导图社区 管理学导论期末复习
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管理学导论期末复习
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编辑于2022-07-01 10:41:23- 管理学导论
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管理学导论
绪论
管理学的研究对象
(一)个体活动与群体活动
(二)一般组织与企业组织
(三)管理学的研究体系
管理活动是一个由决策、组织、领导控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程
管理学的产生与发展
(一)中国古代管理思想
1.顺道无为思想
2.重人求和思想
3.预谋慎战思想
4.依法治理思想
(二)西方工厂制度早期的管理思想
英国，罗伯特 欧文，空想社会主义，现代人事管理的创始人
英国，亚当 斯密，劳动价值理论和劳动分工带来的好处
英国，查尔斯 巴贝奇，《论机器与制造业的经济学》，劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好处
(三)现代管理学的萌芽与发展
泰勒，生产作业方法的标准化和生产过程组织的的合理化，1911年《科学管理原理》，科学管理之父
法约尔，《工业管理与一般管理》，构建了管理研究的基本框架
韦伯，分析了官僚组织(科层组织)的构成要素和运行特点，提出并论证了官僚组织是理想的组织形态的观点，组织理论之父
梅奥，《工业文明的人类问题》，提出了“职工是社会人“、“企业中存在非正式组织“、以及、“新型的领导能力在于提高职工满足程度的能力“等观点，开启了管理研究中的行为科学之旅
管理学的学习意义与方法
(一)学习管理学的意义
了解管理的一般规律
帮助我们形成理性分析能力，提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力
提升我们的管理水平
(二)学习管理学的理论指导、科学思维、以及基本方法
1.学习和研究管理学的理论指导
马克思主义
2.学习和研究管理学的科学思维
战略，历史，辩证，创新，底线
3.学习和研究管理学的基本方法
理论研究实际
第一篇 总论
第一章 管理导论
第一节 管理的内涵与本质
一、组织与管理
(一)组织的概念
组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体
(二)组织的特征
组织是由两个或两个以上的成员构成的
组织具有明确的目标
组织有特殊的活动
任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限
(三)企业－一种特殊的社会经济组织
企业社会经济活动的环节
资源筹措
资源转换
产品销售或成果处理
企业经济活动的背景
企业活动所借助的资源是稀缺的
企业内部活动的成果需要到外部去实现
企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程
二、管理的内涵
(一)管理的概念
管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术、和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程
(二)管理的基本特征
管理的目的是有效地实现组织预定的目标
管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法进行专门活动的管理者
管理的客体是组织活动及其参与要素
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程
(三)管理工作的内容
决策、组织、领导、控制
三、管理的本质
(一)管理是对人或对人的行为的管理
(二)管理的本质是对人的行为进行协调
(三)管理的科学性与艺术性管理的自然属性与社会属性
在不同社会制度背景下对不同类型组织不同活动的管理会表现出相似的自然属性特征，在不同背景实践中抽象出的与之相关的管理理论与方法也因此而具有一般借鉴意义
管理社会属性的特征决定了在特殊背景下产生的理论与方法总是与这个特殊背景有着密不可分的关系，其他社会背景下的组织借鉴和运用这些方法时必须考虑到社会制度、主题性质、服务目的以及主客体关系等方面的差异
第二节 管理的基本原理与方法
一、管理的基本原理
(一)人本原理
(二)系统原理
系统论
管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题
管理必须有层次观点
管理工作必须有开发观点
(三)效益原理
效益即是目标实现与实现目标的代价这两者之间的关系，追求效益就应该向这两个方面去努力
(四)适度原理
二、管理的基本方法
(一)理性分析
(二)直觉判断
三、管理的基本工具
(一)权力
(二)组织文化
第三节 管理活动的时代背景
一、全球化
二、信息化
三、市场化
第二章 管理理论的历史演变
第一节 古典管理理论
一、科学管理研究
美国，泰勒
泰勒制
(一)改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
1.改进操作方法，以提高功效、合理利用工时
2.作业环境与作业条件的标准化
3.根据工作要求，挑选和培训工人
(二)改进分配方法，实行差别计件工资制
(三)改进生产组织，加强企业管理
1.在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
2.实行职能工长制
3.进行例外管理
二、一般管理研究
法国，法约尔，1916年《工业管理与一般管理》
(一)经营和管理
经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分
管理职能本身由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成
(二)管理的原则
1.劳动分工
2.权力和责任
3.纪律
4.统一指挥
5.统一领导
6.个人利益服从整体利益
7.人员的报酬
8.集中
9.等级制度
10.秩序
11.公平
12.人员稳定
13.首创精神
14.人员的团结
(三)管理要素
1.计划
2.组织
3.指挥
4.协调
5.控制
三、科层组织研究
韦伯
(一)理想的科层组织体系
科层组织规则
1.按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的
2.执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制
3.对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用
(二)权力的类型
1.传统型权力
2.个人魅力型权力
3.法理型权力
第二节 现代管理流派
一、管理思维的系统与权变研究
(一)管理思维的系统观
美国，巴纳德，《经理人员的职能》
1.组织是一个协作系统
2.协作系统的三个基本要素
(1)协作的意愿
(2)共同的目标
(3)信息的沟通
3.经理人员的职能
(1)建立和维持一个信息系统
(2)从不同的组织成员那里获得必要的服务
(3)规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明
(二)管理思维的权变观
组织的性质不同、使命不同、活动特点不同、所处环境不同，在管理活动中选择的技术与方法也各有不同。组织管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的技术和方法
二、管理本质的决策与协调研究
(一)管理本质的决策研究
美国，西蒙，决策理论
1.管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
2.决策过程
情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动
3.决策的准则
由于人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则
4.程序化决策和非程序化决策
(二)管理本质的协调研究
加拿大，亨利 明茨伯格
1.组织的协调机制
(1)相互调适
(2)直接监督
(3)工作程序标准化
(4)成果标准化或产出标准化
(5)技能以及知识标准化
(6)规范标准化
2.组织的基本构成部分
(1)工作核心层
(2)战略高层
(3)直线中层
(4)技术官僚
(5)支援幕僚
(6)意识形态或文化
3.组织结构的基本形态
(1)创业型组织(简单结构)
(2)机械型组织
(3)多角化组织(分部式结构)
(4)专业型组织
(5)创新型组织(特别小组)
(6)使命型组织
(7)政治型组织
三、管理分析的技术与方法研究
管理分析的技术与方法研究
第三节 当代管理理论
一、制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
(一)组织趋同的现象观察
美国，梅耶和罗恩，《制度化的组织：作为神话与仪式的正式结构》，开创了组织理论的新制度研究
美国，马吉奥和鲍威尔，《关于“铁笼“的再思考：组织场域中的制度性同形与集体理性》，推动了新制度理论的发展
(二)组织趋同的原因分析：“合法性释义
合法性机制
二、技术视角的研究：企业再造理论
(一)流程再造的原则
(1)围绕结果而不是任务进行组织
(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行
(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去
(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理
(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成
(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
(7)在信息源即时掌握信息
(二)业务流程再造过程
1.观念再造
2.流程再造
3.组织再造
4.试点和切换
5.实现愿景目标
第二篇 决策
第三章 决策与决策过程
第一节 决策及其任务
一、决策的概念与要素
(一)决策的概念
决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现
(二)决策的要素
1.决策主体
是决策构成的核心要素
2.决策制度
3.决策方案
4.决策目标
5.不确定性情境
二、决策与计划
决策为计划安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施包装
计划体系的基本阶段：筹划、分析、综合与交流、行动
三、决策的功能与任务
(一)决策的功能
从组织层面看，决策能够为组织确立明确的方向
从个体层面看，决策可以激发组织成员的积极性
(二)决策的任务
从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化
从内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系
第二节 决策的类型与特征
一、决策分类
(一)根据决策可控程度的分类
1.确定型决策
2.风险型决策
3.不确定型决策
(二)根据决策问题的分类
程序化决策
非程序化决策
(三)根据决策主体分类
个体决策
群体决策
二、决策的特征
目标性
可行性
动态性
整体性
创造性
第三节 决策过程与影响因素
一、决策过程模型
识别问题、诊断原因、确定目标、制定备选方案、评价和选择方案、实施和监督
二、决策的影响因素
(一)环境
(二)组织的历史
(三)决策者的特点
(四)组织文化
三、决策的准则
(一)提高决策效率和效果的准则
1.重要性准则
2.准确性准则
3.灵活性准则
(二)不确定情境下决策方案选择准则
乐观准则
悲观准则
等概率准则
最小后悔准则
第四章 环境分析与理性决策
第一节 组织的内外部环境要素
一、环境分类
(一)一般或宏观环境
1.经济环境
2.技术环境
3.社会环境
4.政治法律环境
5.自然资源
(二)具体或微观环境
1.顾客
2.供应商
3.竞争者
4.管制机构
5.战略同盟伙伴
(三)组织内部环境
1.物质环境
2.文化环境
(四)环境各层次间的关系
密切联系，可相互转换
二、环境分析的常用方法
(一)一般环境分析方法
PEST分析：政策与法律环境(P)、经济环境(E)、社会与文化环境(S)、技术环境(T)
(二)具体环境分析方法
为企业提高机会或产生威胁的因素
波特五力分析模型：本行业中现有的其他企业、卖方(供应商)、买方(顾客)、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织
(三)内外部环境综合分析方法
SWOT分析：优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)
(四)针对环境变化的分析方法
脚本法(情境分析法)
第二节 理性决策与非理性决策
一、理性决策
(一)理性决策的理论基础
从古典决策理论假设到西蒙等人提出的“令人满意的”准则
(二)理性决策的基本内容
理性决策模式的要点
第一，决策者面临的是一个既定的问题
第二，引导决策者做出决定的各种决定的目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要性做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要性而依次排列
第三，处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑
第四，决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查研究
第五，每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较
第六，决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案
二、行为决策
(一)决策中的行为基础
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础
(二)行为决策理论的发展
(三)行为决策代表性模型
1.DHS模型
2.HS模型
3.BHS模型
三、非理性决策
(一)渐进决策模型
(二)政治协调决策模型
(一)领导集体决策模型
四、价值理性与工具理性的对立
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
(一)决策背景的性质分析
整体性和综合性
复杂性
动荡性
(二)决策背景的不确定性模型
一是环境变化的程度，即静态(稳定)－动态(不稳定)层面
二是环境复杂性程度，即简单－复杂层面
(三)决策背景的分析步骤
明确决策主题、提出假设、搜集资料、整理资料、趋势预测和评估
二、活动方案生成与评价方法
(一)活动方案生成方法
1.5W2H法
why、what、where、when、who、how、how much
2.头脑风暴法
3.德尔菲法(搜集专家意见)
4.强迫联系法
(二)活动方案评价方法
1.定量评价方法与定性评价方法
2.财务评价方法与非财务评价方法
3.动态评价方法与静态评价方法
三、选择活动方案的评价方法
(一)决策树方法
(二)机会评价框架
第五章 决策的实施与调整
第一节 实施决策的计划制定
一、计划的本质与特征
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标的途径与安排
计划的特征：首要性、普遍性
二、计划的类型与作用
(一)计划的类型
1.战略、战术和作业计划
2.长期、中期和短期计划
3.综合、专业和项目计划
(二)计划的作用
1.计划是管理者进行指挥的抓手
2.计划是管理者实施控制的标准
3.计划是降低未来不确定性的手段
4.计划是提高效率与效益的工具
5.计划是激励人员时期士气的工具
三、计划编制的过程与方法
(一)计划编制的过程
1.制定计划目标
2.估量现状与目标之间的差距
3.预测未来情况
4.制定计划方案
5.实施和总结计划方案
(二)计划编制的方法
1.滚动计划法
2.项目计划技术
3.计划评审技术
4.甘特图
第二节 推进计划的流程与方法
一、目标管理
(一)目标管理的含义
1.目标管理的基本观点
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中进行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
2.目标管理的特点
第一，实行参与管理
第二，重视工作成果而不是工作行为本身
第三，强调组织成员的自我控制
第四，建立系统的目标体系
3.目标管理的类型
全分解式目标管理
指把目标分解到每一个成员
半分解式目标管理
指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标，组织成员以所在基层组织为单位，有着共同的目标
(二)目标管理的过程
1.目标制定与展开
2.目标实施
3.成果评价：评价工作、实施奖惩、总结经验教训
(三)对目标管理的评价
二、PDCA循环
PDCA分别代表计划(plan)、实施(do)、检查(check)、和改进(action)四个基本阶段
三、预算管理
(一)预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现、是预测方法的运用、是一种控制手段
(二)预算管理的类型
1.按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理
2.按预算控制的力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预算管理
(三)预算的方法
零基预算法
第三节 决策追踪与调整
一、决策追踪与调整的内涵
决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程
特征
回溯分析
非零起点
双重优化
心理障碍
二、决策追踪与调整的原则
(一)科学性与全面性的相结合的原则
(二)相对性与系统性相结合的原则
(三)指挥与授权相结合的原则
(四)可比性与可操作性相结合的原则
(五)任务与关系相结合的原则
三、决策追踪与调整的程序及方法
(一)程序
第一步，明确内容
第二步，明确方向
第三步，搜集资料和数据
第四步，分析差距
第五步，设定努力目标
第六步，沟通交流
第七步，改进
第八步，制定具体的调整方案
第九步，明确决策调整的职责
第十步，循环进行
(二)决策追踪与调整的方法
1.基于组织决策的追踪与调整方法
(1)鱼刺图(因果图)
(2)雷达图
(3)趋势图(统计图)
2.基于个体决策的追踪与调整方法
(1)鼠标实验室
(2)眼动技术
(3)决策移窗技术
第三篇 组织
第六章 组织设计
第一节 组织设计的任务与影响因素
一、组织设计的任务
(一)组织结构设计
1.职能设计
2.部门设计
3.层级设计
(二)组织运行制度设计
1.沟通系统设计
2.管理规范设计
3.激励设计
二、组织设计的影响因素
(一)环境
一般环境是指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境
任务环境是指与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置
环境的不确定性影响组织结构
(二)战略
美国，钱德勒
战略发展的阶段
(1)数量扩大阶段
(2)地区开拓阶段
(3)纵向联合开拓阶段
(4)产品多样化阶段
如果保持在单一领域、单一行业发展，组织则偏向于采用集权的职能结构
如果企业进行多元化经营，则多采用分权的事业部结构
(三)技术
根据生产技术的复杂程度的分类
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
(四)规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别
1.规范程度不同
2.集权程度不同
3.复杂程度不同
4.人员结构不同
(五)发展阶段
1.生成阶段
2.成长阶段
3.成熟阶段
4.衰退阶段
5.再生阶段
三、组织设计的原则
(一)目标一致原则
(二)分工与协作原则
(三)有效管理幅度原则
(四)权责对等原则
(五)柔性经济原则
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
(一)组织结构的含义
组织结构是组织中正式确定的、使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
(二)组织结构的内容
1.工作任务的分解
2.任务组合
3.组织协调的内容：职权分配、确定管理幅度集权与分权
二、机械式组织与有机式组织
(一)机械式组织
1.机械式组织的特点
(1)基于职能的高度专门化
(2)僵化的职务与权限
(3)信息集中于高层
(4)垂直的命令与信息传递
(5)对组织的忠诚和对上级的服从
(6)强调固有知识
2.机械式组织的试用条件
(1)环境相对稳定
(2)环境明确且持久，决策可以程序化
(3)技术相对统一而稳定
(4)按常规活动，以效率为主要目标
(5)企业规模较大
机械式结构是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率
(二)有机式组织
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新
1.有机式组织的特点
(1)基于知识与经验的专门化
(2)柔性的职务与权限
(3)信息的分散与共享
(4)水平的沟通与信息传递
(5)对工作和技术的忠诚
(6)强调吸收外部智慧
2.有机式组织的适用条件
(1)环境不确定性强
(2)任务多样且多变，无法进行程序化决策
(3)技术复杂多变
(4)有许多非常规活动，需要较强的创新能力
(5)组织规模较小
三、组织结构的形式
(一)直线制组织
(二)职能制组织 U型结构
(三)直线职能制组织
(四)事业部制组织 M型组织
(五)矩阵制组织结构
四、组织结构的演变趋势
(一)扁平化
(二)柔性化
(三)无边界化
(四)虚拟化
第三节 组织整合
一、正式组织非正式组织的整合
(一)正式组织
1.正式组织的定义
正式的协作组织具备三个要素:共同目标、协作意愿以及信息沟通。正式组织的运行过程实际上是这三个要素的形成过程和相互作用过程
2.正式组织的活动
与正式组织的构成要素相对应，管理者需要承担决策、沟通、激励与领导的职能
(二)非正式组织
1.非正式组织的发现
美国，梅奥
2.非正式组织的含义：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
3.非正式组织与正式组织的区别
(1)目标不同
(2)行为逻辑不同
(3)结合的紧密程度不同
(4)权威来源不同
(三)非正式组织与正式组织的整合
1.重视非正式组织的作用
(1)满足组织成员的需要
(2)有利于促进组织内部沟通
(3)有利于增加组织成员间的默契
(4)有利于组织活动的有序开展
2.减少非正式组织的消极影响
(1)通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
(2)加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
(3)关系成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确劝导
(4)鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
(5)营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
(一)管理幅度设计
1.管理幅度与管理层级的关系：当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系
2.管理幅度设计的影响因素
(1)工作能力
(2)工作内容和性质
(3)工作条件与环境
(4)成员的差异性
(二)组织设计中的集权与分权
1.职权的来源与形式
(1)直线职权
(2)参谋职权
(3)职能职权
2.集权与分权
3.影响分权程度的因素
(1)组织规模
(2)政策的统一性
(3)成员的自我管理能力
(4)组织的可控性
(5)组织的发展阶段
(三)组织设计中的授权问题
1.授权的含义
(1)工作任务安排
(2)权力转移
(3)明确责任
2.有限授权的影响因素
(1)授权内容
(2)信息的共享程度
(3)授权者的主观态度
(4)接受方的条件
(5)隐含的奖励
3.授权的原则
(1)目的性原则
(2)信任原则
(3)权责一致原则
三、直线与参谋的整合
(一)直线与参谋的关系
1.直线与参谋的联系
(1)直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
(2)参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务
(3)直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的
(4)直线和参谋的角色可以转换
2.直线与参谋的区别
(1)职权性质不同
(2)设置方式不同
(3)在决策中的角色不同
(4)考核标准和待遇不同
(5)所承担的责任不同
(二)直线与参谋产生矛盾的原因
1.统一指挥影响参谋作用的发挥
2.直线对参谋的轻视和抵制
3.参谋不尽责
4.参谋过高估计自身作用
(三)直线与参谋的整合方法
1.慎重对待参谋的设置
2.明确职责关系
3.授予参谋必要的职能职权
第七章 人员配备
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务
(一)为组织岗位物色合适的人选
(二)促进组织结构功能的有效发挥
(三)充分开发和挖掘组织内的人力资源
(四)促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
(一)确定组织人员需要量
(二)为组织选配人员
(三)根据组织要求制定和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
(一)任人唯贤原则
(二)程序化、规范化原则
(三)因事择人、因才器使原则
(四)量才使用、用人所长的原则
(五)动态平衡原则
第二节 人员选聘
一、人员的来源
(一)组织内部人员
(二)组织外部人员
(1)内部人员介绍推荐
(2)上门求职者
(3)劳务中介机构
(4)教育机构
二、人员选聘的标准
(一)人员技能与岗位职责相匹配
(二)人员个性与管理特点相匹配
(三)人员价值观与组织价值观相匹配
三、人员选聘的途径与方法
(一)组织内部选聘的途径与方法
1.组织内部人员的提升
2.组织内部人员的调动
3.内部选聘方法
职务选聘海报(最常用)、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等
(二)组织外部人员招聘
1.外部招聘的途径
(一)职业介绍机构与人才交流市场
(二)猎头公司
(三)校园选聘
(四)公开选聘
2.外部招聘的方式
(1)招聘广告
(2)网上招聘
3.外部招聘的程序
(1)准备筹划阶段
(2)宣传报名阶段
(3)全面考评阶段
四、人员录用
(一)人员录用的方式及注意事项
一般录用方式
(1)多重淘汰式
(2)补偿式
(3)结合式
注意事项
第一，尽量使用全面衡量的方法
第二，减少做出录用决策的人员
第三，不能求全责备
(二)人员录用流程
1.录用准备
2.录用甄选
3.录用实施
4.录用评估
第三节人事考评
一、人事考评的功能与要素
(一)人员考评的功能
1.人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
2.人事考评有助于形成激励机制
3.人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
(二)人事考评的要素
1.人员考核的基本要素
(1)职业道德
(2)工作态度
(3)工作能力
(4)工作业绩
2.区别不同类型的考评对象确定考核要素
3.依据考核要素完善人事考评指标体系
二、人事考评的方法
(一)实测法
(二)成绩记录法
(三)书法考试法
(四)直观评估法
(五)情境模拟法
(六)民主测评法
(七)因素评分法
三、人事考评的工作程序
(一)确定考核目标
(二)制定考核标准
(三)衡量岗位工作、搜集岗位信息
(四)做出综合评价
(五)考评结果反馈和备案
第四节 人员的培训与发展
一、人员培训的功能
(一)提高组织成员的综合素质
(二)有利于组织文化的建设
(三)提升组织能力
二、人员培训的任务
(一)为组织战略的实施准备人力资源
(二)传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
(三)帮助组织成员成长
(四)创造良好的组织环境
三、人员培训的方法
(一)培训分类
1.岗前培训
2.在职培训
3.专职培训
(二)培训的方法
1.讲授法
2.视听技术法
3.讨论法
4.案例研讨法
5.角色扮演法
6.互动小组法
7.网络培训法
8.师徒传承法
第八章 组织文化
第一节 组织文化概述
一、组织文化的概念与分类
(一)组织文化的概念
1.文化的定义
2.组织文化的含义
组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思维方式、心理预期、行为准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称
3.了解组织文化本质的途径
(1)鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨
(2)理解组织的边界
(3)理解组织的权力结构
(4)理解组织中的工作惯例与规范
(5)考察组织的奖惩机制
(二)组织文化的分类
1.按组织文化的内在特征分类
(1)学院型组织文化
(2)俱乐部型组织文化
(3)棒球队型组织文化
(4)堡垒型组织文化
2.按组织文化对组织成员的影响力分类
(1)强力型组织文化
(2)策略合理型组织文化
(3)灵活适应型组织文化
3.按组织文化所涵盖的范围分类
(1)主文化
(2)亚文化
4.按权力集中度分类
(1)权力型组织文化(独裁文化)
(2)作用型组织文化(角色型组织文化)
(3)使命型组织文化(任务文化)
(4)个性型组织文化
5.按文化、战略与环境的配置分类
(1)适应型组织文化
(2)愿景型组织文化
(3)小团体型组织文化
(4)官僚制型组织文化
二、组织文化的特征
(一)精神性
(二)系统性
(三)相对稳定性
(四)融合性
三、组织文化的影响因素
(一)外部因素
1.民族文化
2.制度文化
3.外来文化
(二)内部因素
1.领导者的素质
2.组织成员的素质
3.组织发展的不同阶段
第二节 组织文化的构成与功能
一、组织文化的构成
(一)物质层的组织文化(表层文化)
(二)制度层的组织文化(中层文化)
(三)精神层的组织文化(核心文化)
二、组织文化的功能
(一)导向功能
(二)凝聚功能
(三)激励和约束功能
(四)辐射功能
(五)调适功能
三、组织文化的反功能
(一)变革的障碍
(二)多样化的障碍
(三)并购的障碍
第三节 组织文化塑造
一、选择价值观
(一)组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向
(二)组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调
(三)组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受
二、强化认同
(一)广泛宣传
(二)培养和树立典型
(三)加强培训和教育
三、提炼定格
(一)精心分析
(二)全面归纳
(三)精炼定格
四、巩固完善
(一)建立规章制度
(二)领导者率先垂范
第四篇 领导
第九章 领导的一般理论
第一节 领导的内涵与特征
一、领导与管理
领导与管理的差异
第一，两者的职能范围不同。从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包括了决策、组织和控制
第二，两者的权力来源不同。管理的权力来自组织机构，建立在合法的和强制性的权利基础之上；领导的权力可以来源于其所在职位，即组织机构的权力，也可以来源于其个人
第三，两者的主要功能不同 管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转，如满足客户的要求；领导则能带来变革，比如实现组织活动方向与方式的创新
二、领导权力的来源
与领导者的权位相关
第一，奖赏权力
第二，强制权力
第三，法定权力
与领导者个人的魅力或专业知识有关
第四，参照权力
第五，专家权力
三、领导三要素
领导者、被领导者和情境
第二节 领导与领导者
一、领导者特质理论
二、领导者行为理论
(一)独裁与民主
(二)俄亥俄州立大学的研究
定规维度和关怀维度：前者以工作为中心，更关心任务的完成；后者以人为中心，更关心下属的满意度
(三)密歇根州立大学的研究
该研究将领导行为归纳为两个维度：以生产为中心和以员工为中心。
(四)管理方格理论
致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结果
三、领导者团队理论
第三节 领导与被领导者
一、情景领导模型
领导者的行为被分为两个维度
任务行为是指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做。高任务行为的特点是组织模式、沟通渠道和完成任务的具体方式被清晰定义。
关系行为是指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会。高关系行为的特点是社会情绪的支持、友谊和相互信任。
二、领导－成员交换理论
三、领导者角色理论
第四节 领导与情境
一、费德勒的权变领导理论
组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性
二、豪斯的路径－目标领导理论
领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标
三、文化背景与领导
权力距离倾向
不确定性回避倾向
阳刚倾向和娇柔倾向
第十章 激励
第一节 激励基础
一、人的行为过程及特点
(一)行为的界定
行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称
行为可笼统划分为动机性行为与非动机性行为两种
(二)动机性行为的过程
刺激，需要，动机，行为，目标
(三)动机性行为的特点
1.自发性
2.目的性
3.持续性
4.可塑性
5.因果性
二、人性假设及其发展
(一)经济人假设(X理论)
经济学假设认为，人是以追求个人利益最大化为目的的并积极从事积极活动的主体
(二)社会人假设
社会学人假设认为，人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，人的思想和行动更多受到感情而不是理想的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为
(三)自我实现人假设(Y理论)
自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需要
(四)复杂人假设(超Y理论)
人的需要和潜在欲望会不断发生变化
三、激励机理
第二节 激励理论
一、行为基础理论
(一)需要层次理论 马斯洛
1.生理需要 2.安全需要 3.社交需要 4.尊重需要 5.自我实现需要
(二)双因素理论 霍茨伯格
(1)引起人们对工作满意与不满意的因素不属于同一类别
(2)使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素。典型的保健因素有：企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、安全等
(3)使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。典型的激励因素有：工作表现的机会、工作带来的愉悦感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等
(4)保健因素只能消除不满意，积极因素才是调动人们积极性的关键
(三)成就需要理论 麦克利兰
二、过程激励理论
(一)公平理论
(二)期望理论
(1)人们在预期他们的行动会给个人带来既定的结果且该结果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标
(2)期望公式：激励力＝效价×期望值，只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高高
(3)激励的过程要处理好三方面的关系：第一，努力与绩效的关系；第二，绩效与奖励的关系；第三，奖励与满足需要的关系
(三)目标设置理论
三、行为强化理论
(一)强化的含义
强化，在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生
(二)强化的分类
(1)依据强化的目的
正强化
负强化
(2)依据强化的方式
连续强化
间断强化
(三)应用强化的原则
第一，要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施
第二，对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述
第三，对工作业绩予以及时的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者
第三节 激励方法
一、工作激励
(一)工作扩大法
1.横向扩大工作
2.纵向扩大工作
(二)工作丰富法
1.技术多样化
2.工作整体性
3.参与管理与决策
4.赋予必要的自主权
5.注重信息的沟通与反馈
(三)岗位轮换法
1.确定工作岗位的新员工轮换
2.培养多面手的老员工轮换
3.培养经营骨干的管理人员轮换
二、成果激励
(一)物质激励
1.工资
2.福利
3.员工持股计划
(二)精神激励
1.情感激励
2.荣誉激励
3.信任激励
三、综合激励
(一)榜样激励
(二)危机激励
(三)培训激励
(四)环境激励
第十一章 沟通
第一节 沟通与沟通类型
一、沟通及其功能
(一)沟通的含义
沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流
(二)沟通的功能
有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能
改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性
通过沟通，组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力
二、沟通过程
(一)信息发送者
(二)编码
(三)信息的传递
(四)信息接收者
(五)解码
(六)反馈
(七)噪声
三、沟通类型与渠道
(一)言语沟通与非言语沟通
1.口头沟通
2.书面沟通
3.非言语沟通
(二)正式沟通与非正式沟通
1.正式沟通
(1)正式沟通渠道
下行沟通是指信息由组织中的较高层级向较低层级流动的过程，这是传统组织内最主要的沟通渠道。一般体现于上级给下级发布的命令、指使等
上行沟通是指信息由组织中较低层级向较高层级流动的过程。一般表现为下级对上级的请示汇报、提供建议等
平行沟通是指信息在组织同层级之间的流动，这个同层级既包括同层级的人员也包括同层级的部门
(2)正式沟通网络
链式、轮式、Y式、环式、全通道式(P243)
2.非正式沟通
优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快
P244类型：集束式、随机式、流言式、单线式
第二节 沟通障碍及其克服
一、有效沟通的标准
“量”，足够的信息量
“质”，信息被准确地表述和理解
“时”，信息的及时性
二、影响有效沟通的因素
(一)人际障碍
1.表达能力
2.知识和经验差异
3.个性和关系
4.情绪
5.选择性知觉
6.信息过滤
7.信息过载
(二)组织障碍
1.组织结构不合理
2.组织氛围不和谐
(三)文化障碍
三、克服沟通障碍
(一)学会倾听
(二)重视反馈
(三)克服认知差异
(四)抑制情绪化反应
第三节 冲突及其管理
一、冲突的概念及特征
(一)冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标
(二)冲突的特征
1.客观性
2.主观知觉性
3.二重性(有利也有害)
4.程度性
二、冲突的原因及类型
(一)冲突的原因
1.个人差异
2.沟通差异
3.结构差异
(二)冲突的类型
1.根据冲突发生的层次来划分
(1)个体内部冲突
(2)人际冲突
(3)群体间冲突
(4)组织间冲突
2.根据冲突对组织的影响来划分
(1)建设性冲突
(2)破坏性冲突
3.根据冲突的原因来划分
(1)目标冲突
(2)认知冲突
(3)情感冲突
(4)程序冲突
三、冲突观念的变迁
从19世纪末到20世纪40年代，传统观念
从20世纪40年代末至70年代，人际关系观念
20世纪80年代以后，相互作用观念
四、管理冲突
(一)冲突的抑制
1.竞争策略
2.合作策略
3.回避策略
4.迁就策略
5.妥协策略
(二)冲突的爆发
第五篇 控制
第十二章 控制的类型与过程
第一节 控制的内涵与原则
一、控制的内涵
控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现
控制具有目的性
控制具有整体性
控制是通过监督和纠偏来实现的
控制是一个过程
二、控制的系统
(一)控制主体
1.以股东为主体的高层控制主体
2.以经营者和管理者为主体的中层控制主体
3.以普通员工为主体的低层控制主体
(二)控制个体
1.财产
2.交易
3.信息
(三)控制目标
1.确保组织目标的有效实现
2.经济且有效地利用组织资源
3.确保信息的质量
(四)控制的手段与工具体系
控制的机构
控制的工具
控制的运作制度
三、控制的原则
(一)有效标准原则
(二)控制关键点原则
(三)控制趋势原则
(四)直接控制原则
(五)例外原则
第二节 控制的类型
一、控制进程分类
(一)前馈控制
(二)现场控制
(三)反馈控制
二、控制职能分类
(一)战略控制
(二)财务控制
(三)营销控制
三、控制内容分类
(一)制度控制
(二)风险防范控制
(三)预算控制
(四)激励控制
(五)绩效考评控制
第三节 控制的过程
一、确定标准
二、衡量绩效
三、分析与纠偏
第十三章 控制的方法与技术
第一节 层级控制、市场控制与团体控制
一、层级控制
(一)预算控制
(二)审计控制
(三)财务控制
二、市场控制
(一)市场控制的动因
企业内部组织管理成本过高
(二)市场控制的原则
第一，把组织建设成为由大量内部企业组成的机构
第二，组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引入组织内部
第三，在内部市场中鼓励集体的合作精神
(三)市场控制的层次
公司层、部门层和个人层
三、团体控制
(一)团体控制的动因
组织的成员和工作的性质一直在发生变化
控制的环境在发生变化
子主题
(二)团体控制的实施
组织文化是团体控制的基础
有效的团体控制需要构建新的组织文化
有效的团体控制还需要创建响应顾客需求的文化
有效的团体控制还需要创建良好的职场精神
第二节 质量控制方法
一、工作质量与过程控制
(一)产品质量与工作质量
产品质量
“符合性质量”，把产品质量定义为产品符合规定要求的程度，符合标准的就是合格质量
“适用性质量”，把质量定义为产品在使用过程中成功地满足客户要求的程度，更多地站在客户的立场去思考问题
工作质量设计企业各个部门、各个层次、各个岗位工作的有效性，它取决于企业员工的素质 包括员工的质量意识、责任心、业务水平等。
(二)质量管理的发展
20世纪20－30年代，质量检验管理阶段
20世纪40－50年代，统计质量控制阶段
20世纪60－70年代，全面质量管理阶段
20世纪80年代至今，质量管理国际化阶段
(三)过程控制优化
二、全面质量管理方法
(一)全面质量管理的基本要求
全过程的质量管理
全员的质量管理
全组织的质量管理
多方法的质量管理
(二)全面质量管理的实施细则
1.以顾客为关注焦点
2.领导作用
3.全员参与
4.过程方法
5.管理的系统方法
6.持续改进
7.基于事实的决策方法
8.与供方互利的关系
(三)全面质量管理的基本方法
PDCA循环
计划(plan)，执行(do)，检查(check)，处理(action)
三、六西格玛管理方法
(一)六西格玛管理的内涵和价值
内涵：它是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法
价值：有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度
(二)六西格玛管理的原则
1.高度关注顾客需求
2.依据数据和事实管理
3.重视流程的改善
4.开展主动改进型管理
5.无边界合作
6.追求完美但容忍失败
(三)六西格玛管理的组织体系
1.高层领导 2.倡导者 3.黑带大师(资深黑带) 4.黑带 5.绿带 6.业务负责人
(四)六西格玛业务改进的方法
1.界定
2.测量
3.分析
4.改进
5.控制
第三节 管理控制的信息技术
一、信息技术及其在控制中的作用
(一)信息与信息技术
信息技术是对信息进行采集、传输、储存、加工、表达和应用的各种技术的总称
(二)信息技术在管理控制中的作用
提升了管理信息的处理速度与质量
丰富了管理控制的方法手段
改善了管理控制的效果
二、现代控制的信息技术方法
(一)电子数据处理系统(EDPS)，亦称(TPS)
(二)管理信息系统(MIS)
(三)决策支持系统(DSS)
三、基于信息技术的柔性作业系统
(一)柔性作业系统的内涵与特点
内涵：它是为应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息技术发展的基础上，由若干数控设备、物料运贮装置和计算机系统组成的，能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统
特点
第一，以顾客需求为导向
第二，以信息技术为基础
第三，以敏捷反应为标志
(二)柔性作业系统的运作
(三)柔性作业系统的发展趋势
1.配置小型化
2.生产结果模块化
3.管理控制软件产品化
4.控制系统设计集成化
第十四章 风险控制与危机管理
第一节 风险识别与分析
一、风险及其分类
(一)静态风险与动态风险
静态风险是指在经济环境没有变化时发生损失的可能性，通常是由自然客观因素或者人们的错误或失当行为造成的
动态风险是由组织外部环境变化而带来的损失可能性，通常由宏观经济、产业组织、生产方式、生产技术以及消费者等因素的变化所引起
(二)纯粹风险与投机风险
纯粹风险是指那些只有损失可能而无获利机会的风险
投机风险是指那些既有损失可能也有获利机会的风险
(三)基本风险与特定风险
基本风险，也称为重大风险，是指特定的社会个体不能预防或控制的风险
特定风险，是指与特定的社会个体有因果关系的风险
二、风险管理的目标
(一)损失前目标
在风险事故尚未发生时，风险管理的目的是尽可能地消除、降低或转移风险事故的发生，确保组织的正常运营
(二)损失后目标
风险一旦发生，组织就应努力降低风险事故的影响，采取必要措施，尽快恢复到正常运营状态
三、风险识别的过程
(一)确定风险识别的内容和范围
(二)选择合适的风险识别工具
(三)进行全方位的风险识别
1.风险因素
2.风险事故
四、风险识别的方法
(一)现场调查法
(二)审核表调查法
(三)组织结构图示法
(四)流程图法
(五)财务报表分析法
第二节 风险评估与控制
一、风险评估的标准
(一)系统性原则
(二)科学性原则
(三)动态性原则
(四)可操作性原则
二、风险评估的方法
(一)损失概率和损失程度的估测
(二)情景分析
(三)敏感性分析
(四)风险地图
三、控制风险的策略
(一)风险避免
1.完全拒绝承担风险
2.试探承担部分风险
3.中途放弃承担风险
(二)风险分担
1.财务型风险分担
保险公司赔偿
2.非财务型风险分担
外包、租赁、委托管理、出售
(三)损失减低管理
1.风险分散
2.复制风险单位
(四)复制风险单位
第三节 危机管理
一、危机及其特征
危机是指突发的、严重影响组织的生存与发展的一种状态
特征：突发性、危害性、紧迫性、信息资源不充分
二、危机预警
(一)危机预警系统的建立
(二)危机应对的准备工作
三、危机反应与恢复管理
(一)危机反应
1.建立危机处理小组
2.启动应急预案或制定新的方案
3.隔离危机
4.获取更多信息
(二)危机恢复
1.建立危机恢复小组
2.获取危机处理信息
3.制定并实施危机恢复计划
4.危机评估与发展
第六篇 创新
第十五章 创新原理
第一节 组织管理的创新职能
一、管理创新的内涵
二、管理工作的维持与创新关系
相互链接、互为延续
三、管理创新工作的内在规定性
(一)创新是一个管理过程
(二)管理创新的内在精神
企业家精神
第二节 管理创新的类型与基本内容
一、不同方式的管理创新
第一，按创新程度分类，管理创新可分成渐进式创新与破坏性创新
第二，按照创新的变革方式分类，管理创新可分为局部创新、整体创新、要素创新和结构创新
第三，从创新的组织化程度上看，管理创新可分为自发创新与有组织的创新
二、不同职能领域的管理创新
(一)战略创新
(二)组织创新
(三)领导创新
1.培养和挖掘领导者的创新素质
2.创新领导方式
3.构建激励的氛围
三、不同要素水平的管理创新
(一)管理思维创新
(二)管理环境创新
(三)管理技术与方法创新
第三节 创新过程及其管理
一、创新动力来源
(一)意外的成功或失败
(二)企业内外的不协调
(三)过程改进的需要
(四)产业和市场的改变
(五)人口结构的变化
(六)人们观念的变化
(七)新知识的产生
二、创新管理决策
(一)创新基础的抉择
(二)创新对象的选择
(三)创新水平的选择
(四)创新方式的选择
三、实施创新领导
四、创新活动的评估与审计
第十六章 组织创新
第一节 组织变革与创新
一、组织变革模式和路径
(一)理性组织变革的模式：解冻、转变、冻结
(二)组织变革的四条路径：演化、适应、革命、改造
二、组织变革的阻碍
(一)认知与心理因素
1.缺乏了解
2.评价差异
3.认知惰性
(二)资源路径依赖因素
1.核心能力刚性
2.企业家行为选择的路径依赖性
3.企业文化的组织记忆特征
(三)社会与政治影响因素
1.个人利益
2.道德的困境
3.团队心理压力
三、组织变革过程管理
(一)激发组织变革的意愿
1.感受变革的需求
2.消除组织变革障碍
(二)创造组织共同愿景和意义给赋
(三)获取持久变革的动力
1.创新活动的人员配置
2.创新人才的特质和角色
3.创客时代的动力
第二节 组织结构创新
一、制度结构创新
(一)工业社会的企业制度结构特征及其原因
(二)后工业社会的企业制度结构创新
二、层级结构创新
(一)工业社会的企业层级结构及其特征
(二)后工业社会与企业层级结构的改造
1.集权和分权的统一
2.稳定与变化的统一
3.一元性与多元性的统一
三、文化结构创新
(一)工业社会中企业文化的功能与特点
1.企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的
2.企业文化基本上反应了企业组织的记忆
3.企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
4.企业文化是一元的
(二)后工业化时代的企业文化创新
第三节 创新与学习型组织
一、作为知识体系的组织
(一)知识与知识种类
显性知识和隐性知识
(二)企业知识理论
(三)作为组织细胞的知识
二、知识创新的模式与过程
(一)知识创新的模式
社会化、外在化、组合化、内在化
(二)知识创新过程的五个阶段
1.共享隐性知识阶段
2.创造新概念阶段
3.证明概念阶段
4.构建原型阶段
5.知识层次交叉阶段
三、组织学习及其类型
(一)组织学习及类型
(二)组织学习的终端与智障