零成本改变

行为设计学的有效应用，相信你也可以零成本改变。人们在接受了微不足道的小要求后，很可能继续接受更大的要求，弗里德曼和弗雷泽把这种得寸进尺的手段成为“探脚入门”技巧：从同意张贴安全驾驶小标志到统一设立安全驾驶大牌子，前者大幅增加了后者的可能性。

《零成本改变（瞬变）》

• 关于改变的三个事实
  • 成功地改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事情
    • 营造路径：看似是人的问题，实则为情境的问题
      • e.g.爆米花桶越大，吃的越多
    • 激励大象：看似懒于改变，实则精疲力竭
      • 自我控制力终会耗尽（e.g.吃萝卜和吃巧克力饼干的同学，更缺乏耐性）
      • 想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力便越多。
    • 指挥骑象人：看似心生抵触，实则方向不明
      • 想要改变他人，必须先指出明确清晰的方向
      • e.g.美国人改喝低脂牛奶(盛满肥肉的管子相当于半加仑全脂牛奶所含的脂肪量）
• 指挥骑象人
  • 找到亮点
    • 杰里·斯特宁处理越南儿童营养不良的方法：找到当地社区里的亮点——值得他人效仿的成功做法
      • 骑象人有很多长处，会思考，会分析，也会规划未来蓝图。但是骑象人有一个糟糕的弱点，那就是倾向于原地打转。骑象人喜欢再三考虑、反复分析。更糟的是，骑象人分析的对象往往是麻烦，而不是亮点。
      • 面对重重困难，骑象人会觉得到处都有问题，然后就换上了“分析瘫痪症”：除非得到方向清晰的指示，否则骑象人就会无穷无尽的原地打转。所以要实现改变，必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里、做什么、追求什么目标。而在你努力引发改变时，亮点是指挥骑象人的一剂良方。
    • 找出特例，复制经验
      • 焦点解决短期治疗
        • 第一次治疗时，在听完咨询对象描述自己的问题之后，治疗师会抛出“奇迹问题”：“我可以问你一个有点奇怪的问题吗？假设你今晚睡得很香，到了半夜你还在呼呼大睡。这时候，突然奇迹发生了，你刚刚讲的问题一下子都解决了。那么第二天早上醒来后，你认为什么迹象会让你觉得”噢，有事发生了——问题解决了“呢？”
          • 奇迹提问不是让你去描述奇迹本身，而是让你想象出奇迹发生后的具体迹象。
        • 第二个问题“特例问题”：你上次看到奇迹，哪怕是一小会，是什么时候？
          • 这种策略就是想让咨询对象在潜移默化中意识到，自己有能力去解决问题。
          • 焦点解决短期治疗师相信，每个问题都有特例。找出特例就能仔细分析，就像体育赛事录像可以用来反复观摩一样。
        • 1.如果你学会辨别亮点、理解亮点，就能解开有关改变的一个关键性谜题：到底哪些做法需要改变？ 2.你只需要问问自己：”怎样做才能有用？怎样才能多做一些？“这就是解决单一问题的亮点哲学
    • 规模不对等：小办法，大改变
      • e.g.问题学生博比的转变
    • 错误情绪偏好：坏比好强大
      • 人类行为和知觉的方方面面，无不符合一条原理——坏比好强大
      • 坏比好强大这样的倾向会形成相应的特殊后果，关系到改变能否顺利实现。我们把这种后果称为“问题聚焦”
      • 骑象人如果看到事情进展顺利，就不会思考了；如果事情出了差错，马上就会全神贯注，开始运用解决问题的技巧。
      • 但在寻求改变的时候，我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题上的时间和在分析成功案例上的时间，两者所占的比例是多少？”
  • 制定关键举措
    • 选项越多越疲惫
      • 决策瘫痪：更多的选项，甚至各个都是不错的选择而，也会让人举棋不定，最终退回到起初的那个备选项
      • 决策是骑象人的领地，做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗骑象人的能量。气象人面临的决策越多，就越容易感到疲惫
      • 当面临的选择越来越多，我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由。
    • 4个关键举措，将拉美运输扭亏为盈
      • 决策瘫痪的的成因不光是众多选项让人眼花缭乱，还有含混不清、暧昧不明的状态。
      • 方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。简而言之，改变需要制定关键步骤，也就是制定关键举措。
      • 拉美运输管理公司投资行为的四条原则
        • 保障收益增长：必须把钱投资在短期内能为拉美运输带来更多收益的项目上
        • 减少预支成本：解决一切问题的最佳方案，是眼下最省钱的方案，即使长期来看成本较高，即使方案本身质量较差
        • 重快不重优：能够快速解决问题的选项，优于长效较好但见效较慢的选项
        • 物尽其用：再利用或者会回收现有物资方案，优于购入新物资方案
        • 这些原则合在一起，确保了现金只花在以钱生钱的项目上。花很少的钱，然后让钱生钱，就能多赚一些钱
      • 实战分析：如何让员工准时上交费用报表 P41
    • 反面教材：食物金字塔
      • 当你希望他人接受新的行为时，就应该解释清楚何为“新行为”。千万不要想当然的以为，这种新做法不言自明。制定的改变步骤应当具体明确
      • 《企业复兴的关键路径》一书介绍了有关组织变革的开创性研究。艳杰结果表明，几乎所有的案例都为改变设定了目标：最优组设定目标的比例为89%，最差组为86%。但是，案例改编效果越好，越有可能是设定了行为目标：最优组设定行为目标的比例为89%，最差组仅为33%（典型的行为目标可能是：各项目小组必须每周开一次碰头会，每个小组的每个职能部门必须至少派一名代表参会） 假如无法让改变的目标落地，无法将改变的抽象理念转化成具体的行动，你就不可能准备好引领一场转变。要让人采取行动，你必须做到明确而具体。
    • 虐童家长改过自新
      • 家长要学着找机会称赞孩子的某些行为（我喜欢你认真努力的劲儿/你对那个洋娃娃真友善，太棒了！）。家长还要学着单纯描述孩子的行为，让孩子感觉受到重视（哇，你看，现在你把车子放进车库里了呢）。家长还有一道十分明确的命令公示：下命令时，在其中加入理由，才不会让孩子觉得你武断专横（小约翰，小车要来了，赶紧穿鞋吧）。
    • 一群人如何挽救整个城市
      • 在当地消费，让我们县城的钱留在县城。
  • 指明目标
    • 抓住一年级学生的心
      • 终点明信片：你马上会成为三年级学生！老师给学生设立的目标不仅指挥了骑象人，还激励了大象。这个目标鼓舞人心，直指情感层面。目标应当具备情感要素——胆大包天目标不仅仅壮志凌云、摄人心魄，还必须”打在人们的心坎上“。
      • 《基业长青》一书中，提出一个令人印象深刻的名称——胆大包天目标：宏伟、艰险、无谓的目标（Big,Hairy,Audacious Goal)。定义"一个时间跨度10-30年、朝向未来愿景不断前进的无为目标“。设定激励人心的宏大目标，正式这些屹立不倒的长青企业与不那么成功的企业区别所在。
    • “不出屋就能看完病”的愿景
      • 乳腺癌患者在一层楼能当天能看完所有的环节
      • 当你在描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助骑象人客服他的一个重大缺陷——在分析中迷失的倾向。对于骑象人而言，分析阶段带来的的满足感大于实干过程，这一点对实现转变很不利。不过当你指明那个引人瞩目的终点后，请注意接下来发生的事情：骑象人会开始吧力气花到如何到达终点上。
      • 大多数组织提出的目标都缺乏情感共鸣，取而代之的是老生常谈的“聪明（SMART）目标，典型的聪明目标可能是：本营销活动将在2019年第三季度末为业务团队带来4500个有效的销售机会。
      • 聪明目标的明确性有助于避免设置最差劲的目标——既含混不清，又离题万里。不过，聪明目标比较适用于稳定的环境，而不是和变革时期，因为聪明目标已经预先嘉定这个重点具有追求价值。聪明目标假定了情感因素，但不能激发出情感共鸣。想要让目标打动大象，走进心坎，绝不能指望聪明目标。财务型目标所激发的成功改变低于情感型目标。 “终点明信片”具有双重效用：告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。
      • 实战分析：如何让企业避免短视近利 P69
    • 人类惰性：将失败自我合理化
      • 如果你的团队不为所动呢？万一，你的团队成员在私下里，是指不避讳公开发对你所勾勒的未来愿景呢？我们在这里遇到一个新的敌人：自我合理化。
      • “过得更健康”这样的目标大而无当、毫不精确，其中的指向不明给了大象踌躇摇摆的空间，容易将失败自我合理化。应对这类困境的方法之一是提出极其明确的目标，比如公司可以宣布“我们今年的收益要增长14.2%”
      • 个人在生活中也存在类似的陷阱。如果你担心在家庭或工作中出现自我合理化行为，就必须把目标中含混不清的因素剔除干净。换句话说，你需要非黑即白的目标。所谓非黑即白，就是指要么全有，要么全无，这类目标有助于消除人类的惰性。
      • 请注意，“再也不多吃曲奇”“再也不喝酒”这样的非黑即白目标一点也不激励人心，只能百分之百的限制人。而且，非黑即白目标只制定关键举措，没有描绘终点图景。“终点明信片”提供情感力量，而非黑即白目标具有消灭自我合理化倾向的优势。
      • 非黑即白目标：英国石油转型成功——“杜绝枯井！”能有效遏制两种合理化草率钻井的说法
        • 学习：哪怕勘探油井最终失败，勘探队还是能够从中学到许多东西，增加未来成功的可能性
        • 战略价值：假充内行的人最后总会扯到“战略”上去，这口井有战略意义，非钻不可。“杜绝枯井的原则去除了逃避的借口。这口井可能有战略意义，也可能没有，但无论如何，它不能是一口枯井。
        • 这个非黑即白的目标发挥了英国石油公司管理团队预期达到的效果。公司不留任何回旋余地，员工也就不再试图逃避。所有人紧锣密鼓的投入分析，做决定是越来越少依赖运气，而是严谨认真的利用每一分数据资料，同时也更坚定的抗住了来自政府和商业伙伴的压力。~每一口空井都是一次失败，没有讨价还价的余地。既然勘探员们已经不能随便把“这是战略考量”或者“这是学习机会”当成失败的接口，他们只剩下唯一的选择：下一口井必须更好。
        • 长期目标需要和短期关键步骤结合起来。换句话说，“终点明信片”必须配上一份优秀的行动计划。这就是成功的秘诀。
        • 改变开始后，不要执迷于中间的旅途，因为现实往往和预想的有差别。真正重要的是一个有力的开始，一个有力的结尾，然后赶快上路。
    • 小结
      • 骑象人的优点是富有远见卓识，愿意为了长期目标而做出短期牺牲；头脑清晰，善用谋略，拿到路线就能按图索骥。
      • 缺点是力量有限，遇到不明或者选择过多的状况时就会陷入瘫痪状态，并且过分聚焦于问题而非对策。
      • 好消息是，骑象人的优点扎实稳定，缺点也能得到修正。如果你试图与自己或其他的骑象人对话，行动策略一定要简单直接。
        • 1.找到亮点。只要深入分析，一定能找到独树一帜的成功例子。别只盯着失败，相反应该仔细研究亮点，复制推广两点。
        • 2.只会骑象人——包括开始和结尾。送给骑象人一张“终点明信片”（你很快就会成为三年级学生），并且制定关键行动步骤（购买低脂牛奶）。
        • 完成这两步，你不仅能帮助骑象人做好引领转变的准备，也给予骑象人工具去对抗不情愿的可怕伙伴——大象
• 激励大象
  • 找到感觉
    • 塔吉特零售商传奇：用视觉展示改变一切，通过MM巧克力豆、苹果iMac多颜色的外壳展示色彩，让公司采购鲜艳的颜色，提升销售业绩
    • 先看见，再感觉，然后改变
      • 《变革之心》一书中，作者总结了所有的调查材料，发现大多数组织变革的环境里，管理者一开始总是聚焦于战略、结构、文化或者系统，而忽略了最重要的议题：问题的核心总是与改变人们的行为有关，而在最成功的案例中，行为改变大多诉诸人的情感面。在最成功的变革方案中，引领变革者帮助他人看到问题或者找到对策，凭借的不但是传递想法，还要影响他人的情感。
      • 换言之，改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人
      • 作者认为，人们多半以为发生改变的顺序是：分析→思考→改变。正常情况下，这套模式可能行得通。分析性工具最能排上用场的情境是“变量已知，假设极少，目标明确”
      • 但是，巨大改变的情境却全然不同。人们碰到的大多数改变，变量并不那么清楚，未来更是模糊不明。大象因为改变带来的不确定性而抗拒改变，分析论证无法消除这股抗拒力量。在几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序是看见→感觉→改变。你所看见的东西一定触动了情感面，也说服了大象。
      • 人们需要先看见，再感觉，然后改变。试图用分析论证的办法来消除惰性和冷漠，无异于扔给溺水者一只灭火器，根本是牛头不对马嘴
    • 再生任务游戏：重建癌症患者的认知，使其遵医嘱按时服药，降低癌症复发率
      • 改变不是源于理解，而是源于感觉。那种感觉就是：我能做到，我的人生由我做主
    • 实战分析：如何让产品开发人员更关心终端用户 P103
    • 积极错觉：我们并不擅长自我评估
      • 每当我们碰到需要改变他人行为的情况时，第一反应总是教育对方。抽烟真的很不健康，服用化疗药真的很重要。应该与大象沟通的时候，我们却在不停地找骑象人。为什么不能单凭思考就改变行为呢？答案是，某些时候，我们真的不能相信自己的思维。
      • 大象总倾向于用最乐观的态度来诠释每件事情。许多研究结果表明，大多数人自认为驾驶技术超过一般水准。在心理学中，这种想象被称为“积极错觉”
      • 在种种自我欺骗中，最让人如沐春风的一条是：人人都觉得自己比其他人能更正确的评估自己
    • 唤醒会计师“阿提拉 ”
      • 我们之所以相信自己是优于平均水准的领导、司机、配偶或合作伙伴，原因之一是我们会从迎合自身的角度来确立评估标准。其实，主张我们错觉得，往往是“领导艺术”或“团队精神”之类笼统抽象的表述——也正因为如此，很少有人会自认为是优于平均水准的撑杆跳运动员。
    • “火台”：用危机感引发改变
    • 小结
      • 真诚自然的笑容伴随着难以伪装的眼角细纹
      • 负面情绪多半会给我们的思维带来“窄化效应”。当你走在黑暗的巷子里时，全身会绷得紧紧的，脑子不太可能还在想明天要做的事情。恐惧、愤怒、厌恶，这些情绪让人注意力集中，它的功能就像给人戴上遮眼罩。
      • 正面情绪的作用恰恰与负面情绪的窄化效应背道而驰，反倒能“拓展和充实”我们整体的思维和行动。一方面，欢乐的情绪让我们想要玩乐，玩乐没有固定做法，但能拓展我们的思考。另一方面，欢乐的情绪激发了玩乐的动力，进而充实我们的资源和技巧。
      • 一旦我们觉得对某物感兴趣，就会希望自己能参与其中，学习新事物、获取新体验，自己也更容易接纳新的想法。达成目标的自豪感，则扩展了我们未来愿意面临的挑战的种类，鼓舞我们追求更为远大的目标。
  • 缩小改变幅度
    • 抢先起跑：让对方感觉目标很近——本地洗车店积分盖章活动
      • 1.每洗一次车，可以在卡片上盖一个章，集满8个章免费洗一次车——19%换了
      • 2.集满10个章才能销售一次免费洗车服务，但是积分卡上事先已经盖好2个章——34%换了，成功兑换服务所花的时间也更短
      • 两组顾客的心态大不相同：一种是从零开始，一种是已经抢跑了20%的路程。已经走完长途旅程的一段，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心（估计也有厌恶损失的心理在作祟）
    • 重点就在这：你一旦接受这种想法，就会立刻改变自己的行为。一旦意识到做小事情也是在做运动，你大概会想方设法再多做一些小动作——为啥酒店的女服务员得知每项工作的卡路里消耗值对应表，就能比没得到对应标的人减重效果更佳
      • 有所进展的感觉很重要。我们的大象容易心灰意冷，很容易惊慌失措，也很容易脱轨掉队。正因为如此，大象需要被安抚，需要恢复信心，即使是在旅途刚起步的阶段
      • 如果你正在引领一场变革，最好赶快在团队的积分卡上盖下头两个章。不要过分关注改变将要带来的不同之处，而应当设法提醒人们已经克服的困难。
      • 要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度。
    • 5分钟房间拯救行动
      • 拿出厨房计时器，定时5分钟；走到家里最脏最乱的房间（就是不让客人进去的那间），按下计时器，开始着手收拾，计时器一响就坦然停工。
      • 这是针对大象的小计策，大象讨厌做没法立刻获得回报的事情。打扫5分钟会有什么效果呢？不太多。但至少你开始做了，这正是最难的一步。开始做一向讨厌的任务，永远比继续做下去更难。在进入良性循环之前，你必须缩小改变幅度。
    • 债务雪球：快速还清债务的技巧
      • 1. 列出所有负债的清单，按照数额由小到大逐一排列
      • 2. 按照规定，智能支付每笔债务的最低还款金额，只有一种例外情况：支付最低还款金额后，剩下可支配的余额总计可以偿还清单上排位第一的债务
      • 3. 由于清单上的第一笔债务金额总是最小的，可以较快还清，这样就能将这笔债务从清单上删去，手头上剩下的钱直接用来偿付第二笔债务，然后是第三、四笔。
      • 4. 没删除一笔债务，他们就少了一笔最低还款金额，业绩会有更多的钱解决下一笔债务
      • 人之所以陷入财务危机，是因为失去了自我控制。面对山一般高的债务，更让人感到力不从心。数学（利息）克服不了无力感，只有证明人们可以战胜债务的方法才行。你消灭了一笔债务，你就取得了一场胜利！
      • 5. 当人们面对某个难题时，望之兴叹、心生逃避，那你就必须分解任务。缩小改变幅度，让改变小道人们可以轻松取胜的程度。
    • 实战分析：如何在不引发政治纠纷的情况下削减预算？
    • 设定里程碑：将官僚懒惰性转变为前进的动力
      • 缩小改变幅度的方法之一是限制资源投入量，比如只做5分钟家务，只偿还一笔债务；另一种方法是设定小胜利，追求哪些近在咫尺的里程碑。
    • 从0-10量化奇迹
      • 打造早期成功，其实正是打造希望。希望是改变旅涂中的稀世珍宝，是激励大象的动力。
      • 治疗师的一条刻度从0到10的“奇迹标尺”
        • 将奇迹予以量化的一个好处是通过强化充满信心，另一个好处是消除整个过程的神秘感
        • 借助“奇迹标尺”你总会清楚自己下一步该往哪里走，也确切了解下一场小胜利将是什么。你会不断前进，更棒的是，你对自己保持前进的能力越来越有信心了。
    • 小目标，小胜利，触发积极行为
      • 篮球教练约翰·伍登说：每天有一点小进步，最后就会取得大成就。别想一口吃成胖子，要追求一天一点儿小进步。这是唯一能开花结果的方法，也是果实能地久天长的办法。
      • 小胜利可以降低问题的重要程度（这没什么大不了），减少额外需求（要做的事只有这些），提升人们自认为具备的技能水平（至少我能完成这件事）。
        • 这三个因素会让改变来的轻松，也更容易自我维持。
      • 你选定的小胜利应当具备两个特点：1.它们具有意义；2.它们“触手可及”。如果无法两者兼得，那就优先选择后者！
      • 戴维·艾伦提升个人效率的书籍《搞定》，她也认同设定可实现目标的重要性。他说大多使人在规划任务清单时都犯了一个根本性错误：他们只是匆忙列出收齐费用、处理海伦的事情、做幻灯片、轮胎之类的条目，这么模糊不明的任务描述反倒破坏了采取实际行动的可能性。他认为最关键的是我们必须扪心自问：下一步的行动是什么？
        • 很多人在处理事情时经常遇到的状况是，我们扫一眼行动计划，总有那么些时候会觉得：从这里到那里好像少了些什么。我们知道缺失了某些环节，但不确定具体缺少了什么，于是就作罢了。
        • 要是任务看起来过于艰巨，大象便会心生抗拒。
      • 戒酒协会“一次一天”：在大部分例子中，我们无法预测事件的转向。不管事先准备多么充分，结果还是可能猝不及防。同时，我们花费太多时间和精力预测未来事件，抚平未来伤痛，预防错失眼前时机造成的后果。我们为未来设定的任务太过巨大，留给自己的只剩精疲力竭、不堪重负和心烦意乱。
    • 小结
      • 小目标带来小胜利，而小胜利会触发一连串积极的行为改变
      • 因为小动作带来希望，让人相信改变是有可能发生的。
      • 一连串小改变引发大改变，这是我们一再见识过的主题。及时一开始的改变微不足道，但也无妨大局；即使一开始的行动慢如蜗牛，但关键在于大象开始行动了。
  • 影响他人
    • 说服圣卢西亚人拯救鹦鹉
      • 在本质上，巴特勒的目标是让神露西亚人相信，自己是会保护自家东西的人。巴特勒在公开场合强调：“这是一种属于我们的鹦鹉，这是其他地方没有的鹦鹉。我们要珍惜它，要照顾它。”
      • 要保护世界各地珍贵的生态地域，离不开当地居民的支持，但瑞尔证明了保护协会可以感化和激励群众关心自身所处的环境。
      • 我们已经知道，转变的激励方法之一是缩小改变幅度，让人们在面对挑战时感觉自身更“强大”。现在我们看到了另外一种办法：巴特勒没有缩小改变幅度，而是影响他人，让人们得到成长。他帮助圣卢西亚人因自家绝无仅有的鹦鹉而自豪，他激励当地居民变得更加意志坚决，更加蓄势待发，更加积极主动。群众一旦被影响，便会产生采取行动的力量。
    • 认同感：影响决策的关键要素
      • 斯坦福大学教授詹姆斯·马奇研究称，当人们面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式。
        • 1. 结果模式假定我们每次再做决定前，总会衡量成本和收益，做出能让满足感最大化的选择——这种办法注重理性和分析。
        • 2. 在认同模式的决策过程中，人们其实实在问自己3个问题：我是谁？现在处于什么状况？像我这样的人在这种状况下该怎么做？请注意，这其中完全没有涉及成本和收益。
    • “探脚入门”：以张贴小标志为入口征询同意
      • 人们在接受了微不足道的小要求后，很可能继续接受更大的要求，弗里德曼和弗雷泽把这种得寸进尺的手段成为“探脚入门”技巧：从同意张贴安全驾驶小标志到统一设立安全驾驶大牌子，前者大幅增加了后者的可能性。
        • 研究表明人们愿意培养新的认同感，只是认同感的培养要从小处开始。
    • 成长心态改变人生
      • 任何新的追求，即使最后十分成功，在过程中也不可避免的会出现失败。
      • 固定型思维的人相信，每个人的能力是先天注定、大致确定了的。或许还相信，自己的这些能力可以稍微加强，也可能略有退步，但基本上就保持在你自己所知的这个水平上。于是，你的行为只是你天生能力的忠实体现。
        • 固定型思维的人倾向于逃避挑战。因为一旦失败，你怕其他人会将失败是为你的真正能力的体现，由此判定你是个失败者。你忌惮听到负面评价，因为批评的人似乎在说他比你强，能力天生就高你一等。
      • 成长型思维的人则正好相反，他们相信能力像肌肉一样可以断粮，可以通过训练来增强。只要加以努力，就能提高自己的写作能力、管理水平，或者倾听爱人的沟通技巧。尽管可能失败，成长型思维的人还是愿意接受更多的挑战。
        • 你会主动为自己寻找额外的工作任务，你也更容易接受批评，因为批评才能有进步。
        • 成长型思维的表扬方式注重赞美孩子的努力，而不是天分：“你这么努力地做事，我为你感到骄傲！”“我知道你把教练的指点听进去了，今天跳投的时候确实把手肘放低了。”
      • 固定型思维的人可以学会接纳成长型思维嘛？
        • 导师会提醒学生：人和事都是先难后易，所以绝对不要因为没能迅速掌握而轻言放弃
        • 德韦克证明，人可以学会接纳成长心态，而成长心态也确实能改变人生。
    • 把受挫碰壁当成学习
      • 要创造并且延续改变，采取行动时就必须更像教练员，而不是守门员。你必须接纳成长心态，并且将其点点滴滴地灌输给你的团队。
        • 所有事情进行到一半时，看起来都像失败
        • 真正的改变，能够持续下去的改变，往往是前进三步，再后退两步。
      • 世界顶尖的产品设计公司IDEO的领导人指导，让员工（更重要的是客户）做好失败的心理准备是何等重要。
        • 项目进行到一半时，总是貌似失败，但如果整个团队能坚持走出充满疑虑不安的谷底，那么成员将凝聚出一股绵绵不绝的冲劲。大家开始调整自己的新设计，了解改进方案，并且不断打磨方案，使之更上一层楼，最终所有人都会意识到，我们已经解决了难题，这正是整个团队抵达信心高点的时刻。
        • IDEO领导人对高点-低谷情绪图所做出的描摹，其实正是在建立员工对失败的预期，他们告诉团队成员，不要相信项目初期的良好感觉，因为紧接着到来的是艰难困苦，是辛苦劳累，是沮丧失意。不过神奇的是，领导人传递出的警告信息，反而营造出一种乐观的情绪。
        • 这正是成长心态的矛盾之处。成长心态看似让人关注失败，深圳鼓励人寻找失败，实际上却是对乐观情绪的坚守。我们会彷徨挣扎，我们会经历挫折，我们会一败涂地，但到头来，我们会更加出色，我们终会取得成功
        • 成长心态其实是对抗失败主义的缓冲，并且把失败包装成改变过程中不可避免的自然产物。这很关键，因为只有把受挫碰壁当成学习，而不是失败时，人们才能坚持下去。
      • 学习框架：刚开始很困难，一旦大家能够坦然接纳，并且相互沟通，就会变得越来越简单。
        • 微创心脏手术的学习框架： 1.主治医生M经常带着头部摄像机，让团队成员观察整个手术过程，并且鼓励他们提问正在进行的手术动作及其目的； 2.他还确保团队成员都得到定量的练习：特意将6次微创心脏手术安排在同一个星期，以便团队反复操作，不至于因间隔太久而忘掉学过的内容。 3.他先安排一组团队完成前15次手术，之后每次替换一名新组员，从而在不给手术增加风险的情况下，让新人得到练手的机会。 M医生像教练一样专注于重复练习，并且设了一套常规程序，使得团队学习和提高技能的机会最大化。
        • 在所有失败案例中，手术团队都犯了“第一次就要做成功”的错误，追求的是“马到成功、表现亮眼，或者完美无瑕”。但显然没有人能够在头几次就表现亮眼，这样的心态反倒让整个团队惨遭滑铁卢。相反，成功的手术团队注重学习，并不假设自己能够马上精通技术，同时也预期会遇到瓶颈问题，最终反倒做成了。 失败往往是最好的学习方式，因此早期的失败时某种必要的投资。
• 营造路径
  • 调整环境
    • 基本归因错误：我们往往忽略了情境的力量
      • 我们常常对情境的力量视而不见。罗斯指出，人们大多有一种系统化倾向，会使其忽略塑造他人行为的情境作用——“基本归因错误”，是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的情境。
      • 如果希望他人做出改变，你可以提供清晰的方向（骑象人），也可以激发对方的动力和决心（大象）。除此之外，你还可以仅仅把旅程变更更容易：建造一段陡峭的斜坡，再从人们身后向上推一把，移走道路上的障碍物，四处插满旗帜，告诉人们，他们里重点不远了。简而言之，你可以营造路径
    • “自私学生”也会乐善好施
      • 收到详细信件（附上地图和详细指南）的学生明显慷慨得多，多达42%的"热心学生“捐献食物，甚至还有25%的”自私学生“也捐献了；而只有8%的收到简短信件的”热心学生“捐出食物，”自私学生“则全军覆没
        • 看似是人的问题，实则为情境的问题。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所处的情境。
    • 一键式简单调整
      • 亚马逊“一键下单”，为用户清除购物过程中的障碍，为公司带来总计数百万美元的收入增长
      • 管理咨询公司解决内部行政管理问题：推广在线电子工时表软件替代纸质工时记录表
        • 先是采取强制性的行政手段，宣布每位员工都必须使用在线工时表，大约一半的人听从了命令。公司高管决定使出杀手锏：准备发一份备忘录，声明不按照规定使用在线工具的员工将拿不到薪水。
        • 依照我们的经验，想要推动改变的人总是本能的使用“胡萝卜加大棒”策略。但这项策略恰好反映了使用者对人类行为的认识相当粗浅，认为人们只对奖励和惩罚有反应。这种做法很快变得极其荒谬：难道每次想要在职场进行一次改变，老板们都要举起“拿不到工资”的大棒吗？
        • 最终，顾问协助调查发现员工是觉得纸质表更简便，因为没有跳出来的“使用助手”影响他们填写，所以公司关闭了使用助手功能，允许员工自由填写表格。
          • 员工不是蔑视命令，只不过是选了一条比较简便的路
    • 实战分析：如何让问题学生准时上课？P192
    • 给药背心：降低护士的差错率
      • 假如有种对策，人人对其恨之入骨，但却行之有效，最后人们还是会因为成果显著而乐见其成的，那么你会知道这种办法其实是绝妙的解决之道
    • “静默驾驶舱”：让程序员清净的编写代码
      • 航空业始终坚持一个惯例，不论什么时候，也不管是起飞还是降落，只要飞行高度低于一万英尺，驾驶舱内就禁止任何与飞行无关的谈话。
      • 一家公司的信息技术部门借用“静默驾驶舱”的概念来加快重要软件的开发进度。部门设立了明确的标杆：将新产品的开发周期从3年缩短到9个月。之前由于开发进度一旦落后于计划，人们总是习惯于打断同事手头的工作，请对方帮自己一点小忙；项目主管则是隔段时间就来巡视，要求大家实时汇报工作进度。结果软件工程师受打扰的次数越来越多，每周工作时间也从60小时延长到70小时。大家都开始在周末加班，为的是有一个心无旁骛的工作环境。
      • 部门领导决定做一项实验，规定每周二、四、五的商务是“安静时间”，让程序员得以专注于手上复杂的代码任务，避免受到频繁打断而耽误进度。即使是对人机互动最迟钝的员工，也对这条路径给出了正面回应。最终该部门顺利实现了9个月完成新软件开发的严苛目标
      • 改变的不是人，而是情境，看似是人的问题，实则为情境问题
    • 如何战胜自我
      • 大盘子换小盘子
      • 每天晚上睡觉前都把慢跑装备一丝不苟的摆在床前，第二天早上起床后就会更容易出门运动
      • 非得把咖啡机设置好定时自动烹煮后才肯就寝，到了清晨，飘出的咖啡香气能帮助他战胜睡魔。
      • 还有人把自己的信用卡冻在冰块里面，这样每逢消费欲望来袭，他就不得不强制让自己冷静退烧，或者把信用卡加温解冻一下。
      • 战胜自我能带给人满足感。我们需要思考一个重要的议题：不论是针对你自己还是同事，有没有可能涉及特定环境，使得不受欢迎的行为更难出现，甚至绝迹呢？事实证明，许多人的职业就是在想方设法消除各种错误行为。
        • 工业安全领域，很多工厂使用的危险机器，会导致操作者手指乃至手掌被生生截断。最妙的方法是有一种机器被设计成必须同时按下两个操作键才能启动，为此工人必须双手举高、两臂张开。所以工人会保住手指。
    • 哈顿矩阵：预防伤害的思考系统
      • 事件前
      • 事件中
      • 事件后
    • 弃用自动转接系统，真正为客户服务
      • 机架空间Rackspace是一家为企业假设和管理网站的公司，有一位客户反复打电话写邮件都联系不上客服解决问题。
        • 墙上悬挂横幅：机架空间为顾客提供狂热的支持
        • 大力要求公司只保持一定的技术水平：“我们不需要研发最顶尖的技术，我们相信标准化。我们必须减少关注领域，知道有些事情该做，有些事情不该做。如果你是亚马逊，请你自己维护网站，我们无能为力。”——这是给骑象人的明确指示
        • 公司取消了来电呼叫自动转接系统。取消呼叫转接系统后，客服办公室就少了一层安全网，电话铃声会一直响到有人接听为止。这种转变是客服精神的关键表征。客户有问题，我们不应该等到自己方便的时候才去处理，而应该在客户方便的时间去解决
        • 公司设置了专属的“贴身服务奖”，颁发给服务狂热到近乎疯狂的员工，奖品包括一件印有机架空间商标的紧身衣
        • 2001年成为第一家扭亏为盈的互联网托管公司。接下来的6年里，公司的利润更是以每年平均58%的增幅快速增长。2008年超过AT&T成为业内收益最高的公司，同时登上《财富》杂志全球最佳雇主名单
    • 小结：看似“性格内因”的问题，其实可以通过改变环境加以纠正。小小的路径调整，将带来大大的行为改变。
  • 培养习惯
    • 毒品成瘾者自救成功
      • 越战期间由于周边士兵都吸毒导致罗马诺染上毒瘾，返回美国后由于女朋友的施压和社会提供的工作机会让他找到新的方向，从而自救成功
    • 环境可以强化或者淡化习惯
      • 罗马诺的故事提醒我们，环境对我们产生的微妙作用之一，就是强化（或者淡化）我们的习惯
      • 习惯为什么如此重要？因为习惯在本质上是我们行为的自动驾驶系统，习惯可以在骑象人无需参与的情况下，自然而然做出许多良好的行为。
      • 无论改变自己还是他人，都得先改变习惯
      • 养成习惯并不完全取决于环境因素，也与人的心理休戚相关
    • 预设决定，触发下一步行动
      • 行动触发扳机：遇到特定的触发情境（明天早上、地铁上），扣下相应的动作扳机（去健身房、听音频书籍）
      • 行动触发扳机能够有效激发人们采取行动：每天倒好一杯水后，马上拿起电话，问候一下最重要的客户。参加产业研讨会的员工，外建议当返程航班上广播“可以使用电子设备”后，立刻写下想与整个团队分享的内容。
      • 那是不是只要想象一下自己做某件事的时间和地点，就能增加真正执行的可能性呢？对，但不全对。行动触发扳机无法强迫你（以及任何人）去做你根本不想做的事，比如，它绝对不可能说服大学生在春节参加微积分网上冬令营。不过，加分实验表明，行动触发扳机能够强烈激励人们做自己知道必须做的事情。
      • 行动触发扳机的价值在于我们其实事前预设了决定。预设下决定，节约了骑象人用于自我控制的能量。当人们预设好决定时，就把行为控制权交给了环境，行动触发扳机可以避免目标受到各类诱惑、坏习惯和其他目标的干扰。
      • 行动触发扳机一定要足够具体，足够明确，才能中断人们在日常生活中的意识流。类似“员工表现出色则立即给予表扬”的触发扳机，则是大而无当的决定，很难凑效。
      • 行动触发扳机的真正作用是培养“速成习惯”。习惯是行为的自动驾驶系统，也是行动触发扳机希望实现的目标。预设决定，可以帮助人们培养速成习惯。
      • 下一次，如果你的团队决定改变行动方式，不妨要求他们考虑得更具体一些，说明他们打算在何时何地将改变付诸实施。
    • 实战分析：如何让员工重视新的安全政策？
    • 如何培养有助于完成任务的习惯？
      • 对领导者来说，难题不在于如何培养习惯，而在于该鼓励培养哪些习惯。
      • 海湾战争负责军队后勤工作的威廉·帕戈尼斯中将每天8点到8:30准时召开会议：1.每个人都可以参加会议（而且要求每个职能部门至少要有一名代表参会），如此才能确保组织中的信息交流通畅、开放；2.每个人全程都要站着开会。~调遣55万大军时，你需要的是专注、清晰，还有效率。
      • 该如何培养有助于实现改变的习惯呢？你只需要考虑两个问题：1.这个习惯必须能推动你的任务；2.这个习惯实现起来必须相对容易。习惯假如太难养成，反倒会砌成另一堵无关改变的高墙。
    • 重建校园：加入秩序和连续性
      • 一位优秀的改变领导者绝不会想：为什么这些人的行为这么糟糕？他们一定都是不好的人。而是会思考：我该如何营造情境，激发出这些人好的一面呢？
    • 检查清单
      • 我们已经讨论了如何营造路径，并提出了两种策略：1.调整环境；2.培养习惯。其中有一种工具可以将两种措施完美地融合到一起。这种工具与环境相辅相成，让良好的行为更能持之以恒，也让人们更容易习以为常。这项工具就是看似平淡无奇的——检查清单
      • 检查清单可以教育人们何种状态最好，阐明何种做法正确。这意味着，检查清单能够有效地指挥骑象人
        • 为了教育人们何种状态最好，帮助他们规避盲点，检查表必须简单到人人可以上手使用，比如波音747客机的飞行前检查表的长度不到一页纸。如果你的检查表超过一页，请精简之。
      • 即使没有固定标准答案的事情，检查清单也可以帮你避免在复杂的环境下产生盲点。检查表能够防止自以为是的问题出现——我们每个人都可能存在这样的问题。检查清单可以帮助我们激发灵感，避免以往应当想到的关键点。
      • 使用检查清单只是为了降低重大漏洞出现的可能性，大家可以将任务的关键要素标准化，即得到最有力证据的支持的要素。这些要素是任务完成的关键，我们必须每次都做到。
        • 在产品制作的每一个周期，你的组织有哪些必须做的事情？在每一份合同或者每一次谈判中，你需要核对哪些内容？在每一个学年里，你的家庭要准备那些东西？把这些内容列入检查清单。
      • 检查表还能帮助你防范基本归因错误。
    • 小结
      • 1.一些辅助习惯确能行之有效：站会，每天多喝两碗汤减肥
      • 2.行动触发扳机也可以帮助你预设决定，降低决策困难
      • 3.简单的检查清单也能大有裨益
  • 召集同伴
    • 从众效应：行为会传染
      • 单人一间的学生共有75%的人站起来找人报告烟雾事件。三人一屋的学生，竟然只有38%的小组发出烟雾警报，其余小组的成员只是坐在房间里呼吸着浓烟，每个人的无动于衷都在暗示另外两个人：这些厌恶没什么大不了的
      • 有人晕倒时，如果你是附近唯一在场的人，你可能会按照自认为最准确的判断（比如心脏病发作）行事，马上冲过去帮忙。但如果现场有一群人，你的头脑会思考两个问题：这名男子倒下的事件本身，以及周围人所作出的反应。
      • 同伴压力/同伴看法：你之所以做某事，是因为同伴都在做
    • 进度追踪表：给评审人压力
      • 大象时常从其他同伴身上寻找如何行事的提示：酒保会先往小费盒里放一点钱，歌剧院在观众席安插托儿，负责在适当的时候大笑或者鼓掌。旅馆提示房客“本旅馆大多数的房客会在住房期间都重复使用毛巾至少一次”
      • 如果团队中有80%的人都准时上交工时表，请确保剩下的20%的员工知道这一群体常态——员工意识到自己的行为落后于同伴后，几乎都会修正自己的行为。但反过来，如果只有10%的人准时交表，那么公布数字反而可能会帮倒忙。
    • 改变酒驾的聪明做法
      • 让“指定司机”成为美国社会的行为标准：如果一群人打算外出喝酒，必须先指定一名保证整晚不喝酒的司机。温斯滕只要求对方在对白中安插“5秒钟”传达“指定司机”的概念即可。
        • 首先，他利用路径的力量来改变公众的行为，却借由骑象人和大象的力量来改变电视台高层的行为
        • 其次，他提出5秒钟剧情的要求，不但指挥了骑象人，还激励了大象，缩小了改变幅度
    • 激发民众，共同谴责恶劣行径
      • 坦桑尼亚“法塔基”恶人
    • 实战分析：如何组织约翰沉迷黑莓手机？
    • 医院交接班制度的改革
    • 给改革者一点儿自由空间
      • 自由空间是指一种小规模聚会，让改革派成员可以聚集在一起，并能在不受主流派别讲师的情况下进行集体活动。自由空间往往在推动社会转型时期发挥关键性作用
      • 如果你希望改变组织文化，你首先得着急所有改革者。改革者需要一处自由空间和不受守旧者干涉的时间来相互协调
      • 接下来要做的事有点违反直觉，你必须让组织内部产生认同冲突，必须允许“我们对抗他们”的争斗至少分生一次。冲突令人不快，但很有必要，因为这正是组织变革必经的蜕变过程
      • 要促成组织文化发生蜕变
        • 1.你必须调整环境，为改革者提供聚会讨论的自由空间
        • 2.你需要培养好习惯
        • 3.你应该召集同伴
    • 小结
      • 我们在路径分析部分的开篇就介绍了基本归因错误，人们总是把行为归咎于个人性格，而不是其身处的环境。
      • 如果营造出正确的路径能让“混蛋”变成“圣人”，那么正确的路径也能化敌为友，将“路人”变成同伴。
• 坚持改变
  • 学会表扬“渐进“行为
    • 要让你在长途旅程中从第一步迈到第二步、第三步，甚至第100步，秘密就在于强化，而这也正是问题所在，因为大多数人都不擅长强化。我们发牢骚总是比赞美快，我们也喜欢在工作中通过跟同事一起抱怨，来维系同事情谊（“语言修饰”行为）。但这是完全错误的：不管亮点有多小，我们必须寻找亮点、奖励亮点。如果你希望老板或者团队做出改变，请别太吝惜给出芒果。
    • 学会找出并且表扬“渐进”行为并不容易，我们需要经常观察环境，寻找一丝曙光。骑象人的本性回去注意负面部分，因为很容易找出问题，也很容易忽略进步，但进步才是难能可贵之处。需要充满耐心，聚焦并强化训练过程中的每一步
    • 给所有父母开出的药方几无二致，卡兹丁鼓励父母“捕捉孩子表现良好的时刻”——你做到了这一点，真棒！
    • 强化并不是要你屈尊赔笑，也无关权力结构。想想看，你朋友在健身房鼓励你的方式（很好，现在再来一次！）。但是要强化他人的正向行动，你需要对终点有清晰地认识，还必须能够熟练的找出值得强化的亮点行为。
    • 改变不是一蹴而就，而是细水长流，改变不是某个时刻，而是一个过程。要引领这个过程，你需要坚持不懈。
  • 滚雪球效应：小改变引发大改变
    • 原因之一是心理学上所称的单纯曝光效应，指的是人们对一项事物接触的时间越长，就会越喜欢。单纯曝光效应让我们相信，及时一开始不受欢迎，乃至遭到排斥的陌生改变，最后都会随着人们日渐习惯而被接受和喜爱。
    • 另一个原因是认知失调效应。行为和态度失调会引发不舒适感，大家都不喜欢说一套做一套。所以一旦迈出第一步，开始依照新的方式做事，人们渐渐地会越来越难以讨厌自己的行动方式。同样的道理，人们的行为一旦有了改变，她们便开始觉得自己变得不一样了，新出现的认同感也会强化新的行为方式。
    • 在转变的起步阶段，惯性或许是一种难以克服的阻力，但只要过了某个转折点，惯性反而会从阻力变成动力，小改变也能促成大改变。
  • 改变确有模式可循
    • 成功的改变多半遵循一套模式。改变的人有明确的方向、足够的动力，以及有力的环境。也就是因为骑象人、大象和路径齐心合力，共同支持转变。