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的
激励因素
使员工感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的
保健因素只能消除不满意激励因素，才是调动员工积极性的关键
成就理论
过程理论
期望理论
人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力，才会被激励去做某些事情以达到组织设置的目标。因此，人们从事任何工作行为的激励程度将取决于经其努力后取得成果的价值与他对实现目标的可能性的估计的乘积，即M激励力=V效价*E期望值
波特—劳勒模式
行为改造理论
强化理论
归因论
正式沟通和非正式沟通
正式
在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流
非正式
通过正式组织途径以外的信息交流方式
动机性行为
特征
在人的理性意识的支配下，具有一定目的性、方向性和预见性
与客体相联系，作用于一定的对象，结果与行为动机、目的有一定内在联系
受环境影响，是人内在因素和外在因素相互作用的函数
过程
刺激→需要→动机→行为→目的→满足（受挫）→
特点
自发性
目的性
持续性
可塑性
因果性
领导情景模型
R1（没能力，没意愿）
告知型领导风格
R2（没能力，有意愿）
推销型
R3（有能力，没意愿）
参与型
R4（有能力，有意愿）
授权型
控制
含义
管理者根据事先规定的标准，或根据组织内部环境的变化和组织 的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价 和采取相应的纠正措施的过程
目标
维持现状—纠正偏差（急性问题）
变革突破—管理变革（慢性问题）
分类
按控制的原因和结果
直接控制
间接控制
按控制的环节
前馈
现场
反馈
基本原理
反映计划要求的原理
组织适宜性原理
控制关键点原理
控制趋势原理
例外情况原理
直接控制原理
全面质量管理
工作程序（PDCA）
计划—执行—检查—处理
特点
对象全面
范围全面
参与管理人员全面
组织职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值
平级间的横向沟通 就是 联系板原则
批评
忽视非数量化目标和短期化倾向
参谋人员不可有决策权
西蒙提出“管理就是决策”
霍桑实验提出人是社会人
职能职权
参谋人员或某部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力
易造成多头领导