激励课程思维导图

管理者如何激励，导图从激励下属为什么越来越难、激励是如何发生的、为什么费尽心思的激励反而无效、激励怎样做才有效、面对这些下属，如何开展激励几个方面展开阐述，可以帮助我们管理者学到一些激励下属的方法。

激励课程思维导图

• 引言：激励下属为什么越来越难
  • 激励现状：员工不满权威、物资激励资源有限、描绘远景却被认为画饼
  • 原因分析
    • 组织的进化与进化的趋势发展
      • 科层式组织
      • 矩阵式组织
      • 去中心化的组织
    • 代际的差异【职场新生代（95后00后）】
      • 不愿意服从权威
      • 追求意义、崇尚自由
      • 个人价值的实现
      • 对“挣钱”的渴望没有那么强烈
  • 思维方式
    • 强制指令
    • 负向激励
    • 正向激励
• 模块一【底层逻辑】激励是如何发生的？
  • 当我们在谈员工激励时，我们在谈什么？
    • 激励的定义
      • 激励：让被激励的对象具备“动机”
      • 动机：为行为提供能量和方向的过程，会影响行为的起始、强度和持久性
    • 激励的范围
      • 对象是“人”
      • 落脚点是任务
      • 不能脱离环境和任务
  • 从激励的经典理论来看激励是如何发生的
    • 激励经典理论
      • XY理论
        • X理论
        • Y理论
      • 需求层次理论
        • 生理
        • 安全
        • 归属与爱
        • 自尊
        • 认知：获得知识，好奇心、探索欲得到满足
        • 审美：欣赏与寻找美
        • 自我实现
      • 双因素理论
        • 保健因素：造成员工不满的因素
        • 激励因素：造成员工感到满意的因素
    • 激励不是“胡萝卜+大棒”那么简单 管理者需要尊重人性、理解人性，更深入、更系统的看待激励
  • 从“关注内部动机”的视角来看待激励
    • 动机类型定义
      • 内在动机
      • 外部动机
    • 动机图谱
      • 动机类型
        • 动机匮乏
        • 外部动机
        • 内外部调节结合
        • 内部动机
      • 调节类型
        • 无动机淡漠：不想做
        • 外部调节：不敢不做/给钱才做
        • 内投调节：不得不做
        • 认同调节：主动做但难以坚持
        • 整合调节：主动且全情投入地做
        • 内在调节：全情投入并享受地做
      • 激励因素
        • 无力掌控
        • 服从/外部奖励/惩罚
        • 自我奖励/内疚感/与群体保持一致
        • 被赋予的价值感与意义认同
        • 自我追求和外在融合
        • 兴趣/乐趣/内在满足
    • 动机类型约往右移，说明激励越成功
• 模块二【避坑指南】为什么费劲心思的激励反而无效？
  • 避坑之避开不及时的激励
    • 定义
      • 有效激励：被激励对象的动机状态发生了右移
      • 无效激励：被激励对象的动机状态原地不动，或发生了左移
    • 时效
      • 口头表扬：24小时内
      • 非正式(或半正式）的奖赏：一周内
      • 正式奖赏：一个考核周期以内
      • 没有达到时效的激励是失效的
    • SAIL（A）模型
      • S形势：公司或团队面临的问题或机会
      • A行动：做了什么具体的事情
      • L意义：这个行动为团队做出了怎样的贡献
      • A奖赏：团队如何激励你的这个行动（A不一定每次都需要说，视情况而定）
      • I结果：行动的结果
  • 避坑之避开未达到底线预期的激励
    • 激励与底线预期
      • 激励超出/达到底线预期
      • 预期来自自我认知与他人比较
      • 未达到底线预期-负面效果
      • 关注与管理下属的预期也是激励的关键
    • 亚当斯公平理论
      • 不公平感
        • 个人所获报酬的感觉 /个人所作贡献的感觉
        • 对他人所获报酬的感觉 /对他人所作贡献的感觉
      • 消极做法
        • 改变投入
        • 改变产出
        • 干坏事
      • 中性或积极做法
        • 改变对自身的看法
        • 改变对他人的看法
        • 重新选择比较对象
  • 避坑之避开未考虑个体差异的激励
    • 误区
      • 以自己的感受来推测下属的感受
      • 没有关注到下属差异性的需求
      • 归因过于单一，没有看到真实的原因或障碍
      • 推己及人不一定在任何时候都适用，关注个体差异，才能做到因人而异的激励
    • 动力缺失原因诊断
      • 来自工作难度
        • 工作太简单枯燥
        • 缺乏经验和能力
        • 工作负荷过重
        • 压力和挑战过大
      • 私人情绪问题
        • 人际关系
        • 恋爱问题
        • 家庭关系
      • 来自意识或态度
        • 不喜欢目前的工作
        • 天性懒散
        • 不愿意承担责任
        • 害怕冒风险
        • 不愿意合作
      • 切忌盲目下决定，归因为意识和态度方面的问题
    • 问法
      • 错误问法
        • 你是“不会做”还是“不想做”？
        • 这件事你为什么不想做？
        • 下属丧失安全感、丧失讲述真实想法的动力
      • 正确问法
        • 能跟我讲讲你的顾虑吗？
        • 目前你最大的困惑/挑战是什么？
        • 你觉得最大的障碍是什么？
        • 下属提供更真实的想法和线索，帮助我们做出更准确的判断和解决方法
  • 避坑之过于关注外部动机的激励
    • 内在动机的挤出效应
      • 低内在动机弱外部激励：动力匮乏
      • 高内在动机弱外部激励：敬业、自发
      • 高内在动机强外部激励：过度理由效应
      • 低内在动机强外部激励：外部动机效应
    • 激励效果
      • 外在动机：枯燥、简单、执行类工作
      • 内在动机：有趣、复杂、创新类工作
    • 金钱激励的局限性
      • 资源永远有限
      • 牺牲工作质量
      • 加薪愉快持续30天
      • 折损内部动机
      • 我们不要否认物质激励的有效性，只是需要看到物质激励的局限性
• 模块三【普遍原则】：激励怎么做才有效？
  • 关注内部动机的激励：CARS原则（胜任、自主、关系、新鲜）
    • CARS原则
      • C胜任：任务挑战程度在个体的掌控范围内，适配个体的能力，个体认为自己能达到期望的结果
      • A自主：个体的行为是自我调节的，是出于自己的选择，而非受到某个外在力量的左右
      • R联结：相互尊重、彼此信任，被接纳、有归属。既包括管理者与下属之间的联结，也包括下属彼此之间的联结
      • S刺激：与常规环境不同的变化或挑战，带来新鲜感
      • 满足越充分，动机右移越多 需求未被满足，则动机左移
  • 如何通过创造“胜任感”激励下属
    • 缺乏胜任感表现
      • 对当下任务胜任感的缺失
      • 退缩，不想承担任务
      • 自我怀疑，无力感的泛化
      • 整体状态低迷
    • 创造胜任感方法
      • 选择任务
        • 选择任务时应关注任务难度与下属能力之间的匹配程度
        • 如果任务难度太高，可以考虑拆解成具体步骤，先交代第一步任务
      • 有效指导
        • 讲解与提问引导同时使用
        • 根据下属的能力意愿状态选择合适的方式
          • 高能力高意愿：以引导为主，聚焦在方案上
          • 高能力低意愿：以引导为主，不仅聚焦于方案，还要多探讨why
          • 高意愿低能力：以告知为主
          • 低能力低意愿：引导+告知
      • 及时反馈
        • 创造小的里程碑，通过及时反馈为下属带来积极的情感体验
        • 反馈时侧重讲解有效和无效的行为
          • A（appreciate）：表达欣赏
          • B（behavior）：描述行为
          • C（consequence）：描述结果
          • C（change）：期待的改变 （还有改进的空间下使用）
  • 如何通过创造“自主感”激励下属
    • 建立意义
      • 黄金圈理论：why、how、what
      • 共识愿景
        • 全员参与
        • 轻松的环境
        • 用问题激发大家的想象
        • 充分地交流、释异
        • 基础要求：让下属知道这份工作（任务）长期的意义与价值 更进一步的要求：让下属将这件事的意义与自己追求的意义建立关联
    • 适度沉默
      • 先问后说
        • 布置任务时
        • 提供反馈前
      • 延迟评判
        • 不同想法时
        • 提出建议时
    • 适度容错
      • 完成与完美
      • 你的标准与可接受的标准
      • 不能用自己的标准和完美来要求下属
  • 如何通过建立“信任关系”激励下属
    • 尊重差异
      • 个体存在差异
      • 性格测评团队活动
    • 展现真实
      • 展现真实团队活动
    • 共历挑战
      • 创造打胜仗的体验
  • 如何通过创造”新鲜感“激励下属
    • 创造不一样的体验
      • 安排跟岗
      • 安排挑战性任务
      • 鼓励小微创新
      • 安排员工内部分享
    • 岗位与职责的变化
      • 着眼于内部：建立内部竞聘与轮岗机制
      • 着眼于更大范围：推荐员工参与外部轮岗
• 模块四【实际应用】面对这些下属，如何开展激励？
  • 如何激励“聪明心气高的95后员工”
    • 先从“自主”入手
      • 终极目标：长期的目标、宏达的目标
      • 绩效目标：有形的里程碑节点，服务于终极目标
      • 过程目标：步骤与时间表，达到绩效目标所需要的工作，服务于上述所有目标
      • 帮助他理解这些问题 现在的任务背后的意义是什么？ 为什么需要从简单任务先做起？ 做好这些事，对我自己来说意味着什么
    • 再从“胜任”入手
      • A（appreciate）：表达欣赏
      • B（behavior）：描述行为
      • C（consequence）：描述结果
      • C（change）：期待的改变 （还有改进的空间下使用）
      • 反馈时要特别注意“聚焦于行为”，而不是“聚焦于人或者特质” 也可以从征询他的想法开始，以促进胜任感和自主感的方式来反馈
  • 如何激励“部门不可或缺的专业大牛”
    • 授权创造自主感
      • 手把手
      • 放手
        • 意图：解放自己的时间，让下属体会到掌控感
        • 要点：放弃具体指导，提供资源支持，适度检查，结果反馈
      • 联手
        • 意图：提高效率，作为管理者掌握进度并充分利用资源
        • 要点：分工明确，在项目中能适时转换为合作关系
  • 如何激励“看起来没什么上进心的老员工”
    • 创造新鲜感
      • 理性归因：理解职业生涯发展的规律，不盲目归因为老员工就是不想好好干活，上进心差
      • 深入探讨：创设安全的对话空间，了解老员工内心的真实需求，甚至帮助他去进行自我探索
      • 择机安排：为他创造机会，安排合适的新任务、新挑战，给予他学习和发展的空间，激发对工作新的热情
    • 辅助胜任感
  • 如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”
    • 先建立联结
      • 展现耐心与亲和：耐心讲解标准与要求，通过提问检核理解，让新员工在听不懂任务时敢于提问和澄清
      • 评估真实状态：了解员工不积极完成工作的真实原因
      • 带教指导：从小颗粒的任务入手，在带教方面形成闭环。如果自己没有时间，也可以授权给部门里其他成熟员工
    • 再提升胜任感
      • 建立信心，增加积极性与投入度