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管理学考纲
下图是一张管理学的考纲，包含了管理导论、管理理论的历史演变、决策与决策过程、环境分析与理性决策、决策的实施与调整等。
编辑于2022-04-22 20:37:48- 相似推荐
- 大纲
管理学
管理导论
管理的科学性与艺术性（关系：管理既是科学的又是艺术的）
科学性：管理是一门科学，是指它具有客观性、规律性、理论系统性、真理性和发展性
艺术性：管理的艺术性，强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术
管理的基本原理：是管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律
人本原理：以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理，既是依靠人的原理，也是为了人的原理
系统原理：是指由若干相互依存，相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体
效益原理：是指组织目标的实现与实现目标所付出代价之间的一种比例关系（追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标）
适度原理：是进行适度管理，实现适度组合（组织在业务活动范围的选择上既不能能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；在权力的分配上，既不能完全其中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到恰当的点）
管理理论的历史演变
科学管理研究（泰勒科学管理之父）
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人：改进操作方法，以提高工效、合理利用工时；作业环境与作业条件的标准化；改进工作要求挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理：在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开；实行职能工长制；进行例外管理
一般管理研究（法约尔一般管理之父）
六个职能：管理职能，技术职能（是企业加工材料，生产产品的制造活动），商业职能（是指与原材料和设备的购买和产品销售有关的市场活动），财务职能（是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动），安全职能（是指与设备和人员保护有关的活动），会计职能（是指为监视资金的合理运用而对其运动过程中的变化状况进行的记录，归类和分析活动）
十四原则：劳动分工；权利与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；人员的团结
五个内容：计划，组织，指挥，协调，控制
科层组织研究（韦伯）：科层组织或科层制度通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度
传统型权利：传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上，这是一种由族长或部落首领来行使的权利
个人魅力型权力：个人魅力型权力是建立在对于某个英雄或人物或是某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权利
法理型权利：法理型权利的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权利的服从
决策与决策过程
决策与计划的关系：计划与决策往往相互渗透，紧密联系并交织在一起
决策的类型（特征：目标性，可行性，动态性，整体性，创造性）
根据环境因素的可控程度
确定型决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果，常常可以很容易的迅速对各个方案进行合理的判断（100%）
风险型决策：决策者虽不能准确的预测出每一备选方案的结果，但却因拥有比较充分的信息而能喻之，各个备选方案及其结果发生的可能性（0.0001%～99.999%）
不确定型决策：因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计（摸着石头过河）
从决策所涉及问题来看
程序化决策：即在问题重复发生的情况下，决策着通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策
非程序化决策：旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题
根据决策主体
个人决策
群体决策
优点：有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题；能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案；有利于充分利用其成员不同的受教育程度、经验和背景；容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施
缺点：速度，效率可能低下；有可能为个人或指群体所左右
环境分析与理性决策
环境的内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境:指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。主要包括经济环境因素，技术环境因素，社会环境因素，政治法律环境因素，自然资源因素
具体或微观环境:使那些对组织的影响更频繁，更直接的外部环境因素。主要包括顾客，供应商，竞争者，管制机构和战略同盟伙伴
组织内部环境:是那些对组织影响最频繁，最直接的环境因素。主要包括物质环境和文化环境
环境分析的方法
一般环境分析方法
一般环境分析方法：最常见的就是pest分析方法，pest分析就是指从政治与法律环境，经济环境，社会与文化环境，技术环境，四个方面来探查、认识影响组织发展的重要因素
具体环境分析方法
具体环境分析方法：迈克尔.波特教授提出五种力量模型，即本企业中现有的其他企业、供应商、买方，其他 行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织。（潜在进入者是指进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析；替代产品，即识别替代威胁；买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力；行业竞争者即对现有竞争对手的分析）
内外部环境综合分析方法
内外部环境综合分析方法：组织在分析外部环境的同时，必须也分析内部环境。swot分析是最常用的内外部环境综合分析技术。swot分析是优势、逆势、机会、威胁分析法的简称。针对环境变化的分析方法，常用的是脚本法（情景分析法），情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法
决策方法
决策背景研究方法
决策背景的性质特征：首先，决策背景具有整体性和综合性。其次决策背景具有复杂性。最后，决策背景具有动荡性
决策背景的分析步骤：第一步，明确决策主题；第二步，提出假设；第三步，收集资料；第四步，整理资料。第五步，趋势预测和评估
活动方案生成与评价方法
活动方案生成方法：5W2H法（由美国陆军兵器修理部首创。都是英文单词第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用）强迫联系法（即一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机的或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来）头脑风暴法（是一种定性化的方法，具体做法是请一定数量的专家对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断） 德尔菲法（依靠专家背靠背的发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度）
活动方案评价方法：定量评价方法与定性评价方法，财务评价方法与非财务评价方法动态，动态评价方法与静态评价方法
选择活动方案的评价方法
确定型决策：可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择
风险型决策和不确定型决策：可采用决策树方法和机会评价框架
决策树：是具有代表性和现实操作性的常见方法之一，这是一种以树形图来辅助进行各种方案期望收益的计算和比较的决策方法。机会评价框架是在创新和创业项目决策中最常见的方法，评价的对象是具有创新性的机会
决策的实施与调整
编制计划的方法：完整的计划工作程序可展开为（制定计划目标，估量，现状与目标之间的差距，预测未来情况，制定计划方案，实施和总结计划方案）
滚动计划法：指在编制长期计划时，应采取“近具体，远概略”的方法，对近期计划制定的尽量具体，对远期计划只规定出大概的要求
项目计划技术：是对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果，其工作过程主要包括项目的界定、行动分解和行动统筹
计划评审技术
甘特图：计件奖励工资制
目标管理
含义：基本主张是鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度，目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通（分为全分解式目标管理和半分解式目标管理）
实施：目标的制定与展开阶段，目标的实施阶段，成果评价阶段
评价：实行参与管理，重视工作成果而不是工作行为本身，强调组织成员的自我控制，建立系统的目标体系
PDCA循环
内涵：大环套小环；上升式循环；综合性循环。推动PDCA循环的关键是A（改进阶段）
实施：分析现状，找出存在的问题；分析产生问题的各种原因或影响因素；找出问题所在；针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划；实施行动计划；评估结果；标准化和进一步推广；提出这一循环尚未解决的问题，把它转到下一PDCA循环
组织设计
组织结构的形式
组织结构的特点及适用范围
直线制的：是组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责。适用范围：规模较小，生产技术比较简单，初创期的组织
职能制组织形式（U型结构）：以专业职能作为规划部门的基础，在各级管理人员之下，根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。在现实生活中不存在职能制组织的结构
直线职能制（直线参谋制组织）：是指综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短而建立起来的组织结构。 适用范围：适用规模不大，产品种类不多，环境较稳的中小型企业
事业部制（M型组织结构）：是指组织面对不确定的条件环境，按照产品或类别、市场、用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。斯隆&美国通用汽车公司
矩阵制组织结构：但实质是为了加强职能制组织之间的协调，引进项目管理的形式开发的一种组织形式，非常适合需要横向协作的攻关项目临时成立的组织（防控疫情组织、防洪组织）
组织结构演变趋势
扁平化：是由于随着信息技术的发展，新型沟通工具和管理工具的使用，有效管理幅度得到提高的组织结构变化的趋势
柔性化：是通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系、增强组织机动性的一种趋势
无边界化：在构建组织结构时不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营。
虚拟化：是组织结构的另一种演变趋势，而电子商务领域的企业组织是虚拟组织的最好范例
组织整合
正式组织与非正式组织的整合：一方面，非正式组织在正式组织之间或依附于正式组织成立；另一方面，非正式组织对正式组织的活动产生影响，二者有可能形成相互补充，也可能引发对立、导致冲突。正式组织与非正式组织的整合，首先要发挥非正式组织的积极作用，同时，组织需要充分认识非正式组织可能产生的消极影响，避免其破坏作用
正式组织：由两个或以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体
非正式组织：是独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑为基础，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
层级整合：是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。层级整合包括管理幅度设计，有效集权与分权和组织设计中的授权问题
当组织规模一定时，管理幅度与组织设计呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，组织层级就越多
从组织设计的角度分析，组织中各层级的权利来自于其职位，因此，又称为职权，职权有直线职权，参谋职权和职能职权类型
直线与参谋的整合：组织中存在两类管理人员，直线管理人员和参谋管理人员。直线管理人员是位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权；参谋人员是指以专业的角度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者
人员配备
人员配备的原则
任人唯贤原则：指在人事选聘方面，重视和使用确有真才实学的人
程序化，规范化原则：是说员工的选拔必须遵循一定的程序和标准
因人择事、因人器使原则：是指职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员，同时根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作
量才使用，用人所长原则：就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位，同时在用人时不能求全责备，管理者应当注重发挥人的长处
动态平衡原则：即处在动态环境中的组织是不断变革和发展的，人和事的配合也需要进行不断的动态平衡
人员选聘
渠道和方法：直接影响所招收人员的素质和组织的效率与效益
内部选聘
提升内部成员（是填补组织内部空缺的最好方法，不仅可以将有管理才能的人员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激励作用）。要是内部提升计划取得成功，必须做好以下几项工作：考查组织成员是否具有提升的资格，确定提升候选人；测试提升候选人；确定提升人选。
组织内部职位的调动（是指组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。组织内部职位的调动，通常由以下原因引起：组织结构调整的需要，对组织成员培养的需要，组织成员对现任岗位不适应，调动组织成员的积极性，人际关系问题
外部招聘：职业介绍机构与人才交流市场；猎头公司；校园选聘；公开选聘
方式：招聘广告和网上招聘
外聘的程序：准备筹划，宣传报名，全面考评和择优录取四个阶段
优点：
能给组织带来新观念、新思想、新技术、新方法
外来者与组织成员之间无裙带关系，因而能较客观的评价组织工作，洞察存在的问题
组织能聘用已经受过训练的人员，及时满足组织对人才的需要
外聘人员使用较灵活，组织可根据组织活动情况与外聘者签订短期或临时的工作合同
缺点
有可能挫伤内部成员的工作积极性
外聘者需要较长调整时间来适应组织环境和工作
管理职务上的外聘者可能照搬老经验来管理新组织，忽视了经验与组织发展的有机结合
组织文化
组织文化的特征：不同组织的产生和发展都有其自身的特殊环境，因此各自具有其特定的共享价值观，共同的精神取向和群体意识。由此可知，组织文化具有独特性，长期性和可塑性。除此之外，还具有以下特征
精神性：从本质上讲，组织文化是一种抽象的意识犯愁
系统性：组织文化具有很强的系统性
相对稳定性：组织文化不会因组织领导人的变更、发展战略的转移、组织结构的变化，以及产品与服务的调整而随时改变或频繁变化
融合性：在全球化背景下，任何组织文化的发展与完善，既要借鉴本国其他组织的优秀文化，也要融合世界上最新的文明成果
组织文化的构成与功能
构成
物质层（表层文化）：物质上层的组织文化是组织文化的表层部分，也有人称之为“文化构件”，既涵盖组织的外在表现形式，也包括组织实质性的文化设备和设施
制度层（中层文化）：制度层的组织文化，是组织文化的中间层次，组织的物质层文化和组织的精神层文化通过制度层组织文化融合为一个有机的整体。
精神层（核心文化）：精神层的组织文化，是组织价值观的核心，是组织在长期历史发展中形成的组织成员群体心理定式和价值取向
功能
正功能：组织文化作为一种自组织系统，具有多种特定功能
导向功能：一是直接引导组织成员的心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导组织成员
凝聚功能：指组织文化能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们的理想、信念和情操，培养和激发其群体意识
激励和约束功能：激励功能是通过组织文化的塑造和内在引导，最大限度的激发每个组织成员工作的积极性、主动性和创造性；约束功能是组织文化对每一组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和规范作用
辐射功能：是指组织文化不仅会在组织内发挥作用，而且会通过各种渠道向社会辐射，对社会产生影响
调适功能：是指组织文化可以帮助新加入组织的成员尽快适应组织，使自己的个人价值观更好地与组织需要相匹配
反功能：组织文化的反功能对组织有害无益，所以不能忽视其潜在的负效应
变革的障碍：组织文化作为一种软约束，相对于硬约束的规章制度更加深入人心，更易于形成思维定式
多样化的障碍：一个具有强势文化的组织会要求其个体多样化的组织成员的价值观与组织的价值观相一致
并购的障碍：组织并购成功与否，在很大程度上取决于两个组织之间的文化能否有效融合
领导的一般理论
领导与管理
职能范围不同：从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包括决策，组织和控制
权利来源不同：管理的权利来自于组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上；领导的权利可以来自于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人，如专家的权威性和个人的魅力等
主要功能不同：管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转，如实现股东们要求的预算，满足客户的要求；领导咋能带来变革，如实现组织活动方向与方式的创新
领导理论
权力来源：约翰.弗兰奇和伯特伦.瑞文认为权力有五种来源
奖赏权利，这是一种能够对他人进行奖赏的权利
强制权力，是一种惩罚的权力，假如下属工作无法达到要求将会被领导处罚
法定权利，是一种特定职位和角色被法定的、公认的正式权力
参照权利，源于领导者个人的特征
专家权力，产生于领导者个人的专业知识或技能
理论
领导者特质理论（贾吉）：五大人格特质理论（外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感）为框架，对个体特性和领导的关系进行了测量。研究发现，在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感，都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设置中都对领导有着一致的影响，这一特质代表着善于交际、自信、主动，并带来积极的影响，如能量和热情
领导者行为理论
俄亥俄州立大学确立了关怀维度与定规维度不过高定规-高关怀风格并不是总产生积极效果；在一些情境中可能高定规-低关怀或低定规-高关怀的模式更好
关怀维度：以人为中心，是指领导者信任和尊重下属的观念程度，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系
定规维度：以工作为中心，是指领导者确定好构建自己和下属的角色，以实现组织的目标
密歇根大学
以生产为中心的领导行为
以员工为中心的领导行为
管理方格理论：目的是讨论什么样的领导方式可以使资源更有效的转变为结果。（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率。横轴代表对生产的关心，纵轴代表对人的关心。
领导者团队理论：高阶理论认为，高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响；能更好的预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行官的个体特征，如团队的平均年龄比首席官个人年龄更能预测组织决策的风险倾向；运用人口统计学变量是大样本产研究在实际操作中可行而有效的方法，但它并不能精确代表管理人员的认知和价值观，这一方面还需进一步处理
激励
人性假设
经济人假设认为，人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体，具有四个特点
人必然是自立的，且不是孤立的，追逐个人利益的动机是人行为的驱动力；人不能孤立的生存，只有在经济生活中与他人进行交往，才能谋求私人的利益
人总是凭借所处环境判断自身的利益，使用各种手段追求自身利益的最大化
人唯一的目的是追求私人的利益，但最终会促进社会的公共利益
人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但自利的本性不变
社会人假设认为，人不仅具有经济性的需求，更具有社会性的需求。
从根本上说，劳动者是由社会需要而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感
工业革命与工业合理化使得工作本身失去的意义，因此劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义
劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视
劳动者的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变
自我实现人假设
马斯洛认为，人类需要的最高层次是自我实现，“每个人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能；只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”。有别于经济人假设强调的物质需求和社会人强调的情感需求，自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需要。麦格雷塔在自我实现人假设的基础上，提出了Y理论
复杂人假设（从复杂人假设出发，美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出的超Y理论）
就个人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而发生了变化
就群体而言，人与人之间的需要是千差万别的
激励理论
行为基础理论
需要层次理论（行为科学的经典理论之一，由马斯洛提出）
低层次需要：生理需要、安全需要、社交需要
高层次需要：尊重需要、自我实现需要
双因素理论（赫茨伯格提出影响人们行为的因素主要有两类）
激励因素：是指哪些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感
保健因素：是指那些与人们不满情绪有关的因素，保健因素处理的不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理的好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工的激励作用，只能起到维持工作中的作用
成就需要理论（麦克利兰提出，人的高层次需要有三种，分别为成就需要、权力需要和亲和需要）
成就需要是取得成功，希望做到最好的需要
权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要
亲和需要是建立友好的亲密的人际关系的需要
过程激励理论
公平理论（也称社会比较理论，亚当斯提出）：主要讨论报酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。通过两个方面来判断报酬的公平性，即横向比较和纵向比较
横向：就是将自己与他人的相对报酬进行比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应
纵向：自己的目前与过去比较
期望理论（效价-手段-期望理论，由弗鲁姆提出）只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为，根据这一理论，人们对待工作的态度取决于下述三个联系的判断：努力与绩效的关系；绩效与奖赏的关系；奖赏与满足需要的关系
目标设置理论（洛克）目标对人们努力程度的影响取决于四个方面
目标明确性，具体的目标要优于空泛的目标
目标难易性，有一定难度的目标比唾手可得的目标要好
目标责任清晰度，责任清晰的目标比责任不明的目标好
目标接受度，人们接受的目标将提高其实现目标过程中的自觉性与主动性
行为强化理论（斯金纳）他认为，人们出于某种动机会采取一定的行为作用于环境；如果这种行为对他们有利，这种行为会重复出现；若对他们不利，这种行为会减少或消失。因此管理者要采取各种强化方式，使人们的行为符合组织的目标。根据强化的目的，可以分为四种类型，强化的方式可以分为两种
强化的目的
正强化
负强化
惩罚
自然消退
强化的方式
连续强化
间断强化
沟通
沟通的类型和渠道
按照沟通的方式，我们将沟通划分言语沟通与非言语沟通
言语沟通：是指使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种
非言语沟通：是指借助非正式语言符号及口头表达及文字以外的符号系统进行了沟通
根据沟通渠道产生方式的不同
正式沟通：正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。正式沟通渠道是通过组织正式结构和层级系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流，如组织内部的文件传达，上下级之间的定期情报交换，召开会议等
正式沟通渠道包括
下行沟通：凝聚团队力量，上级将信息传递给下级，由上而下的沟通
上行沟通：搭建桥梁阶梯，下级将信息汇报给上级，由下而上的沟通
平行沟通：赢得支持配合，同级之间横向信息的传递
正式沟通的网络基本形式
链式
轮式
Y式
环式
全通道式
非正式沟通：是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流（小道消息，它们传播着各种员工所关心的和他们有关的信息）
沟通的障碍及其克服
有效沟通的标准：是指组织能够克服各种因素的干扰，保证信息交流的可靠性和准确性。首先，保证沟通的“量”，其实，保证沟通的“质”，最后，保证沟通的“时”
影响有效沟通的因素
人际障碍：可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者，通常是由个体认知，能力，性格等方面差异所造成
组织障碍：根源存在于组织的等级结构之中。无论组织的复杂程度如何，他们都有专门的职责和多层职权，这种专业化分工为沟通困难的产生提供的合适的土壤。其主要表现为组织结构不合理和组织氛围不和谐
文化障碍：信息发送者和信息接收者之间的文化相似性有助于成功的沟通，文化的差异会造成人际沟通的障碍。不同文化的差异，通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间意识、价值观、信仰和思维方式等方面表现出来
克服沟通障碍：为了克服障碍，管理者必须掌握学会倾听，重视反馈，克服认知差异和抑制情绪化反应
冲突及其管理
冲突的概念及特征：
概念：冲突是一种广泛的社会现象，它以各种形式存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有行为主体之中。冲突发生于稀缺分配方式的分歧以及不同的观点、信念、行为、个性的冲撞。
特征：客观性、主观知觉性、二重性、程度性
冲突的原因和类型
冲突的来源：个人差异，沟通差异，结构差异
冲突发生的层次：
个体内部冲突，指发生在一个个体内部的冲突
人际冲突，指发生在两个或多个人之间的冲突
群体间冲突，指发生在群体，团队或者部门之间的冲突
组织间冲突，指发生在两个或多个组织之间的冲突
冲突对组织的影响
建设性冲突：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突
破坏性冲突：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突
冲突产生的原因
目标冲突，由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突
认知冲突，由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法，想法和思想而导致的冲突
情感冲突，由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上不一致而引发的冲突
程序冲突，冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择与过程顺序安排而产生的冲突
冲突观念的变迁
传统观念
人际关系观念
相互作用观念
管理冲突（当冲突水平过高时，管理者可以采取冲突抑制的方法，托马斯）
竞争，坚持己见，不合作
合作，坚持己见，合作
回避，不坚持己见，不合作
迁就，不坚持己，见合作
妥协，中等程度的坚持己见，中等程度的合作
控制的类型与过程
控制的类型
控制进程分类
前馈控制，事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将可能的偏差消除与产生之前
现场控制，也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。现场控制是一种面对面的领导，目的是及时处理意外情况，矫正工作中发生的偏差。现场控制主要是有监督和指导两项职能
反馈控制，又称事后控制是指在工作结束或行为发生之后的控制。反馈控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过与对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生
控制职能分类
战略控制，战略控制为企业提供的一种管理机制，通过监控整个实施过程，把不确定因素的影响限定在一个可以接受的范围内，使企业朝着预定的战略目标前进
财务控制，传统的财务工作衡量标准有比率分析和预算分析。除了传统的财务工具，管理者还使用经济附加值和市长附加值等工具
营销控制，主要包括年度计划控制，盈利控制，效率控制和战略控制
控制内容分类
制度控制，制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种规章，条例，守则，标准等的总称，一般包括制度的制定，执行和考核
风险防范控制，企业在现代市场经济环境下，会不可避免地遇到各种风险，风险防范控制应成为企业内部管理控制的重要组成部分
预算控制，突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接
激励控制，是通过激励的方式控制管理者及员工的行为，是管理者及员工的行为与企业目标相协调
绩效考评控制，是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为
控制的过程
确定标准
选择控制对象，对组织工作和活动进行控制的目的是实现组织目标，取得相应成果，因此，组织活动的成果应该优先作为管理控制工作的重点对象。一般影响实现组织目标成果的因素有：环境特点及其发展趋势、资源投入和活动过程
选择关键控制点，要考虑到几个方面的因素：影响整体工作运行过程的重要操作与事项、能在重大损失出现之前显示出差异的事项和若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
确定控制标准，组织使用的确定，控制标准的方法有三种：统计计算法，经验估计法，工程方法。控制标准的类型很多，通常告分为定量标准和定性标准。制定控制标准必须与组织的理念和目标相一致，对员工的工作行为具有指引和导向作用，并便于对各项工作及其成果进行检查和评价
衡量绩效
衡阳的主体，衡量实际业绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方式产生影响
衡量的项目，需要衡量的是实际工作中与以制定的标准相对应的要素
衡量的方法，管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息
衡量的频度，对不同的衡量项目衡量的频度可能不一样，有效控制要求确定适宜的衡量频度
分析与纠偏
分析偏差，偏差就是工作的实际绩效与标准值之间的差异，实际绩效超过了设定标准的为正偏差，实际绩效低于设定标准的则为负偏差，并非所有的偏差都会影响组织的最终业绩
实施纠偏，在发现组织活动出现偏差后，只有采取了必要的纠偏行动，控制才是有效的。因此，在找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施，对偏差进行处理和矫正。组织的纠偏措施可以分为以下几个方面：修订标准，只有当事实表明计划和标准确实不合理，或环境的变化使得原有计划和标准基础不复存在时，对计划和标准的修改才是合适的；改善工作，如果经过分析发现，计划和标准没问题，偏差的出现是因为工作本身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效