导图社区 管理学
管理学原理基础考点,管理学主要研究管理规律、探讨管理方法、建构管理模式、取得最大管理效益的学科。
编辑于2022-01-02 13:46:59管理学
第一篇、管理导论
第一章、工作中的管理者
管理者决策理论
管理决策理论是指决策理论学派所提出的“管理就是决策”的理论。其代表人物是西蒙。该理论的特点是把决策作为管理的中心,认为管理活动的全过程都是决策的过程。其中确定目标,制定计划,选定方案,是经营目标及计划决策;组织机构设计,权限分配,是组织决策;计划执行情况的检查,控制手段的选择,是控制决策。
决策贯穿于整个管理过程,不仅最高管理者要决策,组织内各级管理人员都是“决策者”,都要就自己的工作和权限范围内的事,作出决策。
明茨伯格角色理论
人际关系方面:人与人之间的关系和其他礼仪性、象征性职责(挂名首脑、领导者、联络者)
信息传递方面:监听者、传播者、发言人
决策制定方面:企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
六大特点
工作的紧张和繁重
工作的简短、多样和琐碎
把现实活动放在优先地位
爱用口头交谈方式
处于组织和外界联系网络的瓶颈
权利和责任混为一体
管理者的技能和要求
技能
技术技能:熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术
人际关系:与他人及团队良好合作的能力,拥有良好人际能力的管理者使自己的员工实现了最大的潜能。
概念:对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力(对高层管理者最为重要)
管理的层次:高层、基层、中层、非管理雇员
举例说明管理过程
管理过程:计划、组织、指挥、协调、控制
举例
就像,我们小组刚刚分配了各自的工作,一个团体分成了好几个小组,每一个小组有一个负责人,他给自己负责的小组分配相应的小目标和任务
就像我们这个小组想取得第一名的目标订好后,开始分工合作,相互配合,比如说你去准备参赛的PPT制作,我去负责上台展示,其他做好善后工作,相互配合才能实现定下的目标
团体的负责人和团体的其他人商量怎么样才能获得第一名,也就是计划和具体步骤
在实施计划的过程中,小组的负责人监督自己小组成员的工作情况,有什么情况及时反馈调节,最后如果那个小组做的好团队将给予奖励,直到实现最初定下的目标
管理史
法约尔-一般管理理论
十四条原则
工作分工原则(分工使员工效率更高而增加产量) 集权与分权 职权(职权给予管理者发出指令的权利) 等级制度原则 纪律原则(员工必须服从和尊重组织治理的规则) 秩序原则 统一指挥原则(每位员工应该从同一上级处接受指令) 公平原则 统一领导原则(组织应该有一份引导管理者和员工的行动计划 人员的稳定原则 个人利益服从整体利益 首创精神 合理的报酬原则(员工应该得到公平的报酬) 人员的团结原则
首次提出管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制
评价
主要贡献
他对管理的五项职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架,后人根据这种框架,建立了管理学并把它引入课堂。
其理论体系至今无人能出其右
不仅适应于企业亦适应于其他部门
他提出的管理原则,经实践证明,总的来说,仍然是正确的,现在仍为许多人所推崇。
局限性
他的管理原则缺乏弹性,以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。如:统一指挥原则——一个下属只能接受唯一一个上级命令,这与劳动分工原则可能发生矛盾。
泰勒-科学管理理论
主要工作
1、对工人“磨洋工”的原因进行研究
2、时间研究(研究人们在工作期间的时间构成)
3、动作研究(搬运生铁试验、铁锹试验)
主要观点
制定科学的工作标准(工作定额原理)
主张能力与工作相适应(以工作挑选工人)
制订标准化的操作方法
实行差别计件工资制
把计划职能与执行职能分开
科学管理是一场思想革命
实行管理的“例外原则”
主要贡献
将管理确立为科学“科学管理之父”或“管理之父”1911年被称为管理科学诞生之年
将科学的方法应用到管理上
主要缺陷
将人看成是赚钱的机器(“经济人”)
仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素
侧重于低层的管理,“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
原理:
1、对每个工人的工作因素进行科学研究,取代传统的经验方法
2、科学的选拔工人并对他们进行训练、教导和培养。
3、与工人们一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行
4、将工作和责任尽可能平均的委派给管理者和工人,管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作
法约尔与泰勒的比较
泰勒
关注的是车间管理 采用的是科学方法 伟大之处在于将管理确立为科学
法约尔
关注的是所有管理者的活动 将个人经验上升为理论 其理论性、系统性更强 生命力更旺盛、更具一般性
论述
第二章、决策
根据决策的条件分类
(1)战略决策和战术决策(2)程序性决策和非程序性决策 (3)个体决策和群体决策(4)初始决策与追踪决策(5)科学决策与经验决策 (6)确定性决策、风险性决策、不确定性决策
分析各种决策的特点、考虑因素
程序化决策:指经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策:指没有常规可循,对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策。
根据决策问题的类型
战略决策:指直接关系企业生存发展的全局性、 较长期的问题的决策。如企业的发展方向等
管理决策:指为了实现战略目标,而作出的带有局部性的具体决策。如实施方案的选择、生产计划、销售计划等
业务决策:是企业在日常业务活动中为提高效率所作出的决策。如生产经营任务日常安排、工作定额制定等。
决策重要程度
群体决策
最常见的群体决策方式,就是以公司会议形式,依照会议议程,逐个项目讨论;作出决策时通常以投票方式或以其他方式达成共识。
优缺点
方法:头脑风暴法、德尔菲法、电子会议
确定性决策:指未来的各种情况都是确定的,各种方案的结果是已知的,所以管理者能做出理想而精确的决策。如:出差(火车、汽车、飞机)。例如:盈亏平衡分析方法临界点分析方法
不确定型决策:在决策中存在着许多不可控制的因素,而且各种方案的结果又是未知的,只能靠决策者的经验作出主观判断的决策。例大中取大 小中取大 最小最大后悔值
风险型决策:指可供选择的方案存在着两种以上的自然状态,哪种状态会发生并不明确,决策者对未来的情况无法肯定的判断,无论选择哪个方案都有一定的风险的决策。决策表、决策树
论述
决策过程
明茨伯格决策理论
子主题
第二篇、现代工作场所的管理基础知识
第三章、管理外部环境和组织文化
什么叫外部环境
有哪些外部环境
社会责任与企业文化的含义
第七章、管理变革和创新
组织变革的内容
第三篇、计划
第八章、计划工作活动
目标管理的基本思想和过程
目标管理的定义
设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程
目标管理的四个因素:目标具体性、参与决策制定、确切的期限和绩效反馈。目标管理不仅用目标来确保员工做他们应做的事情,也利用目标对员工进行激励。其吸引力在于目标管理强调员工是为了实现他们所参与制定的目标而努力工作。目标设定是激励员工的一种有效途径。
目标管理的步骤
1、制定组织的整体目标和战略
2、在各事业部和各部门之间部署重大目标
3、部门经理及其下属管理者共同参与具体目标的设定
4、所有部门成员共同参与具体目标的设定
5、定义如何实现这些目标的行动方案必须是具体的,并由管理者和员工共同商定,一致通过
6、实施这些行动方案
7、定期评估实现目标所取得的进展并提供反馈
8、通过基于绩效的奖励强化目标的实现
目标设定的步骤
1、回顾组织的使命或目的
2、评估可获得的资源
3、独立或在他人参与下确定目标
4、写下这些目标并传达给所有有必要知道的人员
5、评估结果并判断目标是否已经实现
第九章、战略管理
竞争战略
一般竞争战略
派斯特分析6
五力模型,五种力量的威胁,竞争力威胁的表现形式
1、新进入者的威胁
新竞争者进入该行业的可能性有多大
2、替代者的威胁
其他行业的产品替代该行业的产品的可能性有多大
3、购买者的议价能力
购买者(客户)拥有多大的议价能力
4、供应商的议价能力
供应商有多大的议价能力
5、现有的竞争者
该行业当前的竞争有多激烈
三类一般竞争战略
成本领先战略
战略思想
在价值链各环节上努力降低成本,在全行业取得成本优势,如丰田汽车,JIT生产方式。
需要具备的条件
必须用先进的生产设备进行生产
产品产量要达到经济规模
必须要有高的市场占有率
节约一切开支
优点
由于成本领先,可从竞争对手中夺取更多的市场份额,因而享有更高的利润
相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力,能够承受经济不稳定因素所带来的影响
成本领先企业需用大批原材料,可以得到廉价的原材料及零部件,与供应商建立稳定的协作关系
面对中间商要求降低产品价格的压力,成本领先企业在与中间商交易时握有更大的主动权
建立了规模优势及成本优势,形成了较高的进入壁垒
缺点
投资较大
由于科学技术的发展,新技术的出现使本企业产品已过时
行业中的新进入者购买更先进的设备,其产品成本更低,后来居上
企业集中精力降低成本,使企业忽视顾客需求的变化,这是成本领先战略最危险之处
由成本领先战略转向产品差异化战略时,企业要付出巨大的代价,退出壁垒很高
需要的基本技能和资源
持续的资本投资和良好的融资能力 良好的工艺加工技能 对工人的严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统
对组织的要求
结构分明的组织和责任 以定量目标为基础的激励 严格的成本控制 提供详细的财务控制报告
差异化战略
战略思想
在产品价值链的某些环节上,具有与众不同的特色,因而赢得用户信任,而竞争对手一时难以与之竞争。
内在差异化与外在差异化
条件
要有很强研究开发能力
企业在产品质量及性能上要有很高的知名度和美誉度
企业要有很强的市场营销能力
优点
差异化战略在同行业竞争中形成一个隔离地带,避免竞争对手的侵害
顾客对差异化产品的信赖和忠诚,形成了较高的进入壁垒
差异化战略产生了较高的边际收益,而增强了对供应商讨价还价能力
产品差异化使中间商具有较高的转换成本,使其依赖于本企业
顾客对差异化产品的依赖,使替代品无法在差异化上与之竞争
缺点
实行差异化战略,生产成本较高,因此企业产品差异化所取得利润的相当一部分要被产品成本的提高所抵消
顾客对差异化所支付额外费用是有一定限度的,若差异化产品价格与成本领先产品价格差距过大,会使顾客转而去购买低价格产品
由于特色产品价格较高,因此该战略不可能迅速提高市场占有率
一般来讲,产品差异化对生活消费资料较为重要
当企业产品进入成熟期时,产品的差异化可能被竞争对手模仿,而企业又不能及时推出新的差异化产品,使企业处于困难境地
需要的基本技能和资源
报强的研究开发能力 对创新的鉴别能力 强大的市场营销能力 公司在技术及质量上有很高的声誉 与销售渠道有很好的合作
对组织的要求
在研究与开发和市场营销部门之间密切协作 重视主观评价和激励,而不是定量指标 有轻松愉快的气氛,以吸引高技能人才
集中化战略
战略思想
在竞争范围内要取得竞争优势,就要在特定细 分市场上实现成本领先或产品差异化。
条件
在行业中有特殊需求的顾客存在
没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略
企业实力较弱,不足以追求广泛的市场目标
优点
经营目标集中,管理简单方便,可集中使用资源
精通某一方面的专门技术,以专补缺,以精取胜,可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴
生产高度专业化,可达到经济规模
降低成本,成为“小型巨人”企业
缺点
当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时,企业受到严重冲击
企业对环境适应能力差,经营风险大
需要的基本技能和资源
针对具体战略目标由上述各项组合构成
对组织的要求
针对具体战略目标,由上述各项组合构成
三种基本战略
计划学派
有关制定战争计划,规划每次战役,进而决定每次交战
行动学派
一系列行动或决策的模式
整合学派
决定企业基本的长期目标,以及为此而必须采取的行动和资源分配
企业战略
要素
企业外部环境
企业内部资源及能力的现状
战略目标
为达到目标所选择的途径
为达到目标所采取的手段
制定计划或战略的核心
管理人员和企业在制度约束下理性地追求他们的利益,并作出战略选择;
当正式和非正式制度共同支配企业的行为时,在正式制度约束失效的的情况下,非正式制度约束在降低不确定性及坚定管理者和企业的信心方面发挥了更重要的作用
第六篇、控制
第十八章、监管和控制
控制过程
一、订立标准及目标(标准即考核业绩的尺度)
二、量度实际绩效(把实际业绩与标准进行比较,以便于发现偏差 实质是获取信息的过程)
三、比较实际绩效与标准
四、作出补救措施
原则
重点原则
及时性原则
灵活性原则
经济性原则
预算控制
定义:用数字编制未来某个时期的计划,即数字化了的计划
原则
(1)切忌过于繁琐 (2)切忌取代企业目标 (3)切忌潜在的效率低下 (4)切忌无灵活性
传统预算
编制步骤
以外推法将过去的支出按趋势延伸到下一年度;将数额酌情予以提高;再按一定的比例增加。
缺点
缺乏对不可计量因素的重视 忽视本期实际需要 可能造成企业经营缺乏灵活性和适应性 重视预算而忽视活动的本来目的 虚报预算,保护低效部门
零基预算
定义
在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义与效果,并在费用——效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,资金和资源分配均按此次序进行。
步骤
明确目标,目标进行分解; 评审所有的各项活动及其必要性; 对必要的活动进行排序; 编制预算
优点
有利于对整个组织作全面考核; 有利于克服机构臃肿; 有利于降低组织的支出; 有利于上层主管人员把精力放在战略性的重大计划项目; 有利于提高管理人员的计划、预算、控制、决策水平; 有利于中长远利益与当前利益的结合。
缺点
人、财、物消耗过大; 项目(活动)的次序有一定的主观性; 只适合行政、事业单位。
编制预算前应回答的问题
组织的目标是什么?根据目标所确定的活动的是什么? 每项活动的收益是什么?其必要性? 活动的次序?各需多少资金? 方案有哪些?何为最优?
事前事后控制
事前控制
是组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力,着眼于防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差
核心问题:在工作开始前应做哪些必要的事情
优点:防患于未然
缺点:复杂、难以准确做到
典型的事前控制:计划、入学考试和体检、 足球运动员假如球队前“试脚”
事后控制
把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端,与组织预定的计划标准进行比较,然后找出实际与计划之间的差异,并采取措施纠正差异
用历史指导未来
方法
1、预算控制
2、财务控制
3、人员控制
4、审计
5、甘特图和网络图
6、亲自观察
第五篇、领导
第十四章、沟通管理
沟通方式
有效沟通
★运用反馈 ★积极倾听:专注,移情,接受,队完整性负责的意愿。 ★简化语言 ★抑制情绪 ★注意非语言提示 ★创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。 ★缩短信息传递链,拓宽信息沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性。
第十六章、激励员工
激励过程(另一本书)
激励的作用
创造满足个体某些需要的条件,激发个体的动机,使之产生努力实现组织目标的行为的过程。本质:激发员工出现有利于组织目标的动机
激励的方法
设计激励性工作
工作扩大化
横向扩大工作范围
工作丰富化
员工得到授权承担一些往往由他们的管理者所承担的工作任务
工作特征模型
技能多样性
任务完整性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
为管理者的工作设计提供了具体的指导
公平理论
期望理论
强调报酬和奖励
第十七章、成为有效领导者
管理权利
法定权利
领导者所拥有的由其在组织中的职权所带来的权利
强制权利
领导者实施惩罚和控制的权利
奖赏权利
给予正面奖赏的权利
专家权利
基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权利
参照权利
由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权利(例如其他人对领导者的尊重)
管理方对论
费德勒领导权变理论
权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。
费德勒模型
影响领导有效性的环境因素
上下级关系:下属对领导者的信任程度及领导者对下属的吸引力;
任务结构:指工作任务的程序化程度(即结构化的或非结构化的);
职位权力:领导者拥有的权力变量(如雇用、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。
结论
任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好;在各方面的因素交织在一起且情境有利程度适中时,以人为重的领导方式更为有效。
提高领导者有效性的途径
可以替换领导者以适应情境;
改变情境以适应领导者
领导周期理论
领导生命周期理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时,领导行为也需相应地变化,从以工作为主逐渐转变为以关系为主,最后需要重视其自主性。
一、命令式:当下级人员的成熟度低时,应该采取命令式的高工作、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查;否则,下级人员将感到领导不力,不知所措,无所适从。这对于新职工,知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。
二、说服式:当下级人员的成熟度进入初步成熟时,采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时,布置工作不仅要说明干什么,还要说明为什么这样干,以理服人,不搞盲从
三、参与式:当下级人员更趋成熟时,领导者的任务行为要减少、放松,关系行为要加强,采取参与式。领导者要向下级人员沟通信息,交流感情,吸收下级参与领导,提供情况和建议,改善关系,增强信任感。
四、授权式:当下级人员成熟度很高,水平很高,工作熟悉,技术熟练时,领导者应采取低工作、低关系的授权式领导,提出任务后,放手让下级去干,充分发挥下级的主观能动性;在下级需要时,可以帮助和支持。否则,过多的关心和支持反而会引起下级的反感,认为上级不放手、不信任,从而挫伤积极性,造成猜疑,影响工作成效。
四种领导风格
变革型领导
采用激励和鼓舞(变革)的方式使下属出色的完成任务
交易型领导
通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力
魅力型领导
热情、自信,其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者
愿景型领导
能创造一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景,可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它
第四篇、组织
组织结构设计
部门划分的依据
1.确保目标实现。如在生产企业中,除生产部门外,销售、财务、人事、计划部门都是确保企业目标实现所必需的。
2.力求部门数量最少。企业组织机构要求精干高效,部门必须力求最少,但这是以有效地实现企业目标为前提的。
3.部门设置应有灵活性。划分部门应按业务的需要,并根据实际情况的变化随时增加新部门,撤消原有部门,或设立临时性部门,成立专门小组来解决临时出现的问题。
4.各部门职务的指派应达到平衡,避免工作量分摊不均,忙闲不均。
5.检查部门应具有独立性。执行检查、考核的职能部门应单独设立,不隶属于任何业务部门,从而保证检查人员的公正性和客观性,真正发挥检查、监督的作用。
扁平组织特点
特点
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的,而不再是围绕职能部门;职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大,简化繁琐的管理层次,取消一些中层管理者的岗位,使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层,顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触,使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后,大大改善服务质量,快速地响应市场的变化,真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通,大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理,以团队作为基本的工作单位,员工自主作出自己工作中的决策,并为之负责;这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
优点
由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题,并及时采取相应的纠正措施;同时,由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小。此外,较大的领导幅度使领导者对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点
由于过大领导幅度,使领导者对每一位下属不可能进行充分地、有效地指导和监督;每个领导者从较多的下属那里取得信息,众多的信息又有可能淹没其中最重要的、最有价值的内容,从而可能影响信息的及时利用,等等。
扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.但是,当企业生产力发展到一定程度,这种生产关系就有了阻碍了,首先,阻碍了市场的觉察敏锐,管理高层越来越多的事务疲于本命,企业发展严重受阻,没有了相对应的灵活性,导致中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,丢失原先企业的优势,导致衰退。
组织的三种职权
直线职权
是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权利,也就是通常所说的指挥权
参谋职权
是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等
职能职权
为提高管理效率,将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主管称之为职能职权(经授权而获得)
组织结构需要考虑哪些因素
基本理论基础
1、劳动分工
优点
: (1) 使人更快地掌握技能 (2) 提高工作效率和熟练程度 (3) 减少变换工作带来的时间浪费 (4) 减少技能的损失
缺点
(1) 工作枯燥、疲劳 (2) 个人能力不平衡
2、管理跨度与管理层次
影响管理幅度因素
3、职权与职责对等
强调在授权的时候,应该授予相称的职责 ★有责无权束缚管理人员的积极性,使责任制度形同虚设 ★有权无责助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义
4、集权、分权与授权
5、部门化
组织中的活动应当经过专门化分工而组合到部门中。 (1)职能部门化 (2)地区部门化 (3)产品部门化 (4)顾客部门化 (5)过程部门化:按工艺流程或生产线来划分
6、正式化
是指一个组织工作标准化的程度以及 员工行为受规章制度和程序影响的程度
权变因素
1、环境
确定的环境
非常正式化和集权化,遵循传统原则的机械性系统。
变迁的环境
适度的正式化与分权化,遵循传统原则和动态原则的混合体。
剧变的环境
非常不正式且相当模糊,遵循机动原则且采用机动式解决问题系统。
2、战略
低成本领先战略
较强的中心权力 严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的分销系统 有限的雇员授权 经常和详细的控制报告
差异化战略
部门之间较强的协调性 创造性强 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新
集中化战略
与雇员亲密,奖励和报酬灵活 衡量提供服务的成本,保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权
3、技术
4、组织生命周期
5、规模
大型组织往往比小型组织工作专门化程度更高、部门更多、集权程度更高、规则条例更多,但超过一定的规模,规模对结构的影响作用减小
组织的优缺点
机械
定义
高度复杂化、正规化和高度集权化的是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织,以规则和条例、正规化作为润滑剂,人性和人的判断被减少到最低限度
适用条件
环境相对稳定和确定,企业可以近于封闭的方式来运作; 任务明确且持久,决策可以程序化; 技术相对统一而稳定; 按常规活动区以效率为主要目标; 企业规模相对较大。
结构形式
直线式
职能式
优点
(1) 有利于各部门工作的专业化和高效化 (2) 有利于高层领导的集中统一指挥
缺点
(1) 部门间协调困难 (2) 没有一项职能对最终结果负责 (3) 不利于未来的高层经理的培养
直线职能式
事业部制
多维立体式
这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发,建立多维立体的组织结构。多维立体组织结构主要包括三类管理机构: 按产品划分的事业部,是产品利润中心; 按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心; 按地区划分的管理机构,是地区利润中心。 多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司
有机
定义
低复杂性、低正规化和高度民主分权化的,是一种松散的、并能根据需要迅速作出调整的柔性组织
适用条件
环境相对不稳定和不确定,企业必须充分对外开放; 任务多样化且不断变化,使用探索式决策过程; 技术复杂而多变; 有许多非常规活动,需要较强的创造和革新能力; 企业规模相对较小。
结构形式
简单结构
指它是低复杂性、低正规化和职权集中于一个人手中,是一种扁平的组织,通常只有2-3个纵向层次。
优点:反应迅速、灵活、运营成本低、责任明确 缺点:(1)只对小型组织适应。 (2)随着规模的扩大,决策会变得缓慢
矩形结构
优点:(1) 有利于出现新思想、新观点 (2) 适应能力强 缺点: (1) 缺乏稳定性 (2) 双重领导 适用于产品品种多且变化大的组织,特适用以开发与实验项目为主的单位。
动态网络结构
企业只做自己擅长的事情,将其他职能外包出去,组织部门化程度很低,或根本就不存在部门。采用此结构的前提:公司的确真正拥有不容易被人模仿的竞争优势。
特点: (1)用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。 ★一般市场关系:一种并不稳定的单一商品买卖关系; ★特殊市场关系:以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位市场关系。 (2)形成了一个强大的虚拟功能。处于网络制中的每一个独立经营实体都能以各种方式借用外部资源,重新整合,创造巨大的竞争优势
优点
(1)快速、灵活。当你有一个非常好的主意或预测到某一市场有突然的增长时,利用和组建这种网络结构可以迅速地把握机会 (2)经济
缺点
(1)缺乏传统组织那样紧密的控制力,供应品的质量也难以控制 (2)创新保密有困难
机械式组织和有机组织的特点
人力资源管理
培训的方式
上岗培训
工作部门上岗培训:使员工熟悉工作单位的目标,,明确自身工作如何为工作部门的目标做贡献,也包括向新员工介绍新同事
组织上岗培训:告知新员工关于组织的目标、历史、理念、程序以及规章制度
成功的上岗培训会给新员工带来一种从外部角色到内部角色的转换,使其感到适应并有效的进行自我调节,降低不良工作绩效的可能性,同时还降低了新员工在入职一两周之后突然辞职的可能性
员工培训
培训类型
专业 具体行业培训,管理 监管技能,强制 遵守信息(如性骚扰,安全性等),客户培训服务,交际技能培训(沟通,冲突解决,团队建设,客户服务等)
培训方法
传统的培训方法
在职培训、工作轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座
基于技术的培训方法
CD-ROM/DVD/录相带/ 录音带、视频会议/ 电话会议/卫星电视、在线学习
外聘和内争的优缺点分析
内部招聘
优点
(1)招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才,直接成本比较低,效率也相对较高,但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系;
(2)选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的,用人风险比较小,成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握;
(3)员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间,使员工的成长与组织的成长同步,容易激励和鼓舞员工士气,形成积极进取、追求成功的氛围,达成美好的远景;
(4)价值观念。长期的磨合,员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观,相互比较信任,员工已融入到企业文化之中,认同组织的价值观念和行为规范,对组织的忠诚度较高;
(5)学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉,易于沟通和协调,因而可以更快地进入角色,学习成本更低,有利于发挥组织效能。
缺点
由于新的岗位总是有限的,内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧,有可能影响到员工之间的关系,甚至导致人才的流失,这是企业很不愿意看到的;企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象,不利于个体创新和企业的成长,尤其是中小型企业。
外部招聘
优点
1、带来新思想和新方法。 2、有利于招聘一流人才。 3、树立形象作用。
缺点
1、筛选难度大,时间长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。