2022中级经济师工商管理1.2企业战略分析

2022中级经济师工商管理第一章第二节企业战略分析知识点归纳整理，包括：企业外部环境分析、企业内部环境分析、企业综合分析。

1.2企业战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析
    • PESTEL 分析方法
      • 政治环境
      • 经济环境
      • 社会环境
      • 科技环境
      • 生态环境
      • 法律环境
  • 行业环境分析
    • 行业生命周期
      • 形成期
      • 成长期
      • 成熟期
      • 衰退期
    • 行业竞争结构 （五力模型）
      • 行业中现有企业间的竞争
        • ①行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。
        • ②现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
      • 潜在进入者的威胁
        • ①进入市场的障碍。包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。
        • ②新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能代理的潜在利益、所需花费的代价与所需承担的风险这三者的相对大小情况
      • 替代品的威胁
        • ①替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品的竞争压力就越大；
        • ②替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考查替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述
      • 购买者的谈判能力
        • ①购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大的影响企业。
        • ②购买者具有较强的谈判能力的情况包括：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低
      • 供应者的谈判能力
        • ①供应者可以通过提价、降低产品价格或服务的质量来影响企业。
        • ②供应者具有较强谈判能力的情况包括：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分。
    • 战略群体分析
      • 定义
        • 战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位 的一组企业
      • 分析方法
        • ①聚类分析，可用于大样本的实证研究。
        • ②分类分析，可用于小样本分析。
      • 竞争类型
        • ①战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。不同的企业在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。
        • ②战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置障碍，导致战略群体间的竞争。一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及他们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着竞争的激烈程度。
    • 外部因素评价矩阵 （EFE矩阵）
      • 1. 列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在 10～20 个。首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等。
      • 2. 赋予每个因素以权重。权重值取值由 0（不重要）到 1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于 1.
      • 3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为 1～4分。4 分代表反应良好，3 分代表反应超过平均水平，2 分代表反应为平均水平，1 分代表反应很差。
      • 4. 计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
      • 5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
      • 不论 EFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1 分到最高的 4 分，平均分为 2.5 分。 ①总加权分数低于 2.5 分。说明企业对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营 战略以适应外部宏观环境的变化； ②总加权分数高于 2.5 分。说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极 有效的
• 企业内部环境分析
  • 企业核心竞争力分析
    • 核心竞争力的体现
      • 核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验 的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是 能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
      • 关系竞争力
        • 企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企 业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境
      • 资源竞争力
        • 企业所拥有的或者可以获得各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
      • 能力竞争力
        • 能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强 调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应 性、对资源开发控制的能动性以及创新性。
    • 核心竞争力的特征
      • 价值型
        • 核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须有助于实现顾客所看重的核心价值， 如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，从而给企业带来竞争优势。其价值性主要 通过市场检验来实现。核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著
      • 异质性
        • 核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果， 由此形成的核心竞争力不大可能在其他企业重复的出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异 性的
      • 延展性
        • 核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是局限于某一种产品 或服务领域
      • 持久性
        • 持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度，指的是无形资 源的持久性
      • 难以转移性
        • 。转移性是指战略资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。企 业专有的战略性资源与核心竞争力是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易的转移，否则就使 企业的竞争优势丧失殆尽
      • 难以复制性
        • 复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性
  • 价值链分析
    • 价值链
      • 战略管理学家迈克尔•波特教授认为，企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色的开展价值创造活动来获得竞争优势的
    • 价值链要素
      • 主体活动
        • 指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应（供）、生产加工（产）、成 品储运（储）、市场营销（销）、售后服务（后）
      • 辅助活动
        • 指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人 力资源、和企业基础职能管理
    • 价值链分析
      • 单项能力分析，是对每项价值活动进行逐项分析，属于单项能力分析，以发 现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。综合能力分析，是对价值链中各项价值活动之间的联 系进行分析，属综合能力分析
  • 波士顿矩阵分析
    • 幼童区
      • 该区业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略：对相应的产品或企业进行 必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星。如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略。
    • 明星区
      • 该区业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为对明星产品加大投资，从 而扩大产品竞争优势
    • 瘦狗区
      • 该区业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略
    • 金牛区
      • 该区业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为稳定战略
  • 内部因素评价矩阵 （IFE矩阵）
    • 不论 IFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1 分到最高的 4 分，平均分为 2.5 分。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强。 ①总加权分数低于 2.5 分。说明企业的内部状 况处于弱势； ②总加权分数高于 2.5 分。说明企业的内部状况处于强势。
    • 1. 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用 10～20 个内部因素，包括优势和劣势两个方面。
    • 2. 给每个因素以权重，其数值范围由 0（不重要）到 1（非常重要），所有权重之和等于 1。
    • 3. 为各关键因素进行评分。分值范围为 1～4 分。其中，1 分代表重要劣势，2 代表次要劣势，3 分代表次要优势，4 代表重要优势。
    • 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
    • 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
• 企业综合分析
  • 企业进行企业综合分析常用 SWOT 分析法。SWOT 分析方法是评估企业内部的优势（Strength）和 劣势（Weakness），以及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。运用 SWOT 法进行企 业综合分析可按如下步骤进行。
  • 分析环境因素
    • 运用各种调查方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部 环境因素包括机会和威胁，内部环境因素包括优势和劣势
  • 构造 SWOT 矩阵
    • 将调查出来的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入 SWOT 矩阵中对应的位置，构 造 SWOT 矩阵。将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列 出来，而那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面。
  • 战略方案制定与选择
    • 运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列 企业未来发展可选择的对策