【书籍】学习型管理 培养领导团队的A3管理方法

培养领导团队的A3管理方法，包括：关联书籍、导言、第1章什么是A3、第2章掌握实际情况:到现场去、第3章目的与分析:寻找根本原因、第4章提出对策:基于多重方案的决策机制、第5章计划和跟进:基于拉动的权力袱、第6章永恒的PDCA:培养A3的思想者、结论 学着去学习。

【书籍】学习型管理 培养领导团队的A3管理方法

• 关联书籍
  • 学习观察
• 导 言
  • 在丰田的发现
    • 千万不要告诉你的手下做什么，你一告诉，就把他们应该负责的职责取消了。这句话，解释了丰田并不是一家依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。
  • “拉动为本”的组织
    • 有效利用A3作业，将原本基于“权力”导向的争议，转变为“做正确的事情”的对话(一种职责导向的对话)。
    • 传统管理者通过监控结果进行管理（这就像看着后视车)，而丰田领导是通过管理方法和流程进行管理的，而这种过程导向了结果
    • A3作为一种理念，体现出两个极为重要的工作管理流程：方针管理( hoshin kanri或战略部署）和问题解决。从宏观上讲，方针管理统一了公司的目标；从微观上看，或者从个人层面看，规范化的问题解决创立了系统化的学习。
  • 领导的工作就是培养员工，如果员工没学会，那是领导没有教好
• 第1章 什么是A3
  • 标题：要谈什么事？
    • 指出问题、主旨（议题）或事件
  • 负责人/日期
    • 一指出问题归哪个人负责及最新修改日期
  • 1.背景
    • 为什么要谈论这个事
      • 介绍业务背景和此问题的重要性
  • 2.当前情况
    • 现在是什么情况：应用表格、图标、图纸和平面图等形式目视化体现出来
    • 问题是什么
    • 描述当前所了解的情况
  • 3.目标
    • 需要达成什么样的具体成效
      • 确定期望获得的结果
  • 4.分析
    • 问题的根本原因是什么：用最简单的额问题分析工具，清楚地表示“原因与结果”的关系
      • 分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因
  • 5.建议与对策
    • 针对如何实现未来状态和目标，您的建议是什么？
    • 您的建议用那些对策来处理根本原因，已达到改进目标？
    • 提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策
  • 6.计划
    • 需要实施那些行动，由谁负责，什么时候完成？
    • 绩效或者进度的指标是什么？利用甘特图或者类似的图表来展示行动/成果、时间轴和职责。可以包括具体实施方法的细节。
    • 行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做
  • 7.跟进
    • 可以预见到那些问题
      • 建立跟踪／学习的流程，并计划遗留问题的解决
    • 确保遵循PDCA；获取成果并分享经验和教训。
• 第2章 掌握实际情况：到现场去
  • 德西·波特：问題是什么
  • 不用太快
  • 这是谁的问题
  • 怎样才能真正知道问题是什么
  • 真正去现场
    • 那些能够创造这种持续改善的就是一个天生的和高效的领导者
    • 需要把解决问题的流程当作一个培训思维方式的新方法
    • 所谓问题，就是在既定时间内，工作表现与预期的表现之间的差距，
    • 把问题定义清楚了，那么问题的一半就解决了
  • 把解决问题的流程当成一个培训思维方式的新方法
• 第3章 目的与分析：寻找根本原因
  • 问题是什么
    • A3报告不仅是对情况和数据的收集，而应该是描述一个问题解决的故事。把所收集到的数据带到现实中来，然后指出一条改进末来状态之路。
    • 科学头脑能做出正确回答的数量，远不及能提出的正确问题。
  • 翻译中的遗失
    • 事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。
  • 深入挖掘
  • 问题背后的问题
  • 谁的错
• 第4章 提出对策：基于多重方案的决策机制
  • 波特的进展
  • 不要太快
  • 收集意见
  • 波特让步
  • 基于多重方案的决策机制
  • 从调查人到提倡者
• 第5章 计划和跟进：基于拉动的权力袱
  • 什么是计划
  • 没有问题才是问题
• 第6章 永恒的PDCA:培养A3的思想者
  • A3管理
  • 波特和他的“虚拟团队”
  • 反省
  • 为了更好的问题和更好的员工
• 结论 学着去学习