导图社区 一级人力资源师第一章
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一级人力资源师第一章
人力资源考试党的福利来啦！考人力资源师的人再不看就晚啦，我对一级人力资源师第一章的重点内容做了归纳总结，我还将自己的笔记融入了导图中，与大家分享自己的经验，欢迎一起来讨论哦！
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- 人力资源师
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- 大纲
人力资源规划
企业人力资源战略规划
战略性人力资源管理
概念
1、代表现代企业一种全新的管理理念（人高于一切）
2、对人力资源战略进行系统化管理的过程（突出人力资源的：方向性、整体性、时空性、规划性）
3、现代人力资源管理发展的更高阶段
4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了理高更新的要求（战略规划管理的知识和技能；更高水准的决策力和执行力）
发展历史（是现代人力资源管理发展的必然结果）
1、经验管理时期（工业革命－19世纪末）
代表人物：欧文（现代人事管理之父）
成就：工作绩效评价系统
人服从于组织、机器
2、科学管理时期（19世纪末－20世纪20年代中期）
代表人物：泰勒（科学管理之父）
成就：动作与时间研究（合理工作量）
1、提高劳动生产率
2、劳动方法标准化和差别计件工资制度
3、管理职能专业化
3、现代管理时期（20世纪20年代－二战结束）
前期行为科学
代表人物：梅奥
成就：霍桑实验（员工是社会人）
1、经济利益不能使工人最大限度提高工作效率
2、企业中存在“非正式组织”
3、社会利益
后期行为科学（20世纪40年代后）
4、后现代管理时期（20世纪60年代－至今）：耗散结构论、协同论、突变论
传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段
制度化、规范化
管理工作范围由事到人
企业雇主认知变化：由工作效率中心到重视员工的个别差异
出现专职的人事管理主管和部门
现代人力资源管理替代传统人事管理阶段
人事管理范围继续扩大
专职人员—直线主管
社会责任
雇主接受人力资源开发新观念：人当作财富
现代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段：人力资源管理成为现代企业管理的中心和重点
基本特征
将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标
集当代多学科、多理论于一身
一般系统理论：投入、转换、产出模型
行为角色理论：一个员工行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果
人力资本理论：人力资本投资收益率最高
交易成本理论
资源基础理论：物质资源、人力资源、组织资源；理性选择、用户基础
人力资源管理部门的性质功能发生重大改变
组织性质转变（重要性加强）：早期（参谋）－初期（半参谋半决策）－战略性（决策者）
管理角色转变（图1－4）
管理职能转变
经营性：现在，例行的工作
战略性
管理模式转变
开放性和适应性
系统性和动态性
针对性和灵活性
衡量标准
基础工作的健全程度
组织系统的完善程度
领导观念的更新程度
综合管理的创新程度
管理活动的精确程度
人力资源战略规划的设计
一般属性：企业战略的一般特点（人力资源战略上级概念）
目标性
获利程度
产出能力
竞争地位
技术水平
员工发展
社会责任
全局性
计划性
长远性
纲领性
应变性、竞争性和风险性（实施过程；动态属性）
概念：综合环境（内+外）+全局利益+发展目标，作出总体预测、决策和安排
特点
精神性
可变性、可调性
重要意义
明确短时期内人力资源管理重点
界定人力资源的生存环境和活动空间
发挥人力资源管理的职能及相关政策的合理定位
吸引
录用
保持
发展
评价
调整
保持人力长期的竞争优势
增强领导者战略意识
利于全体员工树立目标、鼓舞信心
企业发展战略体系的构成
企业战略层次的划分
总体战略：最高层次。财务资金动作、组织机构变革（投资组合分析法swot）
业务（竞争、经营）战略：事业部层次。（行业结构分析法：波特五力模型）
廉价型竞争策略（适用扩大市场占有率为目的或生产比较稳定技术变化不大的企业）－吸引策略
独特型竞争策略（独特性的产品）
创新竞争（创新性商品）－投资策略
优质竞争（优质产品）－参与策略
职能战略：部门战略
技术开发型长期战略和人力开发型中短期战略
技术开发型：重技术创新设备更新、自上而下推动、外延扩大再生产模式、职能组织为中心
人力资源开发型：重人力资源开发、自下而上推动、内涵扩大再生产模式、团队为中心
外部导向战略和内部导向战略
核心战略：内部导向
建立在内部资源基础上
建立在不确定性资源上（如人力资源）
分类
时限
长期〉5年
中短期3-5rh
层级和内容（分支战略）
性质
吸引策略
参与策略
投资策略
企业人力资源管理主要影响因素
外部环境分析
行业发展状态
劳动力市场的完善程度
劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用
企业内在条件分析
企业竞争策略的定位
企业文化建设情况（内向性和外向性、灵活性和稳定性）
家庭式（强调人际）
发展式（创新、创业）
市场式
官僚式（规章）
生产技术条件与装备
企业资本与财务实力
人力资源策略与经营策略的关系
内容（信远任目策）
信念
远景
任务
目标
策略
企业人力资源发展规划环境的综合分析
外部环境分析
社会环境
劳动力市场（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系、相关法律法规体系）
通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源
内部能力分析
企业人力资源的现状分析
企业组织结构的分析
人力资源管理的规章制度及劳动人事政策分析
企业文化分析
企业人力资源发展战略模式的选择
外部环境 内部能力 人力资源战略
好 弱 扭转型战略
好 强 进攻型战略
威胁大 弱 防御性战略
威胁大 强 多样型战略
还需从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性
人员招募、甄选、晋升和替换的模式（招聘与配置）
员工个体与组织绩效管理的重点（绩效管理）
员工薪资、福利和保险制度设计（薪酬管理）
员工教育培训与技能开发的类型（培训开发）
劳动关系调整与员工职业生涯发展计划（劳动关系管理）
企业内部组织整合、变革与创新思路（人力资源规划）
企业人力资源发展规划的实施与评价
实施
认真落实：组建人力资源管理专业队伍
实现企业内部资源的合理配置
建立完善内部战略管理的支持系统（政策、信息渠道、优化办事程序、建立内部监控和制衡系统）
有效调全员的积极因素
充分发挥领导才在战略实施中的核心和导向作用
评价
确定评价内容
建立评价衡量标准
评估实际绩效（定量和定性分析）
根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
目标方向偏移情况
分目标替代总目标，局部利益牺牲全局利益
工作方法和手段作为目标追求
企业集团的组织结构设计
企业集团管控与组织结构的设计
集团概念：母子公司、产权关系和生产经营协作等方式、多个法人企业组成、经济联合体形式
集团特征
多个法人企业组成的企业联合体
以产权为主要联结纽带
以母子公司为主体
具有多层次结构
第一层次：集团公司（核心企业，实质：控股、母公司性质）
第二层次：控股层、参股层、协作层企业
第三层次：一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司
企业集团组织层级关系图
集团的作用和优势
作用：推动国家产业结构产业升级；技术创新；市场秩序；国际市场竞争实力
优势：规模经济；分工协作；舰队优势（抗风险、灵活）；垄断；无形资产资源共享；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新
集团的产权结构（企业所有者结构、股东的组成结构）
法人股东和个人股东间结构
法人股东内部结构
企业集团治理结构
股东大会：最高权力机构，非常设机构
董事会（股东会选举产生）：真正权力中心，常设权力机构
经理班子（受聘于董事会）：执行机构
监事会（股东会选举产生）：监督机构，直接对股东或股东会负责
集团管理体制
特点
管理活动的协商性
管理体制的新型性
管理内容的复杂性
管理形式的多样性
管理协调的综合性
利益主体多元性与多层次性
管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
基本原则
等价交换
共同协商、适当让步
集团整体效益和成员企业利益相统一
平等互利
国外企业集团的管理体制
类型
欧美型：母公司（集团本部）－子公司（事业部）－工厂结构
日本型：经理会－公司－工厂
特点
组织严密性（直线、职能、直线职能（参谋）、委员会组织）
职能化系统，采用专业化分工
权力系统，导致集团成员接受管理者的决定
决策系统，对集团的经营管理进行合同决策
因地制宜性
重视人的作用
国外企业集团内部集权与分权（管理体制类型不同）
母子公司型
母公司对子公司的投资决策权高度集中
母公司统一领导子公司的经营决策和经营活动
母公司的经营责任
一般控股企业，对违反规定并给子公司造成损失的承担赔偿责任
有控制协议的子公司，对其盈亏负责，不承担第三者债务
有利润上缴协议的子公司，子公司只保留法律上的独立地位，经济、财务和组织上并入母公司
子公司有相对独立的经营自主权
集团本部－事业部型
集团对事业部实行集权，重大问题上严格的集中管理，起投资中心的作用
控制措施
资金控制
计划控制
分配控制（利润分配）
人事控制，事业部领导人由集团本部一级领导人兼任
事业部具有较大自主权
企业集团管控
内容
管控基础（公司治理体系）：调节各项利益的规则和相关机构
管控体系：集团战略、组织结构、管控模式
管控模式（管理体制的具体表现形式）
公司治理角度
基于子公司治理不作为的行政管理型模式
基于子公司治理的治理型模式
基于子公司治理的管理型模式
对子公司的授权和授权程度
集权型（绝对、相对集权）
平衡型
分权型
集团分权程度
财务管控型：子公司达成财务目标即可
战略管控型（操作管控型）：上有头脑下有头脑
运营管控型：上有头脑，下有手脚
财务、战略、运营管控模式比较
集团管控模式的影响因素
职能与业务管控：从职能、业务角度提出的具体管控内容
必备内容
战略管控
财务管控
人力资源管控
可选内容
研发
供应链
营销
品牌
流程
预算
管控机制：战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理、横向管理
管控环境
信息系统
企业文化：重要环境因素
高层领导风格：管控模式选择的重要方面
集团组织结构（钱德勒：组织跟进战略论断）
组成
职能结构（业务工作关系）
层次结构（纵向结构）
部门结构（横向关系）
职权结构（集团总部与成员企业的各种分配关系）
企业组织结构的基本类型（威廉姆森）
U型组织结构（一元结构）
结构形式：直线制、职能制、直线职能制
H型组织结构（控股公司结构）：独立法人，企业集团的组织形式
M型组织结构（最常见、复杂程度最高）
事业部制
矩阵式
企业集团组织结构的基本类型
业务种类、集权程度不同
直线职能制（U型）：业务各类单一
事业部制（M型）
控股子公司制（H型）：业务各类多
产权结构及结合形态不同
横向结合型：相互持股（环状）
特征
综合的产业体系
相互持股
社长会形式
主银行制度
综合商社的核心地位
设立共同投资公司（合资企事业）
使用共同商号、商标
纵向结合型（垂直持股或控股）
类型
企业系列型（协作和所有权方面同时存在关系，集团总部直接参与经营，以本业为主）－U型
控股系列型（集团公司不参加生产经营活动，生产经营多元化，适用大型跨国公司）－H型
集团总部数量
多总部型企业集团（网络型企业集团）
单总部型企业集团
集团组织结构的层次
核心企业
控制方式
资本参与
人事结合
提供贷款
多样性
银行
特大型企业（中国）
控股子公司
协作（关系）企业
表现
企业系列化（水平、垂直系列化）
人事参与
提高素质：培训、技术交流
组织结构联结方式
层层控股型
环状持股型：全体成员既是持股者也是被持股者，核心企业：银行等金融机构
资金借贷型：应用范围更广，多属于集团的协作（关系）企业
设计原则
管理高效原则
顾客满意
合理利用资源
适应外部环境
集权和分权相结合
影响因素
外在影响
市场竞争
产业组织政策
控制市场结构
控制市场行为
直接改善不合理的资源配置
反垄断法
内在因素
共同投资
经营范围：横向、纵向、混合扩大
股权拥有
设计
成立之初的组织设计
再调整与再设计
主要程序
组织结构诊断分析
分析内容
现行组织结构的运行效率：集团战略、集权与侵权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工和协作关系、流程效率、员工满意度
企业集团环境分析
内部环境：战略、管控方式、功能、核心竞争力、绩效情况等
外部环境：市场状况、威胁与挑战、机遇、竞争对手
办法：调查研究
访谈法
问卷调查法
资料分析法
比较研究法
头脑风暴法
组织结构的再设计
组织结构的选择
综合考虑影响因素
业务量少，地区分布集中，选择U型结构（直线职能制）
业务各类多，地区分布广，选择H型结构（控股公司）
业务数量、地区分布有限，视企业具体情况选择M型组织结构（产品事业部、地区事业部或混合事业部制）
组织结构类型的选择必须配合集团管控模式，满足并适用正常运作的基本要求。
财务管控－控股型（H）
多元化企业－事业部型（M）
集团职能部门的设置
形式
依托型（两块牌子，一套管理人员）
独立型（各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门）：适用于行政性公司、企业性公司转变过来的企业集团、若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团、股份制企业集团
制度体系的健全完善（依赖激奋、奖惩措施）
集权组织结构
细化管控制度，对战略、财务、人力、运营等方面应有配套制度
分权组织结构
不必太细，仅从战略和财务上制度配套制度
组织运行的反馈调整：有一定稳定性，可根据环境复杂程度和环境变化程度两个因素定期或不定期对组织结构进行必要调整
有效运行措施
对组织中职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查：是否尽职尽责；有无事故、投诉；有无工作延误、推托、扯皮；有无人、物、财浪费、损失；有无新的经验、方法、思路
评定工作效率
反应速度
效率和效果
执行能力和执行效率
公文的审批效率
公文的传递效率
对纵向管理和横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查
直线主管与参谋的关系（横向管理的协调关系）
集权与分权的关系（纵向管理的协调关系）
主管和下属的授权关系（是集权与分权关系在具体工作岗位上的进一步体现）
集团总部组织结构（企业集团组织结构的核心）的设计与再造
包括总部内职能部门及其相互关系、总部与集团公司及成员企业间关系
集团总部组织结构的类型和发展趋势
类型（集权、分权程度）
运作型（操作型）：高度集权
战略型
资本经营型：资金中心
发展趋势
服务功能外包
战略等功能强化
提高总部影响力
集团总部组织结构设计的基本原则
组织结构设计的一般原则：目标一致、效率、层次管理、责权对等、有效控制、边界缓冲与跨越、分工协调、系统运作
战略导向：钱德勒“结构追随战略”
流程质量
基于母子公司体制原则：采用先核心后成员方式
集团总部组织再造的前提和原则
再造的重点问题：正确选择企业集团的组织架构模式；正确确定不同成员企业在集团组织中的地位
前提
社会需求、科技进步发生变化
集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代
业务组合、业务流程、销售网络发生变化
集团高管层及员工素质发生变化
集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化
集团总部流程再造原则
采用系统化渐进方式
以战略为导向
以市场为坐标
借助信息技术
集团总部组织结构设计的基本程序
明确组织结构设计的依据
集团的战略目标
业务流程
总部掌握的资源
掌握结构设计原理
设计原理：客观规律
层次原理
构建结构设计基本框架
总部职能设计与部门设置
集团发展战略与集团总部职能的正确定位
集团战略分析内容（集团资料、中高层访谈）
企业目标任务是否明确
战略目标是否正确
战略重点是否突出
实现战略的步骤是否清楚
战略措施是否合理、有效
战略的实施和调控是否有力
出现危机能否进行有效管理
总部职能的正确定位
战略中心
人力资源中心
制度中心
资本中心
文化中心
四种能力
实现持续增长能力
掌握关键核心资产的能力
维系关键关系的能力
高效利用集团资源的能力
集团总部组织结构设计的原理（客观规律）
幅度与层级：反比关系
核心：一个核心
能级：各成员单位围绕一个核心形成一定结构状态的规律（成员单位位置）
系统：动态发展的开放系统、协作系统
协作制衡
权责对等
集团总部组织结构设计的基本要素
职能分工（基础和前提）
业务流程
协作关系（空间脉络）
权利分层
控制幅度
责任链
集团总部组织结构的系统设计
职能设计（从职能出发，注重效率，从上而下的纵向组织结构设计）
分析
总部职能和部门划分
等级层次设置
职责权限分配
横向协调联系
内容
基本职能
关键职能
流程设计（从业务流程出发，以分工协作为基础，横向组织设计）
分析
集团业务流程总体结构
管理和业务流程的性质和特点
各流程活动中的人、物、财力利用状态及时间、空间配置状况
对流程的组织和系统化管理的分析
系统设计
集团总部各类职能部门的设置
集团总部部门的价值排序和定位
定位方法
比较参照法（定性研究，作为参考方法）
要素评价法（定量研究）
责任权限定位法（应外请专家全程参与）
部门的协同规则
建立基于战略目标任务的集团发展和预算体系
确立理性的权威，实现信息的量化
建立KPI绩效考评体系
建立基于绩效与贡献率的分配体系
对集团总部组织结构存在问题的分析
职能问题
总部定位不清
缺少关键职能
总部架构
总部组织结构层次过于单一
集团总部的组织结构庞大
集团所属部门设置不合理
集团总部组织结构再造的程序
集团总部主要职能的再造
集团总部主要流程的再造
集团整体与总部类型的选择
加强组织结构再造后的人才管理
企业集团人力资本战略管理
人力资本的特征
是一种无形的资本
具有时效性
收益递增性
累积性
无限的创造性
能动性
个体差异性
企业人力资本概念
能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本
是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和
是企业内部员工人力资本集体协调和合作的整合
人力资本管理与人力资源管理的关系
人力资源管理：德鲁克提出，人力资源不包括经理人员，是经理人员的管理对象，人力资源管理是经理人员对员工的管理
人力资本管理：经理人员是重要的人力资本。人力资本管理既包括经理人员对员工的管理（人力资源管理），也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排
人力资本管理，既重视员工人力资本的当前存量，也注意未来人力资本的价值
企业集团的人力资本管理
内容
人力资本的战略管理
人力资本的获得与配置
人力资本价值计量
人力资本投资
人力资本绩效评价
人力资本激励与约束机制
特点
企业集团人力资本的整合与协同效应
集团公司对成员企业人力资本管理主要以产权控制为主在的间接控制（通过董事会间接管理）
以母子公司之间的人力资本管理为重点
人力资本管理具有多种层次结构
集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理
集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理
集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理
成员企业内部的人力资本管理
母公司对一级或多级子公司人力资本的管理
优势
可以在更广阔的领域获得和配置人力资本
可以发挥团队优势和整体实力
具有很强的吸引优秀人才的优势
人力资本可以在企业集团内部转移
企业集团的人力资本战略规划（职能战略）
任务
制定未来人力资本配置计划
使人力资本成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权
控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的最高价值存量的人力资本
运用管理教育使人力本不断增值
重视人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持
招募稀缺技能领域人力资本以及各类特定的专门人才
作用
确定集团如何进行员工及其知识技能的管理
有助于理顺人力资本管理中的各种关系，逐步实现企业总体战略
把人力资本管理与集团总体战略联系在一起
指导人力资本管理活动
实施的基本原则
适度合理：适当修正、折中调和
集权与分权相组合
权变原则：环境发生重大变化，原定战略无法实现，需对战略进行重大调整
企业集团人力资本战略的制定（不是企业集团单一独立的职能）
基本方法
双向规划过程
自上而下
自下而上
并列关联过程：人力资本战略制定过程和企业集团总体战略的制定过程同时进行
单独制定过程（优点：可针对具体问题或主题独立制定；可在方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用）
在企业集团总体战略之前单独制定
同时制定
之后制定
行动计划与资源分配
行动计划（既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准）：传达和执行战略，明确责任和时间要求，用定量的方法表达
资源分配：主要方式：制作预算
外部环境不确定性，预算须灵活才能适应环境变化
防止虚报预算
既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力
企业集团人力资本战略的实施
实施阶段
战略的统一认识阶段（企业的发展与员工的期望达成一致）
战略的计划阶段（分解战略，并制定分阶段目标时间表）
战略的实施阶段
影响因素
各级管理者的素质
组织结构
企业文化和价值观
资源分配
计划控制与员工激励制度
战略的控制与评估阶段
总体工作
建立控制系统
监控效益和评估偏差
控制及纠正偏差
评估与控制应做好的工作（重点在结果评价），确定结果是否可信
环境评价：全面、深入、客观、恰当
问题确定：全面、符合规范、适合本企业实际情况
战略制定
行动计划和资源分配
实施模式
指令型
高度集权理，环境比较稳定的企业集团
缺点：战略制定者与执行者分享，会导致执行者缺乏积极性
变革型
高层经理重点考虑战略的实施问题
方法
利用组织结构和参谋人员传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上
建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施
使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致
过于强调组织的体系结构，可能失去战略的灵活性，适用于环境确定性较大的企业集团
合作型
强调集体智慧，集团高层管理者参与战略的各个阶段，适用于较复杂而又缺少稳定性环境的企业
缺点：各种不同意见的折中性产物，可能降低经济合理性
文化型
强调所有员工都参与战略的制定和实施
缺点：对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费人、物、财力较大，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足
增长型
自下而上的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略，对经理人要求很高