卓有成效的管理者

管理学之卓有成效的管理者知识整理，包括：一、管理的概念,以成果为导向；二、善用时间(如何有效利用时间)；三、能为别人提供什么贡献价值（使工作有成果，有效能)；四、善用人之长处(金无赤足，人无完人)； 五、重要的事情优先处理(分清事情主次，要事优先)。

卓有成效的管理者

• 一、管理的概念,以成果为导向
• 二、善用时间（如何有效利用时间）
  • 记录时间：记录时间耗用的实际情形
  • 诊断时间，做有系统的时间管理
  • 消除浪费时间的不必要活动
  • 统一安排可以自由支配的时间
• 三、能为别人提供什么贡献价值（使工作有成果，有效能）
  • 重视贡献是有效性的关键，有效性的表现
    • 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
    • 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
    • 各项管理手段的运用，例如会议、报告、邮件等。
  • 一般机构对成效的要求
    • 直接成果（销售、利润）
    • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
    • 培养与开发明天所需要的人才
  • 有效的人际关系基本要求
    • 互相沟通
    • 团队合作
    • 自我发展
    • 培养他人
  • 有效的会议
    • 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么
    • 他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意
    • 他一定坚持开会必须真正有所贡献
• 四、善用人之长处（金无赤足，人无完人）
  • 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
  • 将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
  • 职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
  • 用人时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
  • 知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
  • 考评方式：第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献 再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照
  • 哪方面的工作他确实做得很好？ 因此，哪方面的工作他可能做得更好？ 为了充分发挥它的长处，他还应该学习或获得哪些知识？
• 五、重要的事情优先处理（分清事情主次，要事优先）
  • 集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放。
  • 把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）
  • 先后次序考虑的原则
  • 重将来而不重过去
  • 重视机会，不能只看到困难
  • 选择自己的方向，而不盲从
  • 目标要高，要有新意，不能要求安全和方便
• 六，决策的五要素
  • 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法
  • 要确实找出解决问题时必须满足的界限，即问题的“边界条件”。
    • 边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
    • 通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
  • 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收
    • 谁应该了解这项决策？ 应该采取什么行动？ 谁采取行动？ 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
    • 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应
  • 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，化决策为行动。
  • 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证
• 七、有效决策
  • 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。有效的管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果
  • 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种
  • 唯有引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
  • 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
  • 反面意见可以激发想象力，缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解
• 八、什么时候需要决策
  • 如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策
  • 遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策
  • 虽不做新决策我们统一能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好，这种情况做决策遵循的原则：
    • 如果利益远大于成本及风险，就该行动
    • 行动或不行动，切忌只做一半或折中