《能力陷阱》读书笔记

我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验，但却容易陷入能力陷阱，在其他方面无法突破。每个人都要特别警惕这种能力陷阱，避免把大量时间花在日常琐事上。如果你想获得更多更好的发展，就要从日常琐事中解脱出来，就请翻开本书吧，帮助你在各领域获得更好的发展！

《能力陷阱》读书笔记

• 书籍信息
  • 作者
    • 【美】埃米尼亚•伊贝拉
      • 全球50大管理思想家之一，哈佛商学院巡视委员会成员，欧洲工商管理学院组织行为学教授
      • 在哈佛商业评论及各类顶级学术期刊上发表过大量文章
  • 出版社: 北京联合出版公司
  • 出版年: 2019-4
  • 本书价值
    • 揭示三大陷阱，提出先行动，后思考的方法
    • 打破传统，帮助人学会
      • 如何拓展业务范围
      • 如何提出更好的战略性意见
      • 拓展人际关系，并引导人往不同方向发展
• 第一章 领导者的能力陷阱
  • 改变思想从行动开始
    • 一个人若改变了他的想法，是因为他的行为先发生了改变
    • 改变是由外而内，而并非由内而外产生的
    • 成年人更倾向于先做而后产生新的想法，而不是先想再以一种新的方式去做
    • 在实际操作中，不断优化改进
    • 我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考
  • 如何成为一名高效的领导者
    • 像一个领导者一样做事
      • 不断提出新观点，在专业领域之外做出贡献，或是集合人力物力做成一件很有价值的事
      • 身边的其他人也就会觉得我们越来越像一个真正的领导者
      • 要想成为领导，需要先像领导者一样做事
    • 随着职位升高，他就又有更多的机会展现自己的领导才能
    • 先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考
    • 外在改变引起的内在改变
      • 由外而内
    • 良性循环
  • “由外而内”原则
    • 一个人的想法会直接影响他的行为
    • 改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事正是之前的想法所不认同的事
    • 与各式各样的人打交道以及尝试采用新方法做事
  • 转变过程中的迷失
    • 由于外部环境的变动，他也需要做出相应的改变，而不是还按照以前的方法行事
  • “三步走”助你实现领导者转变
    • 思考你所做工作的类型
      • 价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限
      • 过去我们只要提出好的想法就行，但现在需要花更多的精力去想办法吸引更多的人认同并支持我们所提出的想法
      • 转变的唯一起点是，放下之前那些烦琐的日常工作
      • 跨职能协作，推动产品线的进度
    • 转换新角色或参与新活动
      • 扮演的角色应该是一座桥梁或一个枢纽，连接他所在部门与组织其他各部门，这样才能发挥他的最大价值
      • 这些从外部获得的洞察力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿
      • 当我们不确定前进的方向时，其他人所提供的建议也能为我们指明道路
      • 你需要积极地去建立一个新的人际关系网络，并且你能从中学到很多，至少可以与上级建立更为密切的关系
      • 能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观
        • 扩建人际关系网络
    • 重新审视自己
      • 从习惯地领导下属一起做事转变为给下属委派任务，这样就可以空出时间来与其他部门建立更多合作关系
      • 如果你并不适合这样的角色，你就可以尝试成为另一种人
      • 试着朝更多不同的方向发展自己
  • 过程和结果，哪个重要
    • 成为一名优秀的领导者不是一个项目或一个结果，而是一个过程
    • 坚持在同一个赛道上发力，让自己不断专注专业起来
    • 当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前
• 第二章 重新定义你的工作
  • 能力陷阱的特征
    • 只做自己擅长的事情
      • 用现在的见识来规划自己未来想成为什么人
      • 个人的认知水平巅峰很有可能会局限住你整个人生发展的方向和节奏
      • 边做边改就会收获：慢慢的变成跟过去的设想完全不一样的那个人
    • 拒绝变化
      • 只有改变做事的方法，才能够真正改变我们的人生
      • 先行动再思考
      • 当生活发生变动就是我们重塑自己的时候
  • 优秀领导者的特征
    • 桥梁型的领导
      • 连接获取外部资源，而非专注内部事务
      • 先强迫自己去试一下，因为做着做着就发生了改变
    • 具有远见性
      • 感知环境中的机遇与威胁
        • 简化复杂环境
        • 联想一些表面上看起来似乎没有联系的事情
        • 预想可能触及组织底线的事
      • 提供战略性指导
        • 鼓励发展新业务
        • 定义新战略
        • 从大局的角度做决策
      • 鼓励其他人展望未来
        • 提出一些挑战当前情况的想法
        • 接受成员提出的新的做事方式
        • 把外部观点传达给成员
    • 提升自己的影响力
      • 需要经常发表你的意见和观点
      • 坚持写朋友圈，很认真
        • 要写一个有观点的东西出来
        • 为了提升自己的影响力
        • 去参与演讲，参与社交
    • 结合想法和经历，打造领袖气质
      • 人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念
      • 通过讲述个人故事，来与他人进行良好的交流
      • 知行合一
  • 提高领导力的方式
    • 向有领导力的人学习
    • 把工作变成增强自己领导力的平台
      • 应对每天的日常工作
      • 始终要分一个脑子出来，想想是不是可以借着这件事锻炼我的领导力
    • “空出一间手术室”，留出时间增加新角色
    • 先增加“新角色”，再减“旧工作”
      • 先向那些领导者学习
      • 做的过程，思想就会发生改变，目标就清晰
      • 再重新界定自己
      • 定出一个更好的自己
      • 很多人每天重复自己的生活
      • 你想不清楚，因为你根本不知道人家是怎么做的
      • 你没有做，你只能在那不断的想
      • 整天只是反思
        • 思考方式发现不了你自己的问题
        • 亚里士多德：多做好事就变好人
      • 有领导力的人一定是能够有效地掌控自己时间的人
• 成长需要不断尝试新事物来突破自我认知
  • 马上行动起来，从现在开始改变
• 第五章 合理规划前进的道路
  • 发现差异，采取行动
    • 成年人的学习和改变大多数都是从对自己不满意，或是感到和迷茫开始的
    • 因为和别人的差异，这个差异往往是激励我们开始付出行动
    • 你在五年以后所做的那个岗位，也取决于你今天的选择
    • 发现差异，去找到自己对标的对象，增加自己采取行动的紧迫感
  • 只增加新角色，不减旧工作
    • 练习新技能的原因，我们不会立即断掉从前那些有价值的工作
    • 只有有足够回报并能使我们坚持下去后，才会断掉之前的工作
  • 混乱迷茫，受到阻碍
    • 个人改变的道路都是曲折的
    • 压力会消磨我们改变的决心
  • 重新设定前进的方向
    • 困惑，使我们回头审视自己之前所设定的目标
      • 我们没有考虑新的行为方式符不符合我们目标的可能性
    • 这个时候开始把表现力内在化——反思修改
  • 把外在表现力内化为动力
    • 把这个东西变成了你自己的内在的东西
  • 晋升VS跳槽
    • 当自我提升太快，公司平台已经无法满足自己了，就大胆的出去
  • 长达一生的改变
    • 稳定期与改变起交替
      • 按照现在的社会进度来看，年限可能是3年或者更快
    • 丹尼尔莱文森的“七年之痒”心理学理论
      • 稳定期大概会持续7年
      • 现在社会的变化速度增快，7年已经缩短到3年
    • 人生总是在稳定和改变两者交替进行
• 第四章 试着朝更多不同的方向发展自己
  • 来自”真实的自我“的阻碍
    • 怎样才算”忠于自己“
      • 有很多个自己，忠于哪个才算忠于自己
      • 忠于现在？未来？还是过去的自己？
    • 过于暴露真实的自己
      • 案例：作者是个沉稳严肃的人，一开始上个做自己导致课堂非常无趣
    • “真实性”的陷阱
      • 与下属太过亲密
      • 利用权利的运营感到不安
      • 太过积极的幻想
      • 锋芒必露
        • 尊重国际化工作场合
  • 扩展自我概念的三个方法
    • 把身份认知当作游戏一样探索
    • 关注核心价值，而非保护过去的身份
    • 不断修正改进目标
  • 成为更好的你
    • 做个随机应变的者
      • 随机应变着典型代表：奥巴马
    • 像艺术家一样偷师学艺
      • 模仿榜样是一个很好的进步转变的方式
        • 把自己的认知身份当做游戏，就会觉得直接从别人那里是可以的
        • 作家威尔逊：模仿一个作家是剽窃，模仿很多作家是研究
    • 选择性的讲述那些对自己产生积极影响的故事
• 第三章 建立良好的人际关系网络
  • 不愿意扩展人际网络的原因
    • 自恋原则
      • 我们总喜欢跟自己相似的人交往
      • 我们总喜欢跟自己价值观差不多的人交往
      • 我们只和认同我们的人在一起
      • 我们只和跟我们差不多的人在一起
    • 懒惰原则
      • 交往就离得近
      • 后来分开了，也就逐渐的疏远了
    • 认为该工作不具备实质性
      • 觉得这事可做可不做
    • 认为刻意经营人际关系太虚伪
      • 事实上人都不傻，你想利用别人也能利用得着吗
    • 认为人际不需要经营
      • 认为人际关系应该自然而然的建立起来，而不需要苦心经营
    • 滴滴程唯
      • 如果您遇到了有趣的人，值得推荐的，请您介绍给我，我很喜欢认识有趣的人
    • 好的领导者对人际关系的认识
      • 感知发展趋势，并寻找机会
        • 各种局
        • 各种商学院
        • 为了解最新的信息，去感受，并且寻找机会
      • 和人才建立联系
        • 你得认识这些厉害的人
      • 跨领域合作，以创造更多的价值
      • 避免群体思维
        • 当我的交际圈子变窄了以后
        • 我就喜欢跟那些喜欢我们的人打交往的时候
        • 看不到真实的世界
        • 看不到这个其他地方的跨领域的，这些合作的机会
      • 提出突破性的想法
  • 三种人际关系
    • 运营关系
      • 解决当前事务的关系
      • 属于角色层交往
    • 个人关系
      • 提升个人发展空间的关系
      • 校友
      • 培训班
      • 旅行团等
    • 战略关系
      • 要找到新的方向的那种关系
      • 某一个行业的圈子
      • 你不在那个圈子里面，你就根本没人带你玩
  • 衡量人际关系健康的三个指标
    • 广泛性
      • 各行各业是不是足够宽泛
      • 一拉自己的名单，发现认识都差不多的人
    • 连接性
      • 你是不是能够起到连接人和团队的作用
      • 你能不能够成为一个信息的中介和中枢
      • 你是不是喜欢给人拉托办事
      • 你发现你成为了大家的连接器，这是很有价值的一件事儿
    • 动态性
      • 你的圈子没有一层不变
      • 圈子是随着你的进步在不断地慢慢发展
  • 如何打造良好的人际网络
    • 展示自我
      • 主动组织活动，而非被动地等待参与
        • 不是被动等待说为什么不邀请我
      • 学会在各种地方去发表自己的声音，让别人看到你现在展示自我
      • 扩展你的人际关系网络
      • 采取策略性的方法
        • 主动的参加到一些项目和任务
        • 扩展新的人际的人际关系
      • 麦肯锡有一个规矩
        • 咨询完了一个项目之后，他一定会写一篇长长的文章
        • 在这个项目当中所学到的东西公布
        • 教会他人
        • 展示自己，让别的团队找到自己
      • 你得不断地展示自己，别人才能够搜得到你，才能够让别人发现你
        • 利用一些项目和任务
        • 投资在外部活动上
      • 建立你个人兴趣的团体
        • 成为技术方面的网红
        • 建立一个社群带大家起来
        • 跟人约着吃吃饭呢，认识一下，要积极主动，而不是消极的等待机会
        • 每天都是跟每一个行业里面最棒的创业者的沟通
      • 利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好
        • 怎么样把自己包装出来
        • 怎么样让自己展示出来
        • 甚至讲课都可以
          • 你永远不讲，你永远都不可能厉害
    • 利用二度网络关系
      • 通过已认识的人结识想认识的人
      • 找人给你介绍
    • 维持关系
      • 我去腾讯参加过一次年会，就发现每年腾讯给我寄东西
      • 把我放在了一个名单库里面
      • 已经把维持关系变成了常规性的工作
    • 找到志同道合的人
      • 找到志同道合的人，就有可能会有创业的机会，有投资的机会
      • 有相互了解，进一步去促进的机会
      • 相互学习的机会就出现