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《原则》读书笔记
随心学社书籍分享，《原则》是世界上最大的对冲基金公司桥水基金（Bridgewater）创始人、被誉为“投资界的乔布斯”的瑞·达利欧（Ray Dalio）对自己人生成功过程的反思，桥水基金管理基金规模超1500亿美元，创造了超过20%的年平均投资回报率。《原则》在美国亚马逊商业畅销书排行榜中排名第一，在金融圈、创投圈几乎是人手一本。瑞·达利欧这本书中分享的生活和工作原则，帮助他从一个普通中产阶级家庭的孩子成长为我们这个时代最成功的人士之一——任何人运用这些原则也都能达成自己的人生目标。
编辑于2022-05-05 15:23:40- 桥水基金
- 瑞·达利欧
- 一级消防工程师：记忆口诀整理（全）
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- 一级消防工程师：法规篇模块（四）应急管理部第5号令（高层民用建筑消防安全管理规定）
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- 一级消防工程师：法规篇模块（三）公安部第109号令（社会消防安全教育培训规定）、其他法律法规
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书名：原则 作者：[美]瑞·达利欧（Ray Dalio） 译者：刘波，綦相 出版社：中信出版社 出版时间：2018-01 ISBN：9787508684031
瑞·达利欧（Ray Dalio），世界上最大的对冲基金公司桥水基金创始人，号称金融界的乔布斯。过去20多年，桥水基金创造了超过20%的年平均投资回报率，管理基金规模超过1500亿美元，累计盈利450亿美元。
瑞·达利欧在这本书中分享的生活和工作原则，帮助他从一个普通中产阶级家庭的孩子成长为我们这个时代最成功的人士之一——任何人运用这些原则也都能达成自己的人生目标。
中文版序
在中国出版《原则》，把曾帮助过我的那些原则分享给读者，对我具有极其重大的意义，因为中国和中国人民一直是我生活的重要部分。
从约30年前作为中国国际信托投资公司（现称中信集团，出版本书的中信出版集团是其旗下企业）的客人访问中国到现在，我与中国一直保持着诸多密切联系。
中国方面邀请我帮助中国国际信托投资公司了解金融市场，我很乐于做这件事，因为这让我接触到了中国和中国人，也给我的工作带来了有益的影响。
从那时到现在的近30年里，我们一起合作，以实现我们的梦想，我们不断成长，并成为好朋友，而在帮助发展中国资本市场、帮助中国人理解资本市场的过程中，我交到了更多的中国好朋友。
本书中的原则对我帮助很大，我希望能通过分享这些原则略尽绵薄之力，继续帮助中国，回报我们一家人在中国得到的友善相待。我还希望《原则》一书能帮助更多的中国人，在可预见的将来，我期待继续和他们一起成长。
导言
我一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式，是它帮助我发现真相是什么，并据此如何行动。
我现在分享这些原则的原因是，到了生命的这个阶段，我更关心的是如何帮助他人取得成功，而不是让自己变得更成功。因为这些原则让我和其他人受益匪浅，所以我想和你们分享。
原则是根本性的真理，它构成了行动的基础，通过行动让你实现生命中的愿望。
所有成功人士都是依据原则行动的，这些原则帮助他们取得成功，只是选择在什么方面成功因人而异，所以他们的原则也因人而异。
我的希望是，阅读本书将促使你以你认为最合适的方式发现自己的原则，并最好把它们写下来。
这样一来，你可以在遇到更多情况时改进自己的原则，反思自己的原则，这将帮助你做出更好的决定，并让别人更好地理解你。
拥有你自己的原则
我总结出了我的第一条原则：
（1）你想要什么；
（2）事实是什么；
（3）面对事实，你如何实现自己的愿望……
我将分享自己的原则，但我想明确地告诉你们，我不希望你们盲目地遵循这些原则。相反，我希望你们质疑我的每一句话，从我的这些原则中精挑细选，以便找出适合你的组合。
书的结构
第一部分：我的历程
第二部分：生活原则
第三部分：工作原则
第一部分 我的历程
1我的探险召唤（1949—1967年）
生于1949年，在一个中产阶级家庭长大。父亲是一名乐手，母亲是家庭主妇，我是独子。
我的缺点是机械记忆能力很差。而且我不喜欢听从别人的指示。
我不喜欢上学
我积极地打零工。从8岁起，我就送报纸，给别人家铲雪，做球童，在餐馆擦桌子、洗碗碟，在百货商店做理货员。
那些年，因为股市红火，人们都在赚钱。
我从12岁起，拿做球童挣的钱炒股。
第一笔投资投给了东北航空。因为只有它发行的股票低于5美元一股。
我发现，买的股票越多，赚的钱就越多。这是一个很粗浅的策略，但我的钱因此增长了两倍。
靠着《财富》杂志上的赠劵获得世界500强企业年度报告，并认真研究
我一直是一个独立的思考者，为赢得奖赏而甘愿冒险
与失败比起来，我对乏味和平庸的恐惧要严重得多。
1966年，高中毕业，那一年股市一片繁荣，我赚着钱，享受着美好生活。当然，当时我并不知道，那一年是股市的顶点。在那之后，几乎所有我曾经对股市的认识都被证明是错误的。
童年经历，成长环境，性格特点
2跨越门槛（1967—1979年）
我进入这个时期时带着基于自身经历以及受周围人影响而形成的偏见。
1966年，资产价格反映了投资者对未来的乐观情绪。
但在1967—1979年，各种不良经济冲击导致资产价格大幅下跌。
我相信股价最终会反弹，所以尽管股市走低，始终亏钱，我还是不停地买进
那年秋天，我开始在长岛大学C.W.波斯特校区就读。
我喜欢大学，因为我能学习我感兴趣的东西，而不是强塞给我的东西，于是我开始取得好分数。
我也开始学习冥想。
我在大学里主修金融学，因为我喜欢市场，而且这个专业对外语没有要求。
开始接触大宗商品交易
敬仰史蒂夫·乔布斯
美国征兵，父亲帮助我躲避了兵役。
大约在1970年或1971年时，我注意到黄金开始在国际市场上升值。
1971年春，我以完美的GPA（平均学分绩点）从大学毕业，接着被哈佛商学院录取。
这一年夏天，在开始进入哈佛商学院学习之前，在纽约股票交易所得到了一份大厅交易员的差事。
1975年，我创办了桥水。
设计机器化的市场模型
发展业务
求学经历，创办桥水，接触市场
3我的低谷（1979—1982年）
无论是对于全球经济、各个市场，还是我本人而言，这都是一段极为动荡的时期。
开始涉猎石油期货交易
我当时的全球第一富翁朋友邦克·亨特为应对通胀，以约1.29美元大量买入白银，我也买入很多，但由于对后期市场的预期，我再10美元时退出。
1979年12月8日，我有了第二个儿子保罗。
到1980年年初，银价已上涨到接近50美元，一直都是富翁的邦克更是富得流油。因为我有很强的“看对但及早收手”的倾向，所以我更愿意相信我在10美元退出是对的。
最终在1980年3月，银价的暴跌开始了，一直跌到11美元以下。这给邦克造成了毁灭性打击，在他破产的同时，几乎整个美国经济也下滑了。
这一年稍晚的时候，保罗·科尔曼加入了桥水。
1981年，我们搬到了康涅狄格州的威尔顿，在那里经营桥水。
1979—1981年，市场变得更加动荡。
1981年3月，我写了一篇《每日观察》，题为“下一场萧条已经显现”，末尾的结论是：“我们债务的庞大规模意味着这场萧条将和20世纪30年代的那场一样严重，或者更糟。”
我相信只有两种可能，或者是通胀加速，或者是一场通缩性的萧条，所以我同时持有黄金（它在通胀加速的情况下表现很好）和债券（它在通缩性萧条的情况下表现很好）。
为了通过对冲规避最不利的可能性，我开始买入黄金和国债期货，作为对欧洲美元的对冲，这是一种押注于信贷问题加剧的风险控制方式。
但我大错特错了。
最终，我找到了原因。随着资金大举撤出那些借债国，回流美国，一切都改变了。
那段时间，我损失太多了，以致我付不起工资。我不得不让他们一个接一个地离开，只剩下两名职员——我和科尔曼。接着科尔曼也不得不离开了，于是桥水只剩下我自己。
回头来看，导致我崩盘的那些错误明显得令人难堪。
第一，我离谱地过度自信，并放纵自己被情绪左右。
第二，我再次领会到了研究历史的价值。归根结底，当时发生的不过是“旧事重演”。
第三，这次事件提醒我注意，把握市场的时机是多么困难。
我学到了一种很好的恐惧犯错的意识，这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。
换言之，我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。
把桥水打造成了一个创意择优的机构
市场摸索，投资失败，在低谷中寻找投资的真理
4我的试炼之路（1983—1994年）
在我一败涂地后，我几乎破产
计算机是我得到的价值最高的东西之一，因为计算机对我的思考有很大帮助作用。没有计算机，桥水绝不可能取得后来的成功。
我在1981年12月发表的一篇文章中写道，我相信（我至今依然相信）“理论上……假如有这么一台计算机，能存储世界上所有的事实，同时拥有完美的程序，能以数学方式表达世界所有不同部分之间的所有关系，我们就能完美地预见未来”。
通过数据指导投资，并将投资标准转化为公式（或算法）。
然而，我并不是盲从计算机的建议，而是在计算机工作的同时自己也进行分析，然后对二者的结果进行对比。
虽然计算机在很多方面比我们的大脑棒得多，但我们拥有的想象力、理解力和逻辑能力是它不具备的。正因如此，我们的大脑与计算机的合作才是绝配。
1994年，我成立了一家公司，名为“桥水中国合作伙伴”。我确信中国注定会在21世纪成为全球最大的经济体，可是当时几乎没有人在中国投资。
一名刚从达特茅斯大学毕业的数学系学生，于1990年加入桥水。我请他制作了一张图表，这张图表显示了假如我渐进地增加具有不同相关性的投资，一个资产组合的波动性将如何减弱，其质量（以相对于风险的收益规模来衡量）将如何提升。
这个简单的图表带给我的震撼，可能就像爱因斯坦在发现E=mc2时的感觉一样：我发现如果我拥有15—20个良好的、互不相关的回报流，我就能大大降低我的风险，同时又不减少我的预期收益。
后来我把它应用到生活的所有方面：想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。
将投资公式化，总结出投资圣杯
5终极恩惠（1995—2010年）
到1995年，桥水已拥有42名职员，管理着41亿美元的资产
我们做的事却基本未变：与市场博弈，独立和有创意地思考如何押注，犯错误，把错误摆上桌面分析，找出根本原因，设计出新的更好的做事方法，系统化地落实这些更新，犯下新的错误，如此循环。
成为第一家全球性的通胀挂钩债券管理者
我知道经济环境的哪种变化能引起资产类别的变化，我也知道这些相关关系在几百年里基本保持不变。只有两个重大因素需要担忧：增长率和通胀率。
截至2000年，我们管理的资金超过了320亿美元，是我们5年之前管理资金的近8倍。
由于人员越来越多，于是在2006年，我草拟了一张列表，列出了约60条“工作原则”，将其分发给桥水的管理者们，以便他们自己评估、讨论和理解这些原则。
公司管理全开放全透明
2007年，测量仪显示一场债务泡沫即将发展到崩溃点，因为偿债成本的增速正在超过预期现金流的增速。因为各国利率已接近于零，所以我知道，各国央行将难以像在以前几场衰退中那样，采取足够力度的宽松货币政策扭转经济下滑趋势。在历史上的经济萧条之前，都发生过类似的一系列现象。
在这段时期里我们为客户很好地保驾护航，预测到了市场的变化方向，避免了损失。2008年，我们的旗舰基金业绩增长超过14%，而很多其他投资者的损失超过30%。
因为成功预见金融危机，桥水被公众关注，遭受非议，于是我在2010年年底决定公开我的“原则”，这本手册明确地阐述了我们在做的事情及其理由。
桥水崛起，预测金融危机，公开原则
6回报恩惠（2011—2015年）
在我看来，人生由三个阶段组成
在第一个阶段，我们依赖其他人，我们学习；
在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；
在第三个阶段，当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时，我们就可以自由地体验生活了。
2011年1月1日，我向全公司宣布我将卸任CEO，格雷格·詹森和戴维·麦考密克将接替我。
桥水经常被称为投资界的苹果，也有人说我是投资界的乔布斯。
塑造者
他们有很多共性。他们都是独立的思考者，不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。
对于事情应该怎么做，他们在头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。
他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更强烈。
他们都能同时看到大图景和小细节（以及中间的层次），并能综合在不同层次上总结的观点，而大多数人通常是见此不见彼。
创造性、系统性、现实性在他们身上合而为一。
他们既是坚决的又是开明的。最重要的是，他们对自己的事业充满热情，对表现一般的手下不能容忍，同时想给世界带来巨大、有益的影响。
每当面对是实现自己的目标还是取悦他人（或不让他人失望）时，他们都会选择实现自己的目标。
从2010年开始，我和桥水的同事就开始看到欧洲正在出现一场债务危机。
与中国领导人的故事
英雄的历程
他们通常最初在一个平凡的世界过着平凡的生活，然后被一个“冒险召唤”感召。
这引导他们走上一条“试炼之路”，充满了战斗、诱惑、胜利和失败。
一路上他们得到别人的帮助，通常是那些走得更远、成为导师的人，尽管一些走得不够远的人也能以不同方式提供帮助。
他们还会遇到盟友和敌人，并学会如何战斗，通常是以非常规的方式战斗。
他们一路上会遇到各种诱惑，并和长辈、晚辈发生冲突，也会实现和解。
因为有实现目标的伟大决心，所以他们能克服对于战斗的恐惧。
考验和教育他们的战斗以及别人赠送的礼物（如建议）都能让他们获得“特殊力量”（即技能）。
随着时间的推移，他们既取得成功也遭遇失败，但随着他们变得更强，持之以恒地追求更多东西，他们的成功越来越多，失败越来越少，而这会带给他们越来越大、越来越具有挑战性的战斗。
英雄总是会至少经历一次极大的失败（坎贝尔称之为“深渊”或“被鲸鱼吃进肚子”），这将考验他们有没有韧性东山再起，以更大的决心和更多的智慧继续战斗。如果能做到这些，他们将经历一次变革（“脱胎换骨”）。
到了晚年，赢得更多战斗、取得更多回报，通常已不是最能让英雄兴奋的事了，他们更关注如何把经验传授给他人，也就是坎贝尔所说的“回报恩惠”。
我首次接触“慈善”是在20世纪90年代末，快50岁的时候。
我热爱大自然，尤其是海洋。
2015年6月，桥水创立40周年，我们举行了一场大聚会来庆祝这个了不起的里程碑。
7最后的一年和最大的挑战（2016—2017年）
在我不再是CEO之后，公司转型的进展并不像我们希望的那么顺利
经过考虑，最终于2016年3月宣布：格雷格将不再兼任CEO，以便他把所有精力集中于联合CIO的工作（另两位CIO是我和鲍勃），而我将暂时和艾琳成为联合CEO，在此期间我们将落实必需的结构性改革措施，以使桥水在未来没有我的情况下继续良好运转。
这是我经营桥水期间最后悔的一个失误，因为这既伤害了我和格雷格，也伤害了公司。
由于我们已进行了一些变革，所以我得以在一年后的2017年4月卸下临时联合CEO的职务。
8从更高的层面回顾
在回顾我的个人经历时，想想我的看法是如何改变的，是件很有意思的事。
最初，每遇到波折都十万火急，积累经验后，把每次遭遇视为“类似情境重现”，我能更平静和严谨得应对。
就像一位生物学家在丛林里遇到一只可怕的动物时一样：首先确定它的种属，利用已有的知识预测它的行为，然后合理地做出反应。
我逐渐认识到，成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。
拥有最基本的东西，如一张舒适的床、良好的人际关系、美食、美好的性生活等，是最重要的，而这些东西并不会因你拥有金钱的多寡而发生明显变化。
由于上述种种原因，我不能说一种充满成就的紧张人生就一定比充满享受的轻松人生更好，但是我敢说，坚强比软弱好，而拼搏让人坚强。
我认为一切事情的发生都是由于反复出现、不断演进的因果关系。
我取得的任何成功都是由于我遵循的原则，而不是由于我本人的任何特征，所以遵循这些原则的任何人都有可能创造大体相同的结果。
1 高层次原则，也是每一条的标题，以单个数字表示。
1.1 中层次原则包含在每一条中，由两个数字表示，前一个代表它所属的高层次原则，后一个代表它在该条中出现的次序。
a．分原则处在中层次原则之下，以字母表示。
第二部分 生活原则
1拥抱现实，应对现实
世界上最重要的事情是理解现实如何运行，以及如何应对现实。面对这一过程的心态至关重要。我发现很有帮助的做法是，把生活想象为一场游戏，我面临的每个问题都是一个需要破解的谜。我通过解谜获得一块宝石，即一项原则，它能帮助我在未来避免同样的问题。不断收集这样的宝石能够提高我的决策水平，这样我就能进入更高一级的游戏，游戏变得更难，涉及的利益也变得越来越大。
1.1 做一个超级现实的人
理解现实，接受现实，处理现实问题，既是务实的，也是美妙的。
a．梦想+现实+决心=成功的生活。
1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
1.3 做到头脑极度开放、极度透明
a．对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
b．不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
学着做到极度透明，就像学习如何公开发言一样：一开始你会难堪，但你练得越多，你就越能应付自如。
c．拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
这需要练习和改变人的习惯。我发现大多数习惯的改变通常需要约18个月，这也一样。
1.4 观察自然，学习现实规律
大自然向我们展示了所有的现实规律。这些规律不是人创造的，但通过理解规律，我们能利用规律促进自身的进化，实现我们的目标。
a．不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
b．一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
c．进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
d．不进化就死亡。这个进化循环不仅适用于人，也适用于国家、企业、经济体，以及一切事物。
1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
a．个体的激励机制必须符合群体的目标。
b．现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体。
c．通过快速试错以适应现实是无价的。
d．意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
e．你的未来取决于你的视角。
1.6 理解自然提供的现实教训
a．把你的进化最大化。
b．记住“没有痛苦就没有收获”。
c．自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。
1.7 痛苦+反思=进步
a．迎接而非躲避痛苦。
b．接受严厉的爱。
1.8 考虑后续与再后续的结果
1.9 接受结果
1.10 从更高的层次俯视机器
a．把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
b．通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
c．区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
d．大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
e．成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
面对自身缺点，你有4种选择：
1．你可以否认缺点（这是大多数人的做法）。 2．你可以承认缺点并应对缺点，努力把缺点转化为优势（能不能成功取决于你的自我改变能力）。 3．你可以承认缺点并找到绕过缺点的方法。 4．或者，你可以改变你的目标。
f．在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
g．因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
h．如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
但大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。归根到底，这可以总结为以下5项抉择：
1．不要混淆你的愿望和事实。 2．不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。 3．不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。 4．不要让痛苦妨碍进步。 5．不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
2用五步流程实现你的人生愿望
2.0在我看来，个人进化过程（即我在上一条描述的循环）通过5个不同的步骤发生。如果你能把那5件事都做好，你几乎肯定可以成功。这五步大概是：
1．有明确的目标。 2．找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。 3．准确诊断问题，找到问题的根源。 4．规划可以解决问题的方案。 5．做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
2.1 有明确的目标
a．排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
b．不要混淆目标和欲望。
合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。
c．调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
d．不要把成功的装饰误认为成功本身。
e．永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
f．谨记伟大的期望创造伟大的能力。
g．如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
h．知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
2.2 找出问题，并且不容忍问题
a．把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
b．不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
c．要精准地找到问题所在。
d．不要把问题的某个原因误认为问题本身。
e．区分大问题和小问题。
你的时间和精力有限，确保你正将其用于探寻大问题，即一旦解决便能带来最大回报的问题。但同时，留出足够多的时间来探寻小问题，以确保这些小问题不是更大问题的征兆。
f．找出一个问题之后，不要容忍问题。
2.3 诊断问题，找到问题的根源
a．先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
b．区分直接原因和根本原因。
直接原因通常是导致问题的行动（或不行动），所以通常用动词描述（我因为没有查列车时刻表而错过了火车）。根本原因是更深层的原因，通常用形容词描述（我因为健忘而没有查列车时刻表）。只有消除根本原因才能真正解决问题，为此你必须区分症状和疾病本身。
c．认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
2.4 规划方案
a．前进之前先回顾。
b．把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
c．谨记实现你的目标通常有很多途径。你只需要找出一条有效途径。
d．把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
e．把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
f．要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
2.5 坚定地从头至尾执行方案
a．规划做得再好，不执行也无济于事。
b．良好工作习惯的重要性常被大大低估。
c．建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
a．考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
b．每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
3做到头脑极度开放
这也许是全书最重要的一条，因为本条将阐述如何克服影响大多数人实现人生愿望的两大障碍。
3.1 认识你的两大障碍
a．理解你的自我意识障碍。
“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。
b.“两个你”在争夺对你的控制权。
当一个人问“我怎么放任自己把这一整块蛋糕都吃了”时，答案是：“因为较低层次的你战胜了深思熟虑的较高层次的你。”
c．理解你的思维盲点障碍。
人们无法理解自己看不到的东西。
3.2 奉行头脑极度开放，要做到头脑极度开放，你必须：
a．诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
b．认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
c．不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
d．认识到你不能“只产出不吸纳”。
e．认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
f．谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
g．搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
a．为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。
3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
以下是一些线索，可以帮你辨别自己或其他人是否头脑封闭：
1．头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。他们通常会因无法说服对方而感到沮丧，而不是好奇对方为何看法不同。 1．头脑开放的人更想了解为什么会出现分歧。当其他人不赞同时他们不会发怒。他们明白自己总有可能是错的，值得花一点时间考虑对方的观点，以确定自己没有忽略一些因素或犯错
2．头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。 2．头脑开放的人真诚地相信自己可能是错的，提出真诚的问题。
3．头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。 3．头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看待事物。
4．头脑封闭的人会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点。” 4．头脑开放的人知道何时做陈述，何时提问。
5．头脑封闭的人阻挠其他人发言。 5．头脑开放的人总是更喜欢倾听而不是发言。他们鼓励其他人表达观点。
6．头脑封闭的人难以同时持有两种想法。他们让自己的观点独大，挤掉别人的观点。 6．头脑开放的人会在考虑其他人的观点的同时保留自己深入思考的能力，他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念，反复权衡其相对价值。
7．头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。 7．头脑开放的人看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的。
3.6 理解你如何做到头脑极度开放
a．经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
b．将头脑开放作为一种习惯。
c．认识自己的思维盲点。
d．假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
e．冥想。
f．重视证据，并鼓励其他人也这么做。
g．尽力帮助其他人也保持头脑开放。
h．使用以证据为基础的决策工具。
i．知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
4理解人与人大不相同
4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
我们的很多心理差异都是生理性的。就像我们的身体特征（高和矮、强壮和瘦弱）限制我们的肢体能力一样，我们的大脑也存在固有差异，决定我们的心理能力。
a．我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。
4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
a．要明白，意识与潜意识在不断斗争。
b．要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
c．调和你的情绪和思考。
d．善择你的习惯。
习惯是由大脑底部的基底核驱动的，那是一块高尔夫球大小的组织。基底核控制着你的行为，但它藏得很深，本能地运行，所以你意识不到它。
第一步是认识到习惯是怎么产生的。习惯本质上是惯性，一种继续把你一直做的事情做下去（或者继续不做你一直不做的事情）的强烈倾向。研究显示，如果你能坚持某种行为约18个月，你就会形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。
习惯能让你的大脑进入“自动导航模式”。
我建议你写下自己最大的三个坏习惯。现在就写。然后从中选一个，下决心戒掉。你能做到吗？这将带来很大的改变。
e．坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
f．理解右脑思维和左脑思维的差别。
1．左脑按顺序推理，分析细节，并擅长线性分析。“左脑型”或“线性”思考者分析能力强，通常被形容为“明智”。
2．右脑思考不同类别，识别主题，综合大局。富有“街头智慧”的“右脑型”或“发散”思维者，通常被形容为“机灵”。
g．理解大脑可以改变的程度。
4.4 认识自己和他人的特性
我们主要使用4种测试：MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论。[插图]但我们仍在不断试验（如“大五类人格”），所以测试组合也肯定会变化。
a．内向与外向。
内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量。
b．直觉与感知。
一些人看到全局（森林），另一些人看到细节（树木）。
c．思考与感觉。
d．计划与发觉。
一些人喜欢以井然有序的方式生活，另一些人更喜欢灵活、随性。
e．创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。
· 创造者提出新想法、新概念。
· 推进者传递这些新想法并推进。
· 改进者挑战想法。
· 贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。
· 变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。
f．关注任务与关注目标。
g．职场人格量表。
h．塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
塑造者既能看到全局，也能看到细节。在我看来，“塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”。
4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
a．管理你自己，并协调其他人实现你的目标。
5学习如何有效决策
5.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
5.2 综合分析眼前的形势
a．你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
b．不要听到什么信什么。
c．所有东西都是放在眼前看更大。
在生活的所有方面，正在发生的事情都似乎很大，回头来看则不然。所以你应该跳出去以看到全局，有时候可以过一段时间再做决定。
d．不要夸大新东西的好处。
e．不要过度分析细节。
5.3 综合分析变化中的形势
a．始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
b．不必过于精确。
c．谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
d．不要做完美主义者。
5.4 高效地综合考虑各个层次
例如：
1 高层次的全局：我想要能学到很多东西的有意义的工作。
1.1 次一级的理念：我想成为一名医生。
次一级的点：我需要上医学院。
再次一级的点：我需要在科学课程上取得好成绩。
再再次一级的点：我今晚需要在家学习。
a．用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
b．谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
5.6 根据预期价值计算做决策
a．不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
与把押对概率从49%（错的可能性略高）提高到51%（对的可能性只是略高一点）相比，把押对概率从51%提高到85%（提高34个百分点）所产生的预期价值增益是前者的17倍。
b．知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
c．最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
a．先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b．你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
c．不要把概率当作可能性。
5.8 简化
俗话说：“每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。”
5.9 使用原则
要明白几乎所有“眼前的情况”都是“类似情境的再现”
5.10 对你的决策进行可信度加权
5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
利用计算机系统，就像司机利用GPS一样，是用系统来辅助我们的导航能力，而不是替代它。
5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
第三部分 工作原则
工作原则概要与列表
●一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
a．优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b．优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
c．优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
●严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
a．为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
●基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
●让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
打造良好的文化……
1 相信极度求真和极度透明
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直，也要求他人保持正直
a．若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
b．不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
a．表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
b．切记要绝对开诚布公。
c．切莫轻信不诚实之人。
1.4 要保持极度透明
a．通过透明实现正义。
b．分享最难分享的事情。
c．要把极度透明的例外事项减到最少。
d．确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
e．要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
f．不要向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
a．确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
b．确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
c．要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
d．酬劳与工作相适应。
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
a．把失败变成好事。
b．不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
a．不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a．要能够反思，并确保你的员工也能如此。
b．要知道，没有人能客观地看待自己。
c．教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4 求取共识并坚持
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
a．求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
a．把可能的分歧摆到桌面上。
b．区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c．要记住每个故事都有另一面。
4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断
a．区别心态开放和心态封闭的人。
b．远离心态封闭的人。
c．提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
d．确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
f．实质重于形式。
g．自己要通情达理，也期待别人通情达理。
h．提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
a．明确会议的主持人和会议的服务对象。
b．表述要清晰准确，以免造成困惑。
c．根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
d．主持讨论时要果断、开明。
e．在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
f．谨防“跑题”。
g．坚持对话的逻辑性。
h．注意不要因集体决策而丧失个人责任。
i．运用两分钟法则避免持续被别人打断。
j．当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
k．让对话善始善终。
l．运用沟通手段。
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
a．1+1=3。
b．3—5人的效率高于20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 做决策时要从观点的可信度出发
5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
a．如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
b．要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
a．要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
b．较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
c．若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
d．要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
e．没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
f．每个人都应在表达观点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
a．学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
b．每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a．无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。
b．让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
c．提防以“我以为……”为开头的发言。
d．系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
a．知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
b．可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
c．如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
d．若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a．沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b．以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
c．要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
a．每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
a．对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
6.3 不要对重大分歧不闻不问
a．专心协商大事时，别被琐事烦扰。
b．不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
a．着眼大局。
b．不要让创意择优变成无法无天。
c．不要容忍暴民手段。
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a．只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
b．当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
a．最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a．确保每个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人做合适的事
a．要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
b．要用系统性思维和科学方法招聘人才。
c．注意：人与职责要相匹配。
d．要找出色的人，而不是“此类即可”。
e．不要凭借你的影响力帮别人找工作。
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a．明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
b．人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
c．选用那些能客观认识自己的人。
d．要记住人一般不会随岁月有太大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
8.4 关注人的过往经历
a．核查情况。
b．学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
c．概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
d．警惕不切实际的理想主义者。
e．不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f．确保你选用的人要品格好、能力强。
8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a．选那些会问很多好问题的人。
b．让求职者知道这份工作的阴暗面。
c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
a．依人发薪，而非依工作岗位发薪。
b．薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
c．薪酬要高于一般水平。
d．要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
a．对人要宽宏大量，也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
9 持续培训、测试、评估和调配员工
9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
b．培训引导个人发展。
c．授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
d．经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
9.2 不断提供反馈
9.3 准确评价人，不做“好好先生”
a．到最后，准确和善意是一回事。
b．正确运用褒贬。
c．考虑准确度，而非后果。
d．做出准确评价。
e．要像从成功中学习一样从失败中学习。
f．多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
a．虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
9.5 对人的观察不要讳莫如深
a．从具体细节中综合判断。
b．从点数中发掘有用信息。
c．对某个点数挖掘别太过度。
d．采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
a．绩效指标要清晰公正。
b．鼓励员工客观反思自己的业绩。
c．要有全局观。
d 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
e．评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
f．达成评估共识不能以等级论。
g．通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
h．确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
i．改变是很难的。
j．通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
a．如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
b．培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
a．评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
b．用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
c．在员工任职期间持续评估。
d．要像评估应聘者一样严格评估员工。
9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
a．不要让员工尸位素餐。
b．准备好“朝你爱的人开枪”。
c．某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
d．要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
a．换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
9.11 不要降低标准
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
a．不断把结果和你的目标进行对照。
b．出色的管理者就是一家机构的工程师。
c．制定量化评价工具。
d．要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e．别被突发事件分散注意力。
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
a．经历的每件事都是一个案例。
b．如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）;（2）案例层面（如何应对）。
c．制定规则时，要解释清楚背后的原则。
d．你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d．你应当把具体工作授权给员工做。
10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
a．经常了解那些对你和公司重要的人。
b．对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
10.5 明确职责
a．记住谁负什么责任。
b．防止“角色错位”。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a．获取足够程度的理解。
b．不要保持太远的距离。
c．利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d．问责以了解问题会不会突然发生。
e．问责过程要触及你直接下属的下一级。
f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h．要学会明察秋毫。
k．对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l．不放过一个可疑线索。
m．解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
a．休假也不应忘记责任。
b．强迫自己和员工做困难的事。
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
a．别轻易被迫让步。
b．关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a．既要弱，又要强。
b．不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c．避免下沉现象。
d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a．继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
11 发现问题，不容忍问题
11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
a．指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
b．当心“温水煮青蛙综合征”。
c．当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
d．发现问题时，要把结果与目标相对照。
e．“尝尝汤的味道”。
f．尽量让更多双眼睛来寻找问题。
g．“打开瓶塞”。
h．最熟悉工作的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
a．不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
11.4 不要害怕解决难题
a．必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
b．以机器的方式来发现问题。
12 诊断问题，探究根源
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1．结果是好是坏？2．谁对结果负责？3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
a．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
b．找出五步流程中的哪一步出了问题。
c．找出哪些原则被违反了。
d．避免“事后诸葛亮”。
e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f．要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
g．问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13 改进机器，解决问题
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a．认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a．让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b．设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
c．不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
d．定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a．懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
a．自上而下地建设组织。
b．每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c．金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
d．在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e．不要让一个机构去适应员工。
f．要考虑机构的规模多大为宜。
g．按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h．让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
i．为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j．在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k．不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l．为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m．使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a．当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c．防止“部门错位”。
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b．考虑“三叶草”式的设计。
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a．不要让权宜之计超越战略目标。
b．同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a．进行调查并让员工知道你将开展调查。
b．要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c．雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d．使用助手来提高效率。
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14 按既定计划行事
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
a．协调一致激励大家前行。
b．别冲动，磨刀不误砍柴工。
c．寻找有创意、聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
a．不要灰心丧气。
14.3 使用检查清单
a．不要把检查清单和个人责任相混淆。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝
15 运用工具和行为准则工作
15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
a．为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。
b．利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
c．把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
16 千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
a．即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
c．当心出现诸侯割据。
d．设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
e．确保报告路线清晰。
f．决策权归属要清晰。
g．要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
h．决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
附录：桥水为创意择优所用的工具和行为准则
教练
教练汇聚了各种（或很多种）情况（例如，不认同别人的评估意见，有人说谎或从事了违反职业道德的行为等），形成了一个案例库，并与可适用的相关原则一一挂钩，可以帮助人们进行应对。
集点器
集点器作为一个应用于会议的App，便于人们实时表达自己和了解别人的观点，帮助大家在创意择优下形成决策。
棒球卡
搜集员工其他各个方面的数据（检查、测试、员工做出的选择等）。所有这些数据都通过计算机算法，基于压力测试的逻辑形成关于员工特征的画像。
问题日志
问题日志是我们用来记录错误、吸取教训的主要工具。通过它，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。
痛苦按钮
这个工具是让员工把他们的感受（气愤、失望、沮丧等）记录下来，以后再利用反思所用的问题进行回顾反思。
分歧解决器
分歧解决器为在创意择优下解决分歧提供了路径。该工具的一个特点在于，它能找到具有可信度的人帮助确定，某项分歧是否有必要提交给更高层管理者去研究解决。
每日更新
将每日更新内容编入一个指示板，与过去逐一翻阅数十封电邮相比，它更易于跟踪、记录指标变化和做出反馈。
契约工具
契约工具记录员工相互之间的承诺并监督承诺的履行。
流程图
能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责，以及工作流程怎样导出理想的结果。
政策和程序手册
将关于政策和程序的文件汇编以备员工查询，功能就像操作手册。这些文件是公司把学习经验升华为制度的结果，内容都是动态更新的。
量化指标
我们鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时，开发适用于我们自己的指标。