企业全面预算管理

还不懂企业全面预算管理？这份高级会计师干货思维导图分享，你一定要收下！这份思维导图教你如何企业全面预算管理：全面预算管理概述、全面预算编制、P12全面预算执行、全面预算考核。还不赶紧收藏学起来！

企业全面预算管理

全面预算编制

P5预算目标的确定

原则

考题中给出一段描述，要识别是哪项原则

先进性

可望：通过努力才能实现

可行性

可及：能够实现的

适应性

与外部（宏观、行业、竞争对手）内部（资源、能力）适应

导向性

以战略规划和经营目标为导向

系统性

横到边纵到底

因素

出资人预期

以前年度实际经营情况

上一年实际，前三年平均

预算期内重大事项

会计估计会计政策税务政策等

企业所处发展阶段

初创成长成熟

方法（年年考计算）

利润增长率法

比例预算法

销售利润率

成本利润率

投资报酬率

概要

上加法

预计新增留存收益=预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润

预计净利润=本年新增留存收益/（1-股利分配比率）=本年新增留存收益+预计股利分配金额

目标利润=预计净利润/（1-所得税率）

标杆法

内部标杆：历史最高；外部标杆：行业领先

本量利分析法

已知利润目标，求销量/单价/变动/固定

注意题中净利润要转换为税前利润

目标利润=预计产品销量*（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本=预计产品销量*单位边际贡献-固定成本=边际贡献-固定成本

P7编制方式

根据题目描述会识别

权威式预算（自上而下）

由企业最高管理层决定；优缺点

参与式预算（自下而上）

各层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留批准权

混合式预算（上下结合）

综合上述两种方式的优点

P8编制流程

下达预算编制指导意见

集团层面下达，包括总目标、编制要点、表填制说明、管理要求

上报预算草案

下一级预算执行机构

审查平衡

预算管理委员会办公室对预算草案初步审查汇总、审查平衡

审议批准

预管办公室汇总编制集团预算方案报预算管理委员会审议

审议后，形成预算草案提交董事会

董事会审议后，报股东（大）会最终审议批准

下达执行

集团下达，各预算执行单位将预算层层分解：横向、纵向、时间上

编制方法

定期预算法

适用内外部环境相对稳定企业

优：利于预实比较、分析、评价

缺：短期行为；不利于衔接不适应连续不断的业务活动

滚动预算法

适用运营环境变化较大，最高管理者更长远视角进行决策

优：动态；强化预算决策与控制职能

缺：沟通多工作量大；管理层不稳定感，执行者无所适从

增量预算法

适用前提：①原有业务进行中；②原有业务合理；前提不具备则预算不合理，积极性不调动

优：简单省时省力

缺：增大预算规模，造成预算松弛资源浪费

零基预算法

适用各项，特别是不经常发生的预算项目或预算编制基础变化较大的预算项目

优：不受历史影响，灵活应对内外部变化，贴近经济活动需要；增加预算编制透明度，有利于预算控制

缺：工作量大成本高；准确性受管理水平和相关数据标准准确性影响大

对应

固定预算法

适用业务量水平稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制：直接材料、直接人工等

优：编制简单，易于理解

缺：不适应运营环境变化，易造成资源错配和重大浪费

弹性预算法（构建弹性预算模型）

适用各项，特别是市场、产能存在较大不确定性，且预算项目与业务量之间存在明显数量依存关系的预算项目

优：考虑不同业务量水平，贴近实际

缺：编制工作量大；市场及变动趋势预测准确性、预算项目与业务量之间依存关系的判断水平，影响合理性

公式法

预算总额=固定基数+Σ（与业务量相关的弹性定额*预计业务量）

列表法：三种业务量：乐观、悲观、基准（最可能实现）

项目预算

适用从事轮船、飞机、公路等工程建设，以及一些提供长期服务的企业

优：包含所有成本，易于度量单个项目收入成本利润；以过去成功项目预算为标杆，提高新项目预算科学性和合理性

作业预算法

原理：作业消耗资源；产出消耗作业（资源》作业》产出）

适用作业类型较多且作业链条长，管理层对预算编制准确性要求高、生产过程多样化程度高，以及间接或辅助资源费用所占比重较大等特点的企业。

优：避免资源配置盲目；最大产出效果；有利于预算执行

缺：预算建立过程复杂，需要详细估算生产和销售对作业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗率，数据收集成本高

P12全面预算执行

概述：把预算目标变成行动的一种方式

预算控制

以预算为标准，

预算分解

过程监控

差异分析

促使日常经营不偏离预算标准

预算调整

全面预算分析

分析流程

确定分析对象>确定重要性标准>收集数据>计算差异并分析引起差异的原因>撰写并上报分析报告

分析方法

差异分析：预算报表与实际差异，包括销售差异、采购差异、财务费用差异

对比分析

预实对比；同比分析；环比分析

预算执行进度（执行率）=累计实际数/年度预算数

对标分析（标杆分析）

结构分析：实际数结构与预算数结构的差异

趋势分析：月度季度年度

因素分析

在对比分析中，为细分差异，将指标构成分解为几项因素，进行逐一替换分析

把握关键，抓住主要矛盾

排名分析

多维分析：区域、产品等维度是否完成预算

全面预算控制

内涵

广义：事前、事中和事后

狭义：主要指预算执行过程的事中监控

控制方式

当期预算控制和累进预算控制

总额控制和单项控制

绝对数控制和相对数控制

刚性控制和柔性控制

预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制

系统在线控制和手工控制

控制原则

重点关注、理解运用、会识别

加强过程控制

年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标实现

突出管理重点

刚性控制与柔性控制相结合

不易区分项目-柔性控制（总额控制）；重大项目-刚性控制

业务控制与财务控制相结合

全面预算调整

P15调整条件

P16调整原则

符合企业发展战略、年度济宁目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异

方案应该客观、合理、可行，在经济上能够实现最优

谨慎，严格控制调整频率，年度调整次数尽量少

调整程序

执行单位逐级向管理委员会提出书面申请，说明理由、方案、影响等

预算管理工作机构审核分析，编制调整方案，提交预管委

预管委审议年度调整方案，根据授权审批，或提交原预算审批机构审议批准，下达

全面预算考核

含义：承上启下、动态综合、过程中完成后

考核原则

目标性原则

局部与整体利益冲突（生产与销售）

可控性原则

明确可控范围和因素

动态性原则

时效性

例外性原则

特殊情况按调整后考核

公平公开原则

相同绩效相同评价；考核过程、标准、结果公开

总体优化原则

要有利于总体目标的实现和价值最大化，避免部门局部利益

考核内容

目标完成情况

组织工作

考核程序

制定预算考核管理办法

定期：期间期末

确认各预算执行单位的预算执行结果

预实差异是有利还是不利

编制预算执行情况的分析报告

组织考核、撰写考核报告、发布考核结果

全面预算管理概述

涵义与内容P1

以战略目标为导向、经营活动+爱无结果、财务和非财务资源

全员、全业务、全流程

内容：经营（业务）预算、专门决策预算、财务预算

功能P2

规划与计划

沟通与协调

控制与监督

考核与评价

原则P2

战略导向原则

围绕战略目标和业务计划

过程控制原则

监控、分析把握预算士的实现进度

融合性原则

以业务为先导、以财务为协调，预算嵌入各领域、层次、环节

平衡管理原则

长期短期、整体局部、收入支出、结果动因

权变性原则

刚性与柔性

流程P3

预算编制

预算目标、编制、汇总、审批

预算执行

预算分解、分析、控制、调整

预算考评

定期或动态考核，纠偏

应用环境P3

战略目标

业务计划

具体化数量化作为预算目标

组织架构

决策机构:P4

股东（大）会

法定权力机构，审议

董事会

法定决策机构，制定

预算管理委员会

全面预算管理的专门机构

经理层

日常运行决策机构

工作机构

预算管理委员会办公室

具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评

执行机构

企业内部各职能部门、所属分子公司

内部管理制度

信息系统

预算四个模块；避免信息孤岛

战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间的关系

战略目标--细化分解--战略规划和经营目标

战略规划和经营目标--通过全面预算来执行

全面预算--实现战略目标、战略规划、落实经营目标的具体行动方案

战略规划和经营目标--编制全面预算的基本依据