超越竞争微利时代的经营模式

超越竞争之道。由于竞争的性质和目的已经发生了根本性的变化。在新的竞争体系下，离开竞争不仅更有效率，而且是企业能以更集中的资源。有效的为顾客服务。并且能够将服务延伸到价值链当中去。超越竞争可以从产品和产品意图协同效应，顾客需求的重新认识，时间优势的选择，以及实现服务这五个角度上去做。

📖超越竞争:微利时代的经营模式

• 基本信息
  • 推荐指数：🌟🌟🌟🌟🌟
  • 作者：陈春花。
  • 内容简介：...
  • 类型：管理实践
  • 总序:比使命更重要的是行动
• 第 1 章
  • 我的七个不安
  • 增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长。而与自身为顾客提供的帮助无关，那是根本没有意义的。因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，增长就只是无源之水。企业也无法持续生存。企业如果对于怎样吸引顾客，自己的潜在顾客有哪些需求？以及自身的系统能力与顾客需求之间的回应能力如何等方面。没有清晰的了解，对于服务模式和服务心态以及自身学习心态和学习能力的问题，没有清楚的认知。而且也没有制定明确的战略计划。或关注市场上的试探，而仅仅把注意力放在了企业内部。那么企业根本不可能有效地面对这个充满变化的环境。
    • 04年任山东六和集团总裁时提出的七个不安:
      • 1、持续高速的增长是否有泡沫？
        • 增长来源于市场自然增长？
          • 我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的景区，而不是我们的能力。
        • 增长来源于原材料持续涨价？
          • 正是由于原材料持续涨价，企业才开始寻求规模发展。更多的涨价导致的销售额的变化。不是用户数的变化。
        • 依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？
      • 2能否保持稳定持续的增长？
        • 2006年，中国民营企业的平均寿命是2.9年，高速发展的20年，在加速淘汰没有能力的企业。也看到了中国企业持续增长能力的脆弱。
          • 中国企业的同质化现象严重。我们企业更多关注的是同行，而没有关注顾客。
          • 原材料涨价，全球化，政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。长寿行存活的道理非常简单:符合顾客期望的产品，稳定成长的员工和保守的财务。
          • 我们还不具备真正的经验能力。规模成本，销售还不是企业的生经营能力而只是生存能力。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系。以及能够主导，资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向。与流动方式。
      • 3中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？
        • 个人时代结束，团队时代开始。虚拟组织战略联盟，协同效应，供应链管理。价值链竞争，合作与合并。他们最简单的表达就是全球化。
          • 我们还停留在流程分工协作的厨房阶段。对大规模产销是从容应对还是惯性使然？中国企业成长的历程:80年代开始了财务管理过程。；80年代中后期，产品化努力阶段；90年代初期，市场化阶段；开始了营销管理。90年代中期，规范化管理。两千年之后，创新、流程再造、人力资源管理、构建事业平台。
          • 我们还做不到内部能力市场化。企业内部能力的外化。处于微利行业的沃尔玛成功的原因就在于它的系统能力:全球的采购及高效的配送能力，全球的供应链管理，确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。
      • 4在市场竞争中，我们到底靠什么活着？
        • 企业就是创造顾客。企业只有两个功能，营销和创新。因此企业需要不断理解客户的价值，不断通过营销和创新来体现顾客的价值。
          • 我们对顾客价值的定位还停留在20世纪90年代。不同年代的竞争要素。依次是，价格。质量。服务。速度。创新。国际化，全球化。
          • 无法实现顾客价值关键点。IBM提出的新逻辑，技术与功能。都不等于客户价值。创造价值的关键点在于提供解决方案。在与用户如何用这种设备去创造出商业价值而不是完全在于技术本身。
      • 中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？
        • 全球化已经是一个经营背景，对于企业而言，无论你是否愿意，有没有准备好？全球化的进程已经开始。我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行也是全球化的。
          • 企业要走向国际化，就要理解国际规则并遵守值。这些规则包括，技术标准，质量标准，劳工标准。
          • 我们能否让企业能力达到国际水平。如何判断？具有全球采购能力。利用全球人力资源的能力。以及全球渠道结合的能力。
      • 中国企业是否形成了有效的服务模式？
        • 服务经济时代里。服务是附属于产品，帮助产品来实现价值的。到了体验经济时代。服务本身则成为关键的增值部分。
          • 免费的服务模式有问题吗？
            • 免费服务的模式是错误的。如果不对自己的服务收费就没有压力，迫使企业明确自己的承诺。也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么。我只管做我那些我想到的事就好了。这样顾客满意就被等同于顾客服务。事实上，顾客满意比顾客服务的含义更广。不要试图满足所有人的所有要求。而是要依靠一两个关键因素，来实现有价值顾客的满意。服务与产品之间不是相互提升价值的关系。而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面。二者不是互补，而是平行。产品的价值必须有产品本身来解决。服务的价值必须有服务本身来解决。
          • 员工有没有服务心态？
      • 中国企业的状态，心态，能力能否支撑其走的更远？
        • 今天的潮流是学习。很多企业在进行。学习型组织的构建。但是如何学习呢？
          • 企业学习最好的方法是标杆学习法。即选定一个标杆企业全面全力的学习，毫不犹豫的学习。不折不扣的学习。这样就会看到结果。
        • 我们学习优秀企业的心态如何？
          • 一个例子。美国人对别人比自己优秀的地方会嘴上承认。但是内心非常自傲，而中国人对于比自己优秀的地方会不认同，但内心会非常自卑。我们没有真正的认同，也就无法真正的学习。
        • 我们学习优秀企业的能力如何？
          • 中国企业的学习常常带有很重的感情色彩。比如喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学。能做到的部分就学，做不到的部分就不学。学习更多的是概念和知识，而没有学习规律和体系。
        • 我们的状态:激情够不够？是否永远在创业？
          • 激情是最可靠的力量源泉。企业家的精神实质就是创新。如果我们可以让团队成员保有激情，保有企业家精神，企业就可以走的很远。
• 第 2 章
  • 企业时代结束，顾客时代开始。未来只属于那些顾客导向型的公司，而不属于那些企业导向型公司。因为整个世界正在技术的推动下变得同质化，无论是产品，技术还是服务。当人们的需求和行为都在变得越来越相似，这意味着企业在经营模式上需要做出相应的改变。
    • 随着手机网站媒体渠道的普及和发展，消费者获得越来越多的信息。并且是前所未有的高速度和低成本来获取成为可能。然而问题是谁能够有足够多的时间和熟练程度来挑选？并评价所有的产品与服务呢？也就是说，产品多样未必导致更好的消费者体验。
    • 竞争日益激化，利润也在下降。为了获取成功，管理者不能再仅仅关注成本，产品以及过程，质量，速度和效率。为了实现盈利性的成长，管理者还必须不断地追求新的创新。
    • 因此就出现这样一种悖论，消费者拥有越来越多的选择，却有较低的满意度水平。管理者具有更多的战略选择，却只能够产生较少的价值。我们需要重新审视传统的以企业为中心的价值创造体系。我们需要一个全新的价值创造体系。以顾客为中心的价值创造体系。
      • 商业宗旨已经改变。以前的商业宗旨是，如何使消费者前来购买，而现在是如何是货物送达到消费者的手中。
      • 技术的出现是地理位置不再成为障碍。两层含义。1，企业需要全面与顾客沟通。2，竞争是全面而开放的，距离，时间都不是问题。
      • 消费者特征的改变。今天消费者反复强调的是不要浪费我的时间。消费者拥有多种多样的选择，并有权作出决定。以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通。那时候顾客关心的就是价格品质，而今天的消费者更关心商品上市时间、多样性的选择。
      • 企业不能独立创造价值。
        • 以个体为中心，有消费者与企业互动，共同创造价值。
      • 顾客价值时代开始。
        • 企业必须有柔性能力和柔性网络。以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者能够在创造共同体验的过程中表达自己的需求，是企业与消费者最终能够融合在一起。新的价值创造体系。是以顾客为中心的企业实践。
      • 企业需要全新的能力。
        • 赢得顾客是企业终生的话题。以往我们用产品和服务来获得顾客。现在我们需要用顾客的共同体验来赢得顾客。企业要持续深入的探求新的价值创造和交付方式。一场围绕顾客和顾客价值的创造与交付而展开的竞争正在形成。一场打破传统竞争规则和勾勒新的竞争蓝图的经营模式也正在形成。如果我们不理解，不调整，不变革，我们就会被淘汰。
    • 重新认识消费者。
• 第 3 章
  • 超越竞争之道。由于竞争的性质和目的已经发生了根本性的变化。在新的竞争体系下，离开竞争不仅更有效率，而且是企业能以更集中的资源。有效的为顾客服务。并且能够将服务延伸到价值链当中去。超越竞争可以从产品和产品意图协同效应，顾客需求的重新认识，时间优势的选择，以及实现服务这五个角度上去做。