导图社区 信息系统项目管理师备考总结
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信息系统项目管理师备考总结
下图将信息系统项目的主要内容分为读懂、理解、记忆三大类，详细地介绍了信息化与信息系统、支持产权与法律法规、项目管理基础、冲突管理的解决方法等重要知识点。
编辑于2019-10-07 12:31:45- 相似推荐
- 大纲
高项必过之读懂，理解，记忆
读懂
信息化与信息系统
信息的基础知识
1 控制论，信息论，系统论三论
2 信息是用来消除不确定性的东西
3 信息的特征：客观，普遍，无限，动态，相对，依附，变换，传递，层次，系统，转化
4 信息应有质量：精确，完整，可靠，及时，经济，可验证，安全
5 信息技术的核心是传输技术
传输模型
信源-编码-信道-解码-信宿
噪声
信息系统的基本概念
特性：目的，整体，层次，稳定，突变，自组织，相似，相关，环境适应性
类型：电子商务，事务处理，管理信息，生产制造，电子政务，决策支持
信息化的层次：产品，企业，产业，国民经济，社会生活
在“信息化政策法规与规范”保护下，“信息化人才”运用“信息技术应用”施加于“信息资源”与“信息网络”从而繁荣“信息技术和产业”
信息系统的生命周期和开发方法
生命周期
系统规划
可行性分析与开发计划
系统分析
需求分析
系统设计
概要设计与详细设计
系统实施与维护
编码，测试，部署，运维
常用开发方法
结构化方法
结构化分析，设计，编码
自顶向下
逐步求精
模块化设计
不足：周期长，难以适应需求变化
面向对象方法
分支
对象建模技术OMT
面向对象的软件工程OOSE
UML统一建模语言
与结构化相结合，先结构化自顶向下再OO自底向上
原型化方法
根据初步需求快速建立模型，以此与用户交流实现快速开发
抛弃式与演化式，前者用在需求不明确项目，后者适用于web项目
优点：周期短，速度快。缺点：开发环境要求高，管理水平要求高
适用性：分析层面难，技术层易的系统。
面向服务的方法
Service-Oriented
通用信息系统集成技术
OSI七层：物理，链路，网络，传输，会话，表示，应用 TCP/IP四层
网络服务器与存储
直接附加DAS,网络附加NAS,存储区域网络：SAN
网络规化设计与数据库及数据仓库
设计分层： 核心层，汇聚层，接入层
安全设计要素：机密性，完整性，可用性，可控性，可审查性
数据库管理
关系型：oracle,mysql,sqlserver
非关系型：MongoDB 基于分布式文件存储的数据库 类json可以存储比较复杂的数据类型
数据仓库
一种数据环境，用于支持管理决策
ETL: 清洗转换加载
ETL-->数据仓库-->OLAP服务器-->前端报表工具
软件工程及中间件
可用性与可靠性
可用性是系统正常运行的时间比例
可靠性是意外及错误使用的情况下维持使用的基本能力
需求
需求获取，分析，生成软件需求规格说明书，验证
业务需求--用户需求--系统需求
UML
事物、关系和图按照规则联系一起
分依赖，关联，泛化，实现四种关系
分： 类图，对象图，构件图，组合结构图，用例图，顺序图，定时图，状态图，活动图，部署图，制品图，包图，交互概览图
逻辑视图，进程视图，实现视图，用例视图
架构评估
三种评估方式：基于问卷调查的，基于场景的，基于度量的
设计模式
创建型：工厂模式，抽象工厂模式，原型模式，单例模式，建造者模式
结构型：适配器，桥接，组合，装饰，外观...
行为型：职责链模式，命令模式，解释器模式，迭代器模式，中介者模式，备忘录模式，观察者模式，状态模式，策略模式，模板方法模式，访问者模式
测试类型：
分单元测试，集成测试，确认测试（Alpha、beta测试),系统测试，配置项测试，回归测试
物联网与云计算，大数据
物联网的关键技术是传感器和嵌入式技术
感知层，网络层，应用层
云计算
将软件，计算，存储，信息资源从线下挪到线上提供更多用户使用。
IaaS 基础设备即服务
PaaS平台即服务
SaaS软件即服务
大数据
13五：2020年收入破1万亿，复合增长率30%
信息安全
信息应具有秘密性，完整性，可用性
等级保护的级别：
一级：个人损害，二级：个人严重损害，社会一般，三级：社会严重或国家一般，四级：社会特别严重，国家严重，五级：国家严重
系统保护能力
用户自主，系统审计保护，安全标记保护，结构化保护，访问验证保护级
常用技术
加解密及算法
对称加密标准：DES算法
非对称加密RSA: 加密密钥公开，解密密钥保密
hash函数
对文件，报文或其他数据块生成指纹，具备错误检测能力
数字签名
RSA密码可以同时实现数字签名和数据加密
网络安全防御：
防火墙
逻辑隔离：使用策略实施有效管理
入侵检测与防护
IDS：监视网络和系统资源并发出报警
IPS: 主动防护
vpn,安全扫描：漏洞，端口，密码类扫描
网络蜜罐技术：Honeypot 是一种主动防御技术用于诱捕攻击者
信息化发展
13五：人工智能，移动智能终端，5G，先进传感器
电子政务与电子商务
G2G,G2B,G2C,G2E
电子商务 按网络类型分：EDI电子数据交换，互联网商务，内部网商务，外部网商务
信息化与工作化
两化融合
战略，项目组合，项目集与组织级项目管理
战略
战略目标，战略方针，战略实施能力与战略措施
组织战略细分：防御者，探索者，分析者，反应者
平衡计分卡是一种绩效评价体系。
组织级项目管理的模型OPM3：
一维：成熟度的四个梯级
标准化，可测量的，可控制的，持续改进的
二维：十大知识领域及五个基本过程
三维：项目管理，项目集管理与项目组合管理
项目集内所有项目有共同的目标交且协调收益
项目集治理是由项目集指导委员会授权和管理的实践和流程
大项目通常使用项目管理，而不是纳入项目集中
项目组合为战略服务
组包括项目集和子组合及大项目
定义，调整，授权与控制三个过程组
项目组合的风险管理
风险计划
工具与方法
加权排序与赋值
图形分析：概率与影响矩阵
灵敏度分析-龙卷风方法
heatMap
风险评估
风险响应
信息安全，测试，成熟度模型
信息安全
七定：定方案，定岗，定位，定员，定目标，定制度，定工作流程。
CSO:首席安全官
信息系统安全策略设计原则：8个总原则10个特殊原则
重点：分权制衡原则，最小特权原则，标准化原则，成熟技术原则，失效保护原则，普遍参与原则，职责分离原则，审计独立原则，控制影响原则，保护资源与效率原则
安全技术
加密，数字签名，数据完整性，认证技术，数据挖掘技术
PMI:权限管理基础设施
PMI做授权，你能干什么
PKI:做鉴别，你是谁
软件测试
V模型
将复杂的测试分小阶段
易误导为最后阶段，应需求和设计阶段参与和发现问题
分类：单元，集成，系统，验收
用例
等价类
边界值
正交分解
功能与性能测试
负载测试与压力测试
项目成熟度
CMMI
初始级，已管理级，已定义级，已量化管理级，持续优化级
知识产权与法律法规
合同法
合同内容由当事人约定包括：当事人的名称，住所，标的，数量，质量，价款，履行期限，地点和方式，违约责任和解决争议的方法
要约到达受要约人时生效。
承诺生效的地点为合同成立的地点。采用数据电文的收件人主营地为合同成立的地点。
当事人协商一致，可以变更合同。
招投标法
大型基础设施，公用事业项目，国有资金或融资，使用国际组织或者外国政府贷款援助的项目必段招标
公开招标与邀请招标
中标后三十天内签合同，15天内招标人提交书面报告
理解
项目管理基础
项目：独特，临时，资源约束，逐步完善
项目组：1 项目管理知识体系 2 应用领域知识3 项目环境知识4 通用管理知识和技能5软技能或人际关系技能
软技能：有效沟通，影响一个组织，领导能力，激励，谈判冲突管理，问题解决
组织结构：从职能-弱矩阵-平衡矩阵-强矩阵-项目型 逐步增强
项目生命周期： 启动--章程--准备--管理计划--执行项目工作--验收--结束项目--存
瀑布
螺旋
迭代
V模型
原型化
对需求动态响应，逐步纳入适用于需求定义不清，管理决策方法结构化程序不高
敏捷开发
Scrum迭代增量软件开发
项目立项
项目建议书
必要性，方案服务的市场预测，必需的条件
可行性研究
投资必要性，技术可行，财务可行，组织可行，经济可行，风险及对策
详细可行性研究不可缺：经济评价，市场预测，投资估算，增量净效益
内容
概述
技术背景及发展
现行资源设施的分析
项目技术方案
进度计划
资产计划
人员计划
风险分析
经济与社会效益
可行性研究结论与建议
项目的评估与论证
先论证，后决策
由第三方做评估
五大过程组，十大知识域
整体管理
项目章程依据：合同，工作说明书（招标文件），商业论证，因素资产
财务分析的三个指标
NPV净现值
未来的收益折算成现值。是最优先考虑的指标。越大越好
ROI投资收益率
（折现收益-总的折现成本）/折现成本
投资回收期
项目启动会
目标，准备，明确人员，明确会议议题，做纪要
章程，计划，指导执行，监控和收尾
范围管理
目的：明确边界，监控不多做不少做;防止蔓延
基准：范围说明书，WBS,WBS字典
规化范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围
收集需求的输出：需求文件和需求跟踪矩阵
需求从来源到可交付成果的对应关系叫需求跟踪矩阵
定义范围：范围说明书
WBS： 8/80原则 分层-总-分-控制帐户-工作包
4-6层，工作包只一个人负责
确认范围使用验收客观
由客户各发起人在阶段末确认验收。
质量控制强调可交付成果的正确性，符合要求
控制范围的变更
进度管理
规划进度管理
输入：计划，章程，资产，因素
输出：进度管理计划
定义活动
输入：计划，范围基准，资 产，因素
输出：活动清单，活动属性，里程碑清单
排列活动顺序
估算活动资源
输入：进度管理计划，活动清单，活动属性，资源日历，风险登记册，活动成本估算，因素，资产
输出：活动资源需求，资源分解结构，项目文件更新
估算活动持续时间
制订进度计划
关键路径法CPM,关键链法CCM
输出：进度基准，项目进度计划-横道图（甘特图），里程碑图，项目进度网络图
控制进度
用于缩短活动的工期：赶工，快速跟进，使用高素质的资源或经验丰富的人员，减少范围，改进方法或技术，以提高效率。加强质量管理
输出：工作绩效信息，时度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，过程资产更新
工具与技术
LOC:源代码行数，单LOC价值=总费用/总行数
工作量与工具的估计
Delphi法：匿名，鼓励讨论，说服对方，多轮估计
类比估算法：精度取决于历史项目数据的完整性和精确度。
参数估算法：准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
储备分析：应急储备和管理储备。管理储备不计入基准，避于项目总持续时间。
用于排序的技术和工具
前导图法
单代号网络图：AON
箭线图法
ADM
代号唯一
提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
制定计划的工具和技术
关键路径法，关键链法，资源优化技术，进度压缩
计划评审技术
pert三点估算
项目周期估算
正负1个方差：68%
正负2个方差：95%
正负3个方差：99%
项目成本管理
一般包括：直接工时，直接费用，间接工时，间接费用以及采购价格
成本类型
固定，可变，直接，间接，机会，沉没
应急储备和管理储备
成本基准：批准的按时间安排的成本支出计划，反应变更
成本的过程
规划成本
输出：成本管理计划-计量单位，精确度，准确度，控制临界值，绩效测量规则
估算成本
识别成本构成，根据已识别的项目成本构成科目，分析成本的估算结果
输入：成本管理计划，人力计划，范围基准，进度计划，风险登记册，因素，资产
制定预算
建立一个不包括管理储备的成本基准。
输出：成本基准，项目资金需求，项目文件更新（风险登记册，活动成本估算，项目进度计划）
控制成本
发现实际与计划的差异，采取纠正措施，降低风险
手段：对变更因素施加影响，确保变更及时处理，管理变更，确保成本不超支，监督绩效，找出偏差，防止未批准的变更，向干系人报告变更及成本，将超支控制在可接受范围内
技术和工具
成本分析
回收期
投资回报率
内部报酬率
现金流贴现
净现值
项目预期现金流入与支出 的现值的差
会议，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，储备分析，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析，群体决策技术。
成本管理技术
成本汇总
储备分析
历史关系
资金限制平衡
挣值管理
预测
绩效审查
项目管理软件
项目质量管理
对一个产品（包括相关服务）满足程度的度量，是产品或服务的生命
质量管理的标准
全面质量管理TQM:全员参加，全过程质量管理，全面方法的质量管理，全面结果的质量管理
6西格玛：PPM(每百万)不合格率小于3.4
三个过程
规划质量管理
输入：三大基准，干系人登记册，风险登记册，需求文件
输出：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，质量核对单，项目文件更新
实施质量保证
促进质量过程改进
输出：变更请求，计划更新，文件更新，资产更新
质量控制
记录结果，评估绩效，推荐必要的变更过程
输出：质量控制测量结果，确认的变更，核实的可交付成果，工作绩效信息，变更请求，及计划，文件，资产的更新
质量管理的技术和工具
成本收益分析法
对质量活动进行成本效益分析
质量成本法
成本类型：
一致性成本
预防成本
培训，设备等
评价成本
测试，检查
非一致成本
返工，报废，保修，业务流失
标杆对照法
识别最佳实践，形成改进意见
实验设计
DOE:识别特定变量的影响，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，揭示相互影响和协同作用
老七：
因果图，流程图，核查表，帕累托图，直方图，控制图，散点图
新七：
亲和图，过程决策程序图，关联图，树形图，优先矩阵，活动网络图和矩阵图
项目人力资源管理
根据需要组建团队，指导和管理团队保证完成任务，实现项目目标
四个过程
规化人力资源管理
识别角色，职责，技能，报告关系，编制计划
工具和技术：
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
专家判断
会议
组建团队
确认可用情况
工具与技术
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
输出：项目人员分派，资源日历，项目管理计划更新
建设团队
提高能力，促进成员互动，改装氛围，提高项目绩效
工具与技术：
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
管理团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
工具与技术
观察与交谈
绩效评估
冲突管理
人际关系技能
沟通及干系人管理
人们分享信息，思想和情感的过程
沟通的三个过程
规划沟通管理
管理沟通
根据沟通计划生成，收集，分发储存，检索及最终处置项目信息的过程
控制沟通
输入：项目管理计划，项目沟通，问题日志，工作绩效数据，资产因素
输出：工作绩效信息，变更请求，计划，文件资产的更新
沟通方法
交互式沟通
推式沟通
拉式沟通
干系人
三个过程
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人
控制干系人参与
风险管理
是一种不确定的事件或条件
六个过程
规划风险管理
工具与技术
分析
专家判断
会议
识别风险
工具与技术
文档审查
信息收集
头脑风暴
德尔菲技术
访谈
根本原因识别
核对表
假设分析
图解技术
因果图
过程流程图
影响图
SWOT分析
专家判断
定性风险分析
工具与技术
风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
定量风险分析
工具与技术
数据收集和表示技术
访谈
概率分布
定量风险分析和模型技术
决策树分析
模型和模拟
专家判断
实施风险应对
风险监控
工具与技术
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
输出：
工作绩效信息
变更请求
计划，文件，资产的更新
采购管理
规划采购
输出：采购计划，采购工作说明书，采购文件，供方选择标准，自制、外购决策，变更申请，文件更新
实施采购
输入：
采购计划，采购文件，卖方建议书，项目文件，采购工作说明书，资产因素
输出：
选中的卖方，合同，资源日历，变更请求，计划更新
控制采购
采购档案保存期：永久，30年，10年三种
结束采购
输入：合同，合同收尾程序，采购文件
输出：合同收尾，资产更新
记忆
重要过程ITTO
收集需求的工具
访谈与焦点小组，引导式研计会
群体创新，群体决策，
群体创新：头脑风暴，名义小组，德尔菲，概念/导图，亲和图，多标准决策分析
德尔菲：专家，匿名，趋同
群体决策：一致同意，大多数，少数服从多数，独裁
调查问卷，观察，原型法，标杆对照，系统交互图，文件分析
重要文件内容
项目章程
项目目的及批准原因
项目目标和成功标准
总体要求
概括性的描述
主要风险
总体里程碑计划
总体预算
审批要求：由谁来下结论
项目经理及职责
干系人姓名与职权
事业环境因素
组织和公司的文化和组成结构
政府或行业标准
基础设施
现有的人力资源
人事管理
干系人风险承受能力
商业数据库
组织过程资产
组织中的过程与程序
标准方针
标准指导原则
模板
收尾原则或要求
财务变更，风险，批准与签发的控制程序
组织知识库
项目档案
历史信息与教训知识库
问题与缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
项目管理计划
项目名称，背景，
范围计划，范围基准
进度计划，进度基准
成本计划，成本基准
质量计划，人力，沟通，风险，采购计划
项目范围说明书
产品范围描述
验收标准
可交付成果
除外责任
制约因素和假设条件
重要流程
变更流程
1 变更申请
2 变更评估
3 评估结果通告相关人员
4 变更实施
5 变更验证与确认
6 变更的发布
7 更新配置管理库的相关内容
采购流程
需求确定与采购计划的制订
供应商的搜寻与分析
定价
拟定并发出订单
订单的跟踪和跟催
验货和收货
开票和支付货款
记录管理
重要工具
成本估算的工具和技术
重要知识点
团队发展阶段
形成阶段
震荡阶段
争执，指责，怀疑
规范阶段
调整，信任，认可
发挥阶段
默契，高效，声誉
解散阶段
人际关系软技能
领导力
激励
沟通
影响力
谈判
建立信任
冲突管理
有效决策
教练技术
团队建设
冲突管理的解决方法
撤退回避
退出，推迟，推给他人。不积极，不想合作
缓和包容
强调一致，淡化分歧
妥协调解
双方都包容，都让步，都有得有失
强迫命令
一方赢，一方输
合作解决问题
消极风险或威胁应对策略
回避
改变项目计划以排除风险或条件
延长进度或减少范围
转移
转移给第三方
保险，履约保证书，担保书，保证书等
减轻
降低到可接受
采用不太复杂的工艺，更多的测试，选用比较稳定的卖方。
接受
不采取措施，建立应急储备
积极风险或机会的应对策略
开拓
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