HR转型突破

人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现？人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本思维导图详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。先收藏再慢慢看吧!

HR转型突破

回归

从客户出发

由外而内

理论来源

德鲁克 《成果管理》

实践

雷富礼：消费者是老板

郭士纳：拯救IBM

需求决定供给

麦格雷戈

《企业的人性面》

“协助应当由受助者决定”

价值是由接受者而非提供者决定

琢磨客户真正的需求

客户有明确的需求

案例

宝洁：客户是老板

星巴克：简化流程，提供便捷

华为：没有院士，只有院土

盖洛普：关注基础，应知应会

万达：以问题为导向

华润置地：打补丁VS建体系

客户不想要什么？

一刀切

工具控

战略家

客户没有明确的需求

帮助客户梳理目标与需求

“办公室”里的乔 安妮

HR应该走到业务人员中去倾听

从成果出发

关注目的性

大野耐一的逆向思维

丰田JIT生产方式

斯隆：差异化

不同的目标、不同的钱包、不同的车型

比利比恩：回归原点

球队的目的是为了赢得比赛

中粮：团队学习

成功的团队学习=从解决问题出发+结构化会议

问题界定

回顾工作

界定问题

分析根源

形成方案

制定行动计划

计划执行

目的的目的

丰田的8D—TBP

确定问题

拆分问题

设定目标

分析根源

研究对策

贯彻执行

同时监控结果与过程

将成功流程标准化

上海滩第一的哥

关注赚钱，而非表明对不空载

高德拉特

罗哥，工厂的目标是什么？

HR转型第一波：关注成果而非活动

戴维尤里奇

HR，你的目标和产出成果是什么？

HR角色

策略伙伴

变革助推器

员工政委

行政专家

案例：失败的薪酬改革

HR转型第二波：从业务出发

戴维尤里奇

HR，你在工作中面临的最大挑战是什么？

业务是HR工作的起点

华润置地：不允许以梯队建设开展培训

杜绝形式主义

伪人力资源转型

HR活动与业务无关

HR活动变成孤岛

HR将体系累加看作是转型

只顾调整HR架构

HR要“功利”一些

从假设出发

关于假设的对与错

光环效应

杰克韦尔奇的“强制分布”

因果关系

霍桑实验

人际关系学派

戴明：质量PDCA环

照亮日本的企业家

随机性

所有表现都会回归平均值

易仁达：成功的关键因素

靠运气

詹姆斯马奇

敬畏因果关系

少量样本无法推测复杂的世界

不确定的世界

从演绎法到归纳法

波普尔

所有科学会被随时证伪

白天鹅VS黑天鹅

战略是因果假设

沃尔玛

IF

商品价格每件降低5%

SO

我们的市场份额至少增加20个百分点；利润至少增长10%。

凯马特

IF

投资5000万美元吸引高端消费人员

商品价格提高5%

SO

市场份额增长10个百分点，利润至少提高5%

如何从假设出发

案例

7-Eleven

假设与验证

随时随地实验

小心假设、小心求证

亿康先达

大锅饭的激励政策

海底捞

不一样的店长考核

员工满意度

顾客满意度

干部培养

典型的坏假设

组织中的问题大都是员工的问题

设计精良的体系可以取代管理者，实现对员工的有效管理

优秀企业的成功大都归功于其“最佳实践”

小心“最佳实践”

精进【阅读地图】

艰难的回归

《管理的实践》

《公司的概念》

《我在通用汽车的岁月》

《企业的人性面》

《首先，打破一切常规》

其他

《杜兰特与斯隆》

《福特传》

《伟大管理的12要素》

《别让猴子跳回背》

有所不为

《惠普方略》

《一路向前》

《人力资源管理：从战略合作的角度》

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》

其他

《业绩梯队：让各层领导者做出正确的业绩》

才经

专业的深井

《企业再造》

《无边界组织》

其他

《再造奇迹：企业成功转型的9大关键》

《组织协同》

从客户出发

《顾客导向》

《客户想让你知道的事》

《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》

《人力资源成为战略性业务伙伴》

其他

《人才制高点：企业制胜之道》

《CEO期望的公司培训》

从成果出发

《目标》

《高绩效咨询》

《人才保卫战》

《点球成金》

其他

高德拉特作品系列

《绝不是靠运气》

《关键链》

《仍然不足够》

《醒悟》

《人力资源价值新主张》

《组织能力的“杨三角”：企业持续成功的秘诀》

从假设出发

《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》

《戴明论质量管理》

《管理的真相：事实、传言与胡扯》

《BCG视野：假说驱动管理的魅力》

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》

《优势何在》

其他

《西南航空模式》

《管理的真相》

《思考：快与慢》

《黑天鹅：如何应对不可知的未来》

《随机致富的傻瓜》

A3思维：丰田PDCA管理系统的关键要素

《变革创造价值：人力资源循证式管理》

迷途

艰难的回归

面临的尴尬

托马斯 斯图沃特——炸掉人力资源部

基思 哈蒙兹——为什么我们讨厌HR

任正非——倒数第一的人力资源部

南加州大学研究成果——没有HR背景的人被任命为HR高管会更有战略性

定位

正确的定位

管理的核心是责任

通用汽车

职业经理人

福特汽车

老福特是老板，其他人都是工人

没有中间管理层

中间管理层

让正确的人承担正确的责任

举例

宝洁

以品牌经理为枢纽

东京建物

同级决策

错误的定位

讨厌的幕僚

亲信专权

主仆不分

越俎代庖

人事管理为何宣告失败

人事部门VS业务部门

水与油

人事部门

错误观念

管理员工是专家的事而不是管理者的事

回归

德鲁克：专业化潮流会加深HR和业务部门的隔离和冲突

回归案例

惠普

促进、衡量和提高管理与协作的质量

保证业务战略的实现

加快个人和组织的学习速度

有效管理与人员相关的流程

盖洛普

Q12

敬业的员工最需要优秀的主管

戴维 尤里奇

人力资源部到底该如何创造价值？

各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任

HR转型将会进一步强化直线经理再打造组织和人才队伍方面的责任

咨询公司

翰威特

最佳雇主是对管理层的充分授权

合益集团

薪酬制度的成功依赖一线经理而非HR部门

埃森哲

人员管理是直线经理的事，这是个常识

职能部门成为主角只是个传说

有所不为

四大主角

CEO：最大的HR总监

稻盛和夫

阿米巴经营体

自主经营

精神荣誉至上

敬天爱人，自利利他

张瑞敏

包干制

超利分成

与业绩挂钩的物质激励

惠普

目标管理

分权哲学

利润分享计划

任正非

员工持股计划

分担责任，分享利益

总结

HR政策的效果，取决于CEO的信念和推行的决心

员工：自我发展

发展是员工自己的选择

IBM:员工发展要付出一定的代价

直线经理要承担员工发展的责任

培训

绩效考核

建立人才管理流程

企业传帮带的文化

直线经理：主角

管理

责任

人力资源部：配角

支撑

辅助

被误读的万科HR实践

CEO

王石：对人永远尊重

员工

我的未来我负责

优才计划

直线经理

带好队伍

人力资源部

最佳战略伙伴

HR：有所不为

不要去做本应该业务部门主管去做的事情

不要用不合适的工具来代替管理者

不要搞错对象，要为管理者做好服务

专业深井

专业化的弊端

各自为政，缺乏交流

聚焦小目标，无视公司目标

流程再造

三角模型

HRBP

人力资源业务伙伴

进行内部咨询

HR COE

人力资源专家中心

进行方案设计

HR SSC

共享服务中心

处理HR交易

薪酬调整

员工查询

福利问题

其他

跳出专业的深井

只关心自己的专业，以专业作为目的

不贴合实际的专业行为都是无用功

最佳实践的水土不服

过度专业，熟练的无知