导图社区 全面质量管理工具
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。从新旧七大主要质量管理进行适用范围及步骤解读,帮助大家快速入门。
编辑于2022-06-15 17:50:44可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
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可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
全面质量管理工具
七种工具 (日本在开展全面质量管理过程中常用工具)
老七种工具
层别法
对观察到的现象或所收集到的数据,按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法
是容易观察,有效掌握事实的最有效、最简单的方法
用途说明
发现问题,界定问题
发掘问题的要因
验证要因产生的影响
使用步骤
1||| 确定目的
2||| 掌握影响问题的因素及范围
3||| 决定层别项目、收集使用表单
4||| 层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表
5||| 寻求差异点,找寻真因所在
6||| 得出结论
注意事项
收集数据之前就应使用层别法
QC手法的运用应该特别注意层别法的使用
管理工作上也应该活用层别法
柏拉图
又称重点管理图,根据所收集的数据,以不同区分标准加以整理、分类,计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列,再加上累积值的图形
制作步骤
1||| 决定不良的分类项目
2||| 决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据
3||| 记入图表纸
4||| 计算累计比率
5||| 标记代表意义
6||| 记上累计值,并用线连接
7||| 计入柏拉图的主题及相关资料
因果图 (特性要因图、石川图、鱼骨图)
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形就称为特性要因图,又叫鱼骨图(Fish-Bone Diagram)
用途说明
整理问题
追查真正的原因
寻找对策
制作步骤
1||| 决定问题或品质的特性
特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题
2||| 决定大要因
须是简单的完整句,且具有某些程度或是方向性
3||| 决定中小要因
4||| 决定影响问题点的主要原因
5||| 填上制作目的、日期及制作者等资料
注意事项
要因
大要因通常代表是一个具体方向
中要因通常代表的是一个概念、想法
小要因通常代表的是具体事件
影响产品质量的大原因
通常从五个大方面去分析,即人、机器、原材料、加工方法和工作环境
每个大原因再具体化成若干个中原因,中原因再具体化为小原因,越细越好,直到可以采取措施为止
讨论时要充分发挥技术民主
别人发言时,不准打断,不开展争论。各种意见都要记录下来
重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W2H原则执行
依据特性别,分别制作不同的特性要因图
至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复
查检表
检查表又称调查表,统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法
目的
系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成(检查是否有遗漏)
数据及检查表——数据
所谓数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实
数据=事实
收集重点
收集正确的数据
避免主观的判断
要把握事实真相
取样方法
测定方法与设备
数据的种类
定量数据
计量值:如长度、时间、重量等连续性数据
计数值:如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据
定性数据
如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据
数据及检查表——检查表
以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目,只要记上检查记号,并加以统计整理,就可做为进一步分析或核对检查之用
类别
记录用查检表
又称改善用查检表,常用于不良原因和不良项目的记录
点检用查检表
又称备忘点检表,常用于机械设备与活动作业的确认
用途说明
日常管理
收集数据
改善管理
制作步骤
1||| 决定所要收集的数据及希望把握的项目
2||| 决定查检表的格式
3||| 决定记录形式
4||| 决定收集数据的方法
注意事项
表中不可有「其他」项目栏
查检表应有层别项目
直方图
频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图
长方形的宽度表示数据范围的间隔,长方形的高度表示在给定间隔内的数据数
作用
显示质量波动的状态
较直观地传递有关过程质量状况的信息
通过研究质量波动状况之后,就能掌握过程的状况,从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作
目的
测知制程能力
测知数据的真伪
测知分配型态
计算产品不良率
调查是否混入两个以上的不同群体
藉以制定规格界限
规格与标准值比较
设计管制界限是否可用于制程管制
求分配的平均值与标准差
制作步骤
1||| 收集数据并且记录在纸上
2||| 找出全体数据中之最大值(L)与最小值(S)
3||| 定全距(R)=最大值(L)-最小值(S)
4||| 决定组数
5||| 定组距(H)=R/K=全距/组数
6||| 求各组上、下组界
7||| 决定组的中心点
8||| 制作次数分配表
9||| 制作直方图
10||| 填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据
控制图
以控制图的形式,判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法
目的
能直接监视生产过程中的过程质量动态,具有稳定生产,保证质量、积极预防的作用
种类
计量型数据的控制图
Xbar-R图(均值-极差图)
Xbar-S图(均值-标准差图)
X-MR图(单值-移动极差图)
X-R控制图(中位数图)
计数型数据的控制图
P图(不合格品率图)
np图(不合格品数图)
c图(不合格数图)
u图(单位产品不合格数图)
如何观察
如果点子落到控制界限之外,应判断工艺过程发生了异常变化
如果点子虽未跳出控制界限,但其排列有下列情况,也判断工艺过程有异常变化
点子在中心线的一侧连续出现7次以上
连续7个以上的点子上升或下降
点子在中心线一侧多次出现,如连续11个点中,至少有10个点(可以不连续)在中心线的同一侧
连续3个点中,至少有2点(可以不连续)在上方或下方2 横线以外出现(即很接近控制界限)
点子呈现周期性的变动
在X-R图、X-R图和X-Rs图中,对极差R和移动极差Rs的控制观察,一般只要点子未超出控制界限,就属正常情况
散布图
指通过分析研究两种因素的数据之间的关系,来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法
用途说明
鉴定两变数间的相关性
从特性要求寻找最适要因
从要因预估特性水准
目的
知道两组数据(或原因与结果)之间是否有相关及相关程度
依据各种可能影响原因层别绘制散布图,可找出最适的要因
检视是否为不相关
制作步骤
1||| 收集相对应数据,至少30组以上,并且整理写到数据表上
2||| 找出数据之中的最大值和最小值
3||| 画出纵轴与横轴刻度,计算组距
4||| 将各组对数据标示在座标上
5||| 记录必要事项
新七种工具
关联图
就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具,从而找出主要因素和项目的方法
适用范围
用于纷繁复杂的因果纠缠分析
用于现场问题的掌握
用于市场调查及抱怨分析
用于方针管理的展开
种类
单目的型 (单一目的)
多目的型 (两个以上目的)
中央集中型(向外扩散)
单向汇集型(单向顺延)
步骤
1||| 制作原因、问题卡片
2||| 排列卡片:依因果关系排列
3||| 决定一次原因:将问题点与原因有直接关系的用箭头连接,因指向果
4||| 将所有的卡片用箭头连接,形成关联图
5||| 看关联图,明确因果关系的合理性
注意事项
要针对复杂的因果关系
原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑
针对找到的原因排序时适当调换位置
中间关键因素也要作为主因对待
亲和图(KJ法)
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决
用途说明
讨论未来的问题
讨论未曾经历的问题
针对以往不太注意的问题,而从新的角度来重新评估
适用范围
用于掌握各种问题重点,想出改善对策
用于市场调查和预测
用于企业方针,目标的判定及推展
用于研究开发,效率的提高
用于TQM的推行
步骤
1||| 决定主题(可从以下几方面)
对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握
对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳
对旧观念重新整理归纳
2||| 针对主题来进行语言资料的收集
就所讨论的问题,想出至少20条意见或争论点,用简明的语言表达
3||| 重新讨论确认,修正语言资料
4||| 语言资料卡片化
用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上
5||| 卡片的汇集、分组
整理,收集卡片,将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)
6||| 制作亲和卡片
编组编写主卡片,将每类意见归纳为一个简要的主题内容
7||| 卡片的配置排列
绘制最终的亲和图
注意事项
按各因素之间的相似性分类
应慢不应急,不适应速战速决问题和简单问题
擅用“头脑风暴法”
一般不与其他 QC 手法一起用
系统图
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法
适用范围
新产品研制过程中设计质量的展开
制订质量保证计划,对质量活动进行展开
可与因果图结合使用
目标、方针、实施事项的展开
明确部门职能、管理职能
对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开
步骤
1||| 确定目标或目的
2||| 提出手段和措施
3||| 确定所设定目标的限制条件
4||| 评价手段和措施
5||| 第一次展开,讨论出达成目的的手段
6||| 第二次展开,再展开,直到不能再展开,或认为可具体实施为止
7||| 制作实施手段的评价表
8||| 绘制措施卡片,作成系统图
9||| 确认目标是否能够充分的实现
10||| 制定实施计划,确定进度、责任人
注意事项
系统图也适用于生产管理外,还可用在日常管理工作中
针对最下一阶层的手段应具体,并且要提出具体实施的对策和计划
针对改善对策可以进行有效评价,从实效、实现性、等级考虑
矩阵图
从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的关系或相关程度的大小,探讨问题点的一种方法
适用范围
探讨多组资料群间的相互关系时
需要将对策事项做多元性评估时
参与者评估复杂事件时
步骤
1||| 确定事项
2||| 选择构成事项影响的因素群
不良现象因素群
不良原因因素群
加工过程因素群
3||| 选择合适的矩阵图类型
4||| 讨论确定各组要素的组成
5||| 绘制矩阵图
6||| 对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析,并用既定的表征符合进行标识
7||| 解释矩阵图特征
通过分析矩阵图,确定最迫切需要解决的问题(或现象),最可能的引发原因,以及导致这些原因的最可能的根源
8||| 数据统计寻找着眼点
对矩阵图中的问题(或现象)因素群,进一步收集数据并绘制柏拉图,以确定主导因素
9||| 制订针对问题根源的纠正措施
10||| 验证所采取的措施有效性
矩阵数据分析法
矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示,就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法,叫做矩阵数据分析法
适用范围
新产品开发的企划
复杂的品质评价
自市场调查的资料中,要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开
从多量的资料中解析不良要因
牵涉到复杂性要因的工程解析
步骤
1||| 收集资料
2||| 确定因素对事件影响程度
3||| 求相关系数 r
4||| 以计算机辅助计算,由相关行列求出固有值及固有向量值
5||| 作出矩阵图
6||| 下判断
注意事项
正确判断所取得的资料是有效的
如何确保有效处理收集的资料
PDPC法
Process Decision Program Chart ,为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法
适用范围
方针管理中实施项目的计划拟订
制程中不良现象的防止及对策拟订
重大事故预测及防止
新产品、新技术的开发主题的计划决定
用于组织均衡生产,材料供应
用于制定双边或多边谈判方案
甚至用于上班,医生手术到军事战术方案等
顺向步骤
1||| 确定所要解决的课题,明确起点与最终目标
2||| 提出达到理想状态的手段、措施、步骤
3||| 对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案
4||| 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类,提出解决对策
5||| 决定各项措施实施的先后顺序,逐项展开,并用箭头向理想状态方向连接起来
6||| 落实实施负责人及实施期限
7||| 在实施过程中,根据新情况,不断修订PDPC图
箭条图
透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法。1957年,首先是美国杜邦公司推出而发展而成
适用范围
用于新品开发计划和管理
用于产品改进计划制订和管理
试生产阶段计划制订和管理
量产阶段计划制订和管理
工厂迁移计划及管理
工程安装、修缮计划和管理
各种事务的统筹
步骤
1||| 明确主题
2||| 确定必要的作业和(或)日程
3||| 按先后排列各作业
4||| 考虑同步作业,排列相应位置
5||| 连接各作业点,标准日程
6||| 计算作业点和日程,计算作业的最早开工、最早完工日程,最晚开工、最晚完工日程,总剩余日程和独立剩余日程等6种时间,根据计算结果,确定关键路线,即要经线,并进行进度优化
7||| 画出要经线,计算要经线日程
其他
排列图法
排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法
步骤
1||| 收集数据
在一定时期里收集有关产品质量问题的数据
2||| 进行分层
列成数据表,即将收集到的数据资料,按不同的问题进行分层处理,每一层也可称为一个项目
然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)
按频数的大小次序,从大到小依次列成数据表,作为计算和作图时的基本依据
3||| 进行计算
根据数据,相应地计算出每类问题在总问题中的百分比,然后计算出累计百分数
4||| 作排列图
根据数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧,然后从原点开始,点与点之间以直线连接,从而作出帕累托曲线
分层法
分层法又叫分类,是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类,把性质相同,在同一生产条件下收集的数据归在一起
原则分类
不同时间
操作人员
使用设备
操作方法
原材料
检测手段
其它分类
鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神,一起分享各自的观点和信息。因此,让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头,这种做法一定管用
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析