企业全面预算管理

还不懂企业全面预算管理？这份高级会计师干货思维导图分享，你一定要收下！这份思维导图教你如何企业全面预算管理：全面预算管理概述、全面预算编制、P12全面预算执行、全面预算考核。还不赶紧收藏学起来！

企业全面预算管理

• 全面预算编制
  • P5预算目标的确定
    • 原则
      • 考题中给出一段描述，要识别是哪项原则
      • 先进性
        • 可望：通过努力才能实现
      • 可行性
        • 可及：能够实现的
      • 适应性
        • 与外部（宏观、行业、竞争对手）内部（资源、能力）适应
      • 导向性
        • 以战略规划和经营目标为导向
      • 系统性
        • 横到边纵到底
    • 因素
      • 出资人预期
      • 以前年度实际经营情况
        • 上一年实际，前三年平均
      • 预算期内重大事项
        • 会计估计会计政策税务政策等
      • 企业所处发展阶段
        • 初创成长成熟
    • 方法（年年考计算）
      • 利润增长率法
      • 比例预算法
        • 销售利润率
        • 成本利润率
        • 投资报酬率
        • 概要
      • 上加法
        • 预计新增留存收益=预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润
        • 预计净利润=本年新增留存收益/（1-股利分配比率）=本年新增留存收益+预计股利分配金额
        • 目标利润=预计净利润/（1-所得税率）
      • 标杆法
        • 内部标杆：历史最高；外部标杆：行业领先
      • 本量利分析法
        • 已知利润目标，求销量/单价/变动/固定
          • 注意题中净利润要转换为税前利润
        • 目标利润=预计产品销量*（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本=预计产品销量*单位边际贡献-固定成本=边际贡献-固定成本
  • P7编制方式
    • 根据题目描述会识别
    • 权威式预算（自上而下）
      • 由企业最高管理层决定；优缺点
    • 参与式预算（自下而上）
      • 各层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留批准权
    • 混合式预算（上下结合）
      • 综合上述两种方式的优点
  • P8编制流程
    • 下达预算编制指导意见
      • 集团层面下达，包括总目标、编制要点、表填制说明、管理要求
    • 上报预算草案
      • 下一级预算执行机构
    • 审查平衡
      • 预算管理委员会办公室对预算草案初步审查汇总、审查平衡
    • 审议批准
      • 预管办公室汇总编制集团预算方案报预算管理委员会审议
      • 审议后，形成预算草案提交董事会
      • 董事会审议后，报股东（大）会最终审议批准
    • 下达执行
      • 集团下达，各预算执行单位将预算层层分解：横向、纵向、时间上
  • 编制方法
    • 定期预算法
      • 适用内外部环境相对稳定企业
      • 优：利于预实比较、分析、评价
      • 缺：短期行为；不利于衔接不适应连续不断的业务活动
    • 滚动预算法
      • 适用运营环境变化较大，最高管理者更长远视角进行决策
      • 优：动态；强化预算决策与控制职能
      • 缺：沟通多工作量大；管理层不稳定感，执行者无所适从
    • 增量预算法
      • 适用前提：①原有业务进行中；②原有业务合理；前提不具备则预算不合理，积极性不调动
      • 优：简单省时省力
      • 缺：增大预算规模，造成预算松弛资源浪费
    • 零基预算法
      • 适用各项，特别是不经常发生的预算项目或预算编制基础变化较大的预算项目
      • 优：不受历史影响，灵活应对内外部变化，贴近经济活动需要；增加预算编制透明度，有利于预算控制
      • 缺：工作量大成本高；准确性受管理水平和相关数据标准准确性影响大
    • 对应
    • 固定预算法
      • 适用业务量水平稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制：直接材料、直接人工等
      • 优：编制简单，易于理解
      • 缺：不适应运营环境变化，易造成资源错配和重大浪费
    • 弹性预算法（构建弹性预算模型）
      • 适用各项，特别是市场、产能存在较大不确定性，且预算项目与业务量之间存在明显数量依存关系的预算项目
      • 优：考虑不同业务量水平，贴近实际
      • 缺：编制工作量大；市场及变动趋势预测准确性、预算项目与业务量之间依存关系的判断水平，影响合理性
      • 公式法
        • 预算总额=固定基数+Σ（与业务量相关的弹性定额*预计业务量）
      • 列表法：三种业务量：乐观、悲观、基准（最可能实现）
    • 项目预算
      • 适用从事轮船、飞机、公路等工程建设，以及一些提供长期服务的企业
      • 优：包含所有成本，易于度量单个项目收入成本利润；以过去成功项目预算为标杆，提高新项目预算科学性和合理性
    • 作业预算法
      • 原理：作业消耗资源；产出消耗作业（资源》作业》产出）
      • 适用作业类型较多且作业链条长，管理层对预算编制准确性要求高、生产过程多样化程度高，以及间接或辅助资源费用所占比重较大等特点的企业。
      • 优：避免资源配置盲目；最大产出效果；有利于预算执行
      • 缺：预算建立过程复杂，需要详细估算生产和销售对作业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗率，数据收集成本高
• P12全面预算执行
  • 概述：把预算目标变成行动的一种方式
    • 预算控制
      • 以预算为标准，
      • 预算分解
      • 过程监控
      • 差异分析
      • 促使日常经营不偏离预算标准
    • 预算调整
  • 全面预算分析
    • 分析流程
      • 确定分析对象>确定重要性标准>收集数据>计算差异并分析引起差异的原因>撰写并上报分析报告
    • 分析方法
      • 差异分析：预算报表与实际差异，包括销售差异、采购差异、财务费用差异
      • 对比分析
        • 预实对比；同比分析；环比分析
        • 预算执行进度（执行率）=累计实际数/年度预算数
      • 对标分析（标杆分析）
      • 结构分析：实际数结构与预算数结构的差异
      • 趋势分析：月度季度年度
      • 因素分析
        • 在对比分析中，为细分差异，将指标构成分解为几项因素，进行逐一替换分析
        • 把握关键，抓住主要矛盾
      • 排名分析
      • 多维分析：区域、产品等维度是否完成预算
  • 全面预算控制
    • 内涵
      • 广义：事前、事中和事后
      • 狭义：主要指预算执行过程的事中监控
    • 控制方式
      • 当期预算控制和累进预算控制
      • 总额控制和单项控制
      • 绝对数控制和相对数控制
      • 刚性控制和柔性控制
      • 预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制
      • 系统在线控制和手工控制
    • 控制原则
      • 重点关注、理解运用、会识别
      • 加强过程控制
        • 年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标实现
      • 突出管理重点
      • 刚性控制与柔性控制相结合
        • 不易区分项目-柔性控制（总额控制）；重大项目-刚性控制
      • 业务控制与财务控制相结合
  • 全面预算调整
    • P15调整条件
    • P16调整原则
      • 符合企业发展战略、年度济宁目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异
      • 方案应该客观、合理、可行，在经济上能够实现最优
      • 谨慎，严格控制调整频率，年度调整次数尽量少
    • 调整程序
      • 执行单位逐级向管理委员会提出书面申请，说明理由、方案、影响等
      • 预算管理工作机构审核分析，编制调整方案，提交预管委
      • 预管委审议年度调整方案，根据授权审批，或提交原预算审批机构审议批准，下达
• 全面预算考核
  • 含义：承上启下、动态综合、过程中完成后
  • 考核原则
    • 目标性原则
      • 局部与整体利益冲突（生产与销售）
    • 可控性原则
      • 明确可控范围和因素
    • 动态性原则
      • 时效性
    • 例外性原则
      • 特殊情况按调整后考核
    • 公平公开原则
      • 相同绩效相同评价；考核过程、标准、结果公开
    • 总体优化原则
      • 要有利于总体目标的实现和价值最大化，避免部门局部利益
  • 考核内容
    • 目标完成情况
    • 组织工作
  • 考核程序
    • 制定预算考核管理办法
      • 定期：期间期末
    • 确认各预算执行单位的预算执行结果
      • 预实差异是有利还是不利
    • 编制预算执行情况的分析报告
    • 组织考核、撰写考核报告、发布考核结果
• 全面预算管理概述
  • 涵义与内容P1
    • 以战略目标为导向、经营活动+爱无结果、财务和非财务资源
    • 全员、全业务、全流程
    • 内容：经营（业务）预算、专门决策预算、财务预算
  • 功能P2
    • 规划与计划
    • 沟通与协调
    • 控制与监督
    • 考核与评价
  • 原则P2
    • 战略导向原则
      • 围绕战略目标和业务计划
    • 过程控制原则
      • 监控、分析把握预算士的实现进度
    • 融合性原则
      • 以业务为先导、以财务为协调，预算嵌入各领域、层次、环节
    • 平衡管理原则
      • 长期短期、整体局部、收入支出、结果动因
    • 权变性原则
      • 刚性与柔性
  • 流程P3
    • 预算编制
      • 预算目标、编制、汇总、审批
    • 预算执行
      • 预算分解、分析、控制、调整
    • 预算考评
      • 定期或动态考核，纠偏
  • 应用环境P3
    • 战略目标
    • 业务计划
    • 具体化数量化作为预算目标
    • 组织架构
      • 决策机构:P4
        • 股东（大）会
          • 法定权力机构，审议
        • 董事会
          • 法定决策机构，制定
        • 预算管理委员会
          • 全面预算管理的专门机构
        • 经理层
          • 日常运行决策机构
      • 工作机构
        • 预算管理委员会办公室
          • 具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评
      • 执行机构
        • 企业内部各职能部门、所属分子公司
    • 内部管理制度
    • 信息系统
      • 预算四个模块；避免信息孤岛
• 战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间的关系
  • 战略目标--细化分解--战略规划和经营目标
  • 战略规划和经营目标--通过全面预算来执行
  • 全面预算--实现战略目标、战略规划、落实经营目标的具体行动方案
  • 战略规划和经营目标--编制全面预算的基本依据