导图社区 第一章 企业战略与经验决策
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第一章 企业战略与经验决策
中级经济师工商管理第一章思维导图，包括：第一节企业战略概述、第二节企业战略分析、第三节企业战略类型、第四节企业经营决策与商业模式分析。
编辑于2022-10-09 13:09:51 四川省- 相似推荐
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第一章 企业战略与经验决策
第一节 企业战略概述
企业战略的特征
全局性与复杂性
稳定性与动态性
收益性与风险性
企业战略的层次
总体战略 （集团层面）
以企业整体为研究对象
最高层次 最高管理层 最高行动纲领
主要表现
保持原有的业务组合与资源分配方式 进行稳定经营；
进入新的经营领域 提升发展速度 不断扩张
抑制某些业务的发展 防范企业风险
对业务组合进行较大规模的变革 退出某些关键业务 为发展新的业务领域重新配置资源。
业务战略 （子分公司层面）
也称竞争战略或事业部战略
某一特定经营单位的战略计划
重点是改进一个业务单位的竞争地位
职能战略 （业务层面）
职能部门领域内的战略
生产制造战略 市场营销战略 财务管理战略 人力资源管理战略 研究与开发战略
企业战略管理
定义：企业能够达到其战略目标的动态管理过程
任务
基本任务： 实现特定阶段的战略目标
最高任务： 实现企业的使命
主体
高层管理者 总体战略责任者
制定和决策
中层管理者 业务战略责任者
实施和控制
基层管理者 职能战略责任者
实施和控制
制定
制定企业愿景、使命、战略目标
企业愿景是由企业内部成员所制定 包括核心信仰和未来前景
企业使命说明企业根本性质与存在理由 为企业战略目标与战略制定提供依据 重大战略决策做到 “思想统一，步调一致” 资源配置、目标开发等活动提供依据
定位
生存目的的定位
经营哲学的定位
企业形象的定位
愿景≠使命≠战略目标
企业战略目标
企业愿景和使命的具体化结果
企业愿景回答 “我是谁? " 企业使命回答 “企业的业务是什么？ ”
准备战略方案
制定实现战略目标 的详细行动计划
初步战略方案可能是多样化的
评价和选择战略方案
选择最有效 最满意 最适宜的战略方案。
战略实施
实施步骤
战略变化分析
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励
战略实施的模式
指挥型
布置安排
变革型
如何实施战略
合作型
合作高层管理者
文化型
使整个企业人员 需要员工素质高
增长型
自下而上
7S管理模型
硬件要素
战略
结构
制度
硬件要素 一旦制定， 不轻易改变
软件要素
共同价值观
人员
技能
风格
企业战略的控制
原则
确保目标原则
适度控制原则
适时控制原则
适应性原则
流程
制定绩效标准
衡量实际绩效
审查结果
采取纠偏措施
控制方法
杜邦分析法 基于财务指标
从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况
适合产品多样化的大企业
平衡计分卡
将战略落实为可操作的衡量指标和目标值
财务角度、顾客角度、顾客角度、内部流程角度
利润计划轮盘
哈佛商学院教授罗伯特．西蒙斯提出
净资产收益率为战略的最高业绩目标
组成
利润轮盘
现金轮盘
净资产收益率轮盘
第二节 企业战略分析
企业外部环境
宏观环境分析
PESTEL分析法
政治(Political)
房子是用来住的， 不是用来炒的
经济(Economic)
消费者收入提高， 导致消费升级现象
社会(Social)
春节、中秋节等节日的商场超市的促销活动
科技(Technological)
网络技术的发展影响人们逐渐又线下购物转为线上购物
生态(Environmental)
新冠肺炎导致旅游、住宿、餐饮行业收益下降 但是给生产口罩、消毒液企业收益提高
法律因素(Legal)
市场监管总局对阿里巴巴垄断行为作出行政处罚
行业环境分析
行业生命周期
形成期
较多小企业 竞争压力小
研究庄发和工程技本是重点 营销上注重广告官传
成长期
行业产品完善 市场迅速扩大 利润迅速增大 竞争激烈 不成功企业退出
需要提高质量和降低成本
成熟期
市场趋于饱和 竞争激烈 合并、兼并大量出现 行业由分散走向集中
成本控制和市场营销 的有效性成为关键
衰退期
市场萎缩，行业规模缩小 留下的企业越来越少 成为夕阳行业
延续或消失
行业竞争结构 （五力模型）
行业中现有企业间的竞争
潜在进入者的威胁
行业的进入壁垒越高，新进入者的威胁水平越低
替代品的威胁
手机、电脑逐渐替代电视机
购买者的谈判能力
单个消费者和团购消费者的对比
供应者的谈判能力
高通、联发科作为手机芯片的供应商具有较强的谈判能力
战略群体分析
行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业
分析方法
聚类分析：用于大样本的实证研究
分类分析：用于小样本分析
竞争类型
战略群体内的竞争
战略群体间的竞争
外部因素矩阵（EFE）
EFE 矩阵总加权分数的范围：1~4分，平均分为2.5分 总加权分数低于 2.5 分。说明对外部影响因素的反应程度相对较差 总加权分数高于 2.5 分。说明对外部影响因素能做出较好的反应
企业内部环境
企业核心竞争力
体现
关系竞争力
资源竞争力
能力竞争力
特征
价值性
品牌价值
异质性
酒类依靠独特地理位置
延展性
液晶面板技术发散至手机、电视
持久性
发明专利保护期20年
难以转移性
企业的良好公众形象
难以复制性
难以被竞争对手轻易模仿和复制
价值链分析
子主题
波士顿矩阵分析（BCG）
幼童区
业务增长率高 市场占有率低
扩大市场占有率 转变成明星
明星区
业务增长率高 市场占有率高
加大投资 扩大优势
瘦狗区
业务增长率低 市场占有率低
清算、转向、放弃
金牛区
业务增长率低 市场占有率高
稳定经营
内部因素评价矩阵（IFE）
IFE矩阵 总加权分数的范围1~4，平均分为2.5分 企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强 总加权分数低于2.5分。说明内部状况处于弱势 总加权分数高于2.5分。 说明内部状况处于强翌
企业综合分析法（SWOT）
第三节 企业战略类型
基本竞争战略
成本领先战略 把成本降到最低
适用范围
大批量生产的企业
较高的市场占有率
有能力使用先进的生产设备
够严格控制费用开支
实施途径
规模效应-扩大规模
技术优势-新技术能提高生产率
资源整合-增加活动或资源的共享性来获得协同效应
经营地点选择优势-接近原材料产地
与价值链的联系
跨业务相互联系
差异化战略
适用范围
有很强的研发能力
有很强的市场营销能力
内部有很好的协调性
有知名度和美誉度
实施途径
提供不同的服务
产品质量的不同实现差异化
提高产品的可靠性
产品名称或品牌不同
产品特性差别
产品创新
集中战略
适用范围
有特殊需求的顾客存在
没有其他竞争对手
具有相对的吸引力
企业经营实力较弱 不足以追求广泛的市场
实施途径
选择重点客户实施
选择重点地区实施
选择产品系列实施
发挥优势集中经营
企业成长战略 （扩展战略）
密集型成长战略
市场渗透
使用范围
营销力度的增加 销售量上升
达到销售规模的增长
市场中还未达到饱和
消费者对产品的使用率还可以提高
竞争对手份额出现下降趋势
实施途径
增加现有产品的使用人数
增加现有产品的使用量
增加产品的新用途
增加现有产品的特性
市场开发： 密集型成长战略在市场范围上的扩展 是将现有产品或服务打入新市场的战略
使用范围
存在未开发或未饱和的市场区域
主营业务是全球化的行业
获得新的、可靠的、经济的、 高质量的销售渠道
拥有扩大经营所需的 资金、 人力、 和物质资源
存在过剩生产能力
实施途径
当地发掘潜在顾客 进入新的细分市场
当地开辟新的营销渠道
开拓区域外部或国外市场
新产品开发
实施条件
迅速发展的行业
行业高速增长
拥有很高的市场信誉度
保持较高的性价比
有很高的研究和开发能力
有完善的新产品销售系统
实施途径
产品革新和产品发明等
多元化战略
相关多元化战略
水平多元化
同一专业范围内多种经营 摩托→轿车→卡车
垂直多元化
沿产业价值链或价值链延伸经营 供应商→生产商→经销商
同心多元化
以市场或技术为核心的多元化 比亚迪以电池技术为核心，生产手机电池、汽车电池
非相关多元化战略 （无关联多元化战略）
行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降
具有进入新行业所需的资金和人才
没有能力进入相邻行业
有机会收购个良好投资机会的企业
一体化战略 （整合战略）
纵向一体化
生产企业 -向后延伸进入原材料供应经营范围 -向前延伸参与销售
向前一体化
与输出端联合 棉花种植基地设立纺织厂
向后一体化
与输入端联合 超市收购蔬菜基地
横向一体化
同行企业进行联合 苏宁收购家乐福中国股份
战略联盟
股权式联盟
合资或相互持股
契约式联盟
技术开发与研究联盟
产品联盟
供求联盟-生产业务外包
联合生产-贴牌生产
营销联盟
特许经营，连锁加盟 品牌营销，销售渠道共享
产业协调联盟
建立产业联盟体系 避免恶意竞争和资源浪费
国际化经验战略
钻石模型
生产要素
初级要素
被动继承或简单投资可获得
高级生产要素
投资才能获得
需求条件
内需市场是产业发展的动力
相关支撑产业
上下游产业相互促进
企业战略、产业结构、 同行竞争
机会和政府
国际化经营战略类型
全球化 统一的产品标准
优势：成本更低
劣势：忽视或放弃国际市场中的差异化需求
适用于：成本压力大， 市场特殊需求较少 不适用于：东道国市场具有明确的差异化需求
多国化 提供本土化的产品
优势：注重本地顾客的需求
劣势：不利于实现规模效应即降低成本
适用于：根据当地需求提供产品或服务 不适用于：成本交大
跨国化 标准化＋差异化
优势：适应当地
劣势：需要制定和执行大量的战术部署
国际市场进入模式
贸易进入
直接出口
间接出口
契约进入
许可证经营 只缴纳许可费
特许经营 缴纳许可费+执行特许方规定
合同制造 本国企业（提供原料、零部件、标准） →东道国企业（加工生产）
管理合同 本国企业（管理经营)→ 东道国企业（管理费+一定利润）
投资进入
合资进入
独资进入
企业稳定战略
无变化战略
基本保持不变
维持利润战略
渡过暂时性的难关
暂停战略
降低企业目标和发展速度
谨慎实施战略
谨慎实施或调整战略规划和步骤
企业紧缩战略
转向战略
步步高公司由 VCD 转向手机
放弃战略
华为剥离荣耀
清算战略
OFO单车
第四节 企业经营决策与商业模式分析
企业经营决策
类型
按照决策影响的时间长短分类 长期决策和短期决策
按照决策的里坚佳分类 总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策
按照环境因素的可控程度分类 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按照决策目标的层次分类 单目标决策和多目标决策
流程
确定目标
符合SMART原则
拟定方案
选定方案
最关键一步
方案实施和监督
评价
决策方法
定性决策方法 也称主观决策法
头脑风暴法
德尔菲法 又称专家调查法
名义小组技术
哥顿法 （提喻法）
定量决策法
确定型决策
线形规划法
盈亏平衡法
风险型决策方法
期望损益决策法
决策树分析法
不确定型决策方法
乐观原则 小中取大
悲观原则 大中取小
折中原则 加权平均值= 最大值*乐观系数α+最小值*(1-α)
后悔原则 因为对比，所以后悔；大中取小
等概率原则
商业模式分析
概念
发现价值
价值匹配
价值获取
特点
能够创造独特的价值
具有整合性和系统性
难以模仿
具有抵御风险的能力
可操作性
商业模式的要素
定位-是第一要素
资源与能力
业务系统-商业模式的核心
盈利模式
现金流结构
企业价值
商业模式分析 （商业画布分析）
基础设施分析
重要伙伴
关键业务
核心资源
成本结构
价值分析
价值主张
客户关系
渠道通路
客户细分
收入来源
第一章 企业战略与经验决策
第一节 企业战略概述
企业战略的特征
全局性与复杂性
稳定性与动态性
收益性与风险性
企业战略的层次
总体战略 （集团层面）
以企业整体为研究对象
最高层次 最高管理层 最高行动纲领
主要表现
保持原有的业务组合与资源分配方式 进行稳定经营；
进入新的经营领域 提升发展速度 不断扩张
抑制某些业务的发展 防范企业风险
对业务组合进行较大规模的变革 退出某些关键业务 为发展新的业务领域重新配置资源。
业务战略 （子分公司层面）
也称竞争战略或事业部战略
某一特定经营单位的战略计划
重点是改进一个业务单位的竞争地位
职能战略 （业务层面）
职能部门领域内的战略
生产制造战略 市场营销战略 财务管理战略 人力资源管理战略 研究与开发战略
企业战略管理
定义：企业能够达到其战略目标的动态管理过程
任务
基本任务： 实现特定阶段的战略目标
最高任务： 实现企业的使命
主体
高层管理者 总体战略责任者
制定和决策
中层管理者 业务战略责任者
实施和控制
基层管理者 职能战略责任者
实施和控制
制定
制定企业愿景、使命、战略目标
企业愿景是由企业内部成员所制定 包括核心信仰和未来前景
企业使命说明企业根本性质与存在理由 为企业战略目标与战略制定提供依据 重大战略决策做到 “思想统一，步调一致” 资源配置、目标开发等活动提供依据
定位
生存目的的定位
经营哲学的定位
企业形象的定位
愿景≠使命≠战略目标
企业战略目标
企业愿景和使命的具体化结果
企业愿景回答 “我是谁? " 企业使命回答 “企业的业务是什么？ ”
准备战略方案
制定实现战略目标 的详细行动计划
初步战略方案可能是多样化的
评价和选择战略方案
选择最有效 最满意 最适宜的战略方案。
战略实施
实施步骤
战略变化分析
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励
战略实施的模式
指挥型
布置安排
变革型
如何实施战略
合作型
合作高层管理者
文化型
使整个企业人员 需要员工素质高
增长型
自下而上
7S管理模型
硬件要素
战略
结构
制度
硬件要素 一旦制定， 不轻易改变
软件要素
共同价值观
人员
技能
风格
企业战略的控制
原则
确保目标原则
适度控制原则
适时控制原则
适应性原则
流程
制定绩效标准
衡量实际绩效
审查结果
采取纠偏措施
控制方法
杜邦分析法 基于财务指标
从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况
适合产品多样化的大企业
平衡计分卡
将战略落实为可操作的衡量指标和目标值
财务角度、顾客角度、顾客角度、内部流程角度
利润计划轮盘
哈佛商学院教授罗伯特．西蒙斯提出
净资产收益率为战略的最高业绩目标
组成
利润轮盘
现金轮盘
净资产收益率轮盘
第二节 企业战略分析
企业外部环境
宏观环境分析
PESTEL分析法
政治(Political)
房子是用来住的， 不是用来炒的
经济(Economic)
消费者收入提高， 导致消费升级现象
社会(Social)
春节、中秋节等节日的商场超市的促销活动
科技(Technological)
网络技术的发展影响人们逐渐又线下购物转为线上购物
生态(Environmental)
新冠肺炎导致旅游、住宿、餐饮行业收益下降 但是给生产口罩、消毒液企业收益提高
法律因素(Legal)
市场监管总局对阿里巴巴垄断行为作出行政处罚
行业环境分析
行业生命周期
形成期
较多小企业 竞争压力小
研究庄发和工程技本是重点 营销上注重广告官传
成长期
行业产品完善 市场迅速扩大 利润迅速增大 竞争激烈 不成功企业退出
需要提高质量和降低成本
成熟期
市场趋于饱和 竞争激烈 合并、兼并大量出现 行业由分散走向集中
成本控制和市场营销 的有效性成为关键
衰退期
市场萎缩，行业规模缩小 留下的企业越来越少 成为夕阳行业
延续或消失
行业竞争结构 （五力模型）
行业中现有企业间的竞争
潜在进入者的威胁
行业的进入壁垒越高，新进入者的威胁水平越低
替代品的威胁
手机、电脑逐渐替代电视机
购买者的谈判能力
单个消费者和团购消费者的对比
供应者的谈判能力
高通、联发科作为手机芯片的供应商具有较强的谈判能力
战略群体分析
行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业
分析方法
聚类分析：用于大样本的实证研究
分类分析：用于小样本分析
竞争类型
战略群体内的竞争
战略群体间的竞争
外部因素矩阵（EFE）
EFE 矩阵总加权分数的范围：1~4分，平均分为2.5分 总加权分数低于 2.5 分。说明对外部影响因素的反应程度相对较差 总加权分数高于 2.5 分。说明对外部影响因素能做出较好的反应
企业内部环境
企业核心竞争力
体现
关系竞争力
资源竞争力
能力竞争力
特征
价值性
品牌价值
异质性
酒类依靠独特地理位置
延展性
液晶面板技术发散至手机、电视
持久性
发明专利保护期20年
难以转移性
企业的良好公众形象
难以复制性
难以被竞争对手轻易模仿和复制
价值链分析
子主题
波士顿矩阵分析（BCG）
幼童区
业务增长率高 市场占有率低
扩大市场占有率 转变成明星
明星区
业务增长率高 市场占有率高
加大投资 扩大优势
瘦狗区
业务增长率低 市场占有率低
清算、转向、放弃
金牛区
业务增长率低 市场占有率高
稳定经营
内部因素评价矩阵（IFE）
IFE矩阵 总加权分数的范围1~4，平均分为2.5分 企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强 总加权分数低于2.5分。说明内部状况处于弱势 总加权分数高于2.5分。 说明内部状况处于强翌
企业综合分析法（SWOT）
第三节 企业战略类型
基本竞争战略
成本领先战略 把成本降到最低
适用范围
大批量生产的企业
较高的市场占有率
有能力使用先进的生产设备
够严格控制费用开支
实施途径
规模效应-扩大规模
技术优势-新技术能提高生产率
资源整合-增加活动或资源的共享性来获得协同效应
经营地点选择优势-接近原材料产地
与价值链的联系
跨业务相互联系
差异化战略
适用范围
有很强的研发能力
有很强的市场营销能力
内部有很好的协调性
有知名度和美誉度
实施途径
提供不同的服务
产品质量的不同实现差异化
提高产品的可靠性
产品名称或品牌不同
产品特性差别
产品创新
集中战略
适用范围
有特殊需求的顾客存在
没有其他竞争对手
具有相对的吸引力
企业经营实力较弱 不足以追求广泛的市场
实施途径
选择重点客户实施
选择重点地区实施
选择产品系列实施
发挥优势集中经营
企业成长战略 （扩展战略）
密集型成长战略
市场渗透
使用范围
营销力度的增加 销售量上升
达到销售规模的增长
市场中还未达到饱和
消费者对产品的使用率还可以提高
竞争对手份额出现下降趋势
实施途径
增加现有产品的使用人数
增加现有产品的使用量
增加产品的新用途
增加现有产品的特性
市场开发： 密集型成长战略在市场范围上的扩展 是将现有产品或服务打入新市场的战略
使用范围
存在未开发或未饱和的市场区域
主营业务是全球化的行业
获得新的、可靠的、经济的、 高质量的销售渠道
拥有扩大经营所需的 资金、 人力、 和物质资源
存在过剩生产能力
实施途径
当地发掘潜在顾客 进入新的细分市场
当地开辟新的营销渠道
开拓区域外部或国外市场
新产品开发
实施条件
迅速发展的行业
行业高速增长
拥有很高的市场信誉度
保持较高的性价比
有很高的研究和开发能力
有完善的新产品销售系统
实施途径
产品革新和产品发明等
多元化战略
相关多元化战略
水平多元化
同一专业范围内多种经营 摩托→轿车→卡车
垂直多元化
沿产业价值链或价值链延伸经营 供应商→生产商→经销商
同心多元化
以市场或技术为核心的多元化 比亚迪以电池技术为核心，生产手机电池、汽车电池
非相关多元化战略 （无关联多元化战略）
行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降
具有进入新行业所需的资金和人才
没有能力进入相邻行业
有机会收购个良好投资机会的企业
一体化战略 （整合战略）
纵向一体化
生产企业 -向后延伸进入原材料供应经营范围 -向前延伸参与销售
向前一体化
与输出端联合 棉花种植基地设立纺织厂
向后一体化
与输入端联合 超市收购蔬菜基地
横向一体化
同行企业进行联合 苏宁收购家乐福中国股份
战略联盟
股权式联盟
合资或相互持股
契约式联盟
技术开发与研究联盟
产品联盟
供求联盟-生产业务外包
联合生产-贴牌生产
营销联盟
特许经营，连锁加盟 品牌营销，销售渠道共享
产业协调联盟
建立产业联盟体系 避免恶意竞争和资源浪费
国际化经验战略
钻石模型
生产要素
初级要素
被动继承或简单投资可获得
高级生产要素
投资才能获得
需求条件
内需市场是产业发展的动力
相关支撑产业
上下游产业相互促进
企业战略、产业结构、 同行竞争
机会和政府
国际化经营战略类型
全球化 统一的产品标准
优势：成本更低
劣势：忽视或放弃国际市场中的差异化需求
适用于：成本压力大， 市场特殊需求较少 不适用于：东道国市场具有明确的差异化需求
多国化 提供本土化的产品
优势：注重本地顾客的需求
劣势：不利于实现规模效应即降低成本
适用于：根据当地需求提供产品或服务 不适用于：成本交大
跨国化 标准化＋差异化
优势：适应当地
劣势：需要制定和执行大量的战术部署
国际市场进入模式
贸易进入
直接出口
间接出口
契约进入
许可证经营 只缴纳许可费
特许经营 缴纳许可费+执行特许方规定
合同制造 本国企业（提供原料、零部件、标准） →东道国企业（加工生产）
管理合同 本国企业（管理经营)→ 东道国企业（管理费+一定利润）
投资进入
合资进入
独资进入
企业稳定战略
无变化战略
基本保持不变
维持利润战略
渡过暂时性的难关
暂停战略
降低企业目标和发展速度
谨慎实施战略
谨慎实施或调整战略规划和步骤
企业紧缩战略
转向战略
步步高公司由 VCD 转向手机
放弃战略
华为剥离荣耀
清算战略
OFO单车
第四节 企业经营决策与商业模式分析
企业经营决策
类型
按照决策影响的时间长短分类 长期决策和短期决策
按照决策的里坚佳分类 总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策
按照环境因素的可控程度分类 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按照决策目标的层次分类 单目标决策和多目标决策
流程
确定目标
符合SMART原则
拟定方案
选定方案
最关键一步
方案实施和监督
评价
决策方法
定性决策方法 也称主观决策法
头脑风暴法
德尔菲法 又称专家调查法
名义小组技术
哥顿法 （提喻法）
定量决策法
确定型决策
线形规划法
盈亏平衡法
风险型决策方法
期望损益决策法
决策树分析法
不确定型决策方法
乐观原则 小中取大
悲观原则 大中取小
折中原则 加权平均值= 最大值*乐观系数α+最小值*(1-α)
后悔原则 因为对比，所以后悔；大中取小
等概率原则
商业模式分析
概念
发现价值
价值匹配
价值获取
特点
能够创造独特的价值
具有整合性和系统性
难以模仿
具有抵御风险的能力
可操作性
商业模式的要素
定位-是第一要素
资源与能力
业务系统-商业模式的核心
盈利模式
现金流结构
企业价值
商业模式分析 （商业画布分析）
基础设施分析
重要伙伴
关键业务
核心资源
成本结构
价值分析
价值主张
客户关系
渠道通路
客户细分
收入来源