项目管理训练营4.0

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项目管理

• 三原则
  • 大家都知道，人、资源、目标，是每个项目必须具备的三个核心要素。 但是经验告诉我们，一个项目成功，确实离不开这三个要素的相互咬合；而项目失败，往往也是受限于这三个约束条件，正所谓成也萧何，败也萧何。 比如，一个典型的工程项目，首先确定目标，多高的楼？哪年交付？这个目标是写在合同里，确定了的；我能用的人，就这么些人；我能调动的资源，就这些。所以你看，项目经理有多惨，带着镣铐起舞，被封死在这个“铁三角”里了。 但在项目管理的世界，人、资源、目标真的是铁板一块吗？真的是不能打破的吗？肯定不是。 比如，得到第七届“时间的朋友”跨年演讲。这个项目，对于项目经理来说，目标很简单、很明确。12 月 31号晚上八点半，罗胖必须登台，必须直播，现场 1 万名观众，票都卖出去了，必须交付。但后来因为疫情，观众不能进场，这怎么办呢？万人演讲我们实现不了，有没有可能重建一个目标，我们把它做成“史上影响力最大的空场演讲”？发现了吗？目标一重置，立马所有的人、资源，都能够被重新调用起来。于是就有了下面的场景：钢琴师配罗胖、熊猫玩偶作观众。最后，实现了当天的精彩演讲，赞助商没有一家撤单，也没有出现大面积的观众投诉。在抖音上，当天播放量超过了 6000 万，比史上任何一届的曝光量都高。 所以，在项目的世界里，这是一场无限的游戏。没有条条框框，没有边界，一切都能被打破。
    • 人：人外有人
      • 传统项目中，项目经理眼中的人，其实都是角色化的。比如，他是搞技术的，他是做产品的，他是做运营的，他是做销售的，这个是老板，那个是客户，这个是供应商…… 人都是固定的角色，你就会给他套上固有的责任，他就应该按照角色要求的这么去办。但真实世界不是这样的，只要是大活人，那么他就会被多种因素影响，他就会被多种利益驱动，他就会被多种障碍所阻碍。 所以，我们首先要破除“应该思维”。第一个原则，就叫“人外有人”。你要视人为人。
        • 比如说，你是一个销售，你跟客户闲聊。客户说我之前在哪家公司，可能你的第一反应是，“我也有一个朋友在那个公司里，你跟他熟不熟？”这是本能的套近乎。可是这句话暗含风险？在那家公司，他没准认识你的朋友，并且特别瞧不上他，俩人甚至还有仇呢？你是不是就在毫无必要的情况下把对方给得罪了。 再比如，你看上了一个女孩，你要追求他。你对他付出了所有真心，你真的认为，女孩决定是否跟你在一起，是她的自由意志决定的吗？不。她背后可能是有一个闺蜜团，或者她也受妈妈的影响等等。 总之，每个人的背后，都有一个广阔的世界。不要把人放在角色里去理解它，在项目里，你要把对方还原为一个真实的人。 我们有一个朋友，咨询公司里面做项目经理。他和公司在提供服务的时候，尤其是针对民营企业提供服务的时候，他都会调查一下，民营企的这个老板，是不是有公子。如果他有一个儿子，我这个项目经理朋友，一定要让那个孩子，加入到这个项目里来。他会告诉这个老板，这个项目对公司长远发展特别重要，让你家公子加入进来，提前从战略上了解你的安排。 为什么？因为只有你的公子参与到我们这个项目当中，老板才会把这个项目，当成他自己的项目。因为老板都希望自己儿子有出息，你看这个地方，角色发生了变化。“人外有人”，也就是跳出这个角色去看。我就发现，老板同时还是个父亲，他一定希望自己的儿子优秀出色，希望培养自己的儿子。 还比如，北京十一学校是一所很有名的学校，他们有一个很重要的理念，叫做“全力以赴地帮助老师，以便老师能够全力以赴地帮助学生。”帮助老师接送他们的孩子，允许老师的亲属来食堂就餐，帮助老师解决交通路上的问题等等。这样以来，老师们就可以心无旁骛地把时间全部留在学校，留给学生，学生才会爱老师更热爱学习。十一学校这么做，就是打破了角色的限制，给老师以支持，所以老师就能更好地服务学生。
          • 总结：这个社会，每个人的背后，都有庞大的支持网络，不要把它放在角色里去看待，要把他从角色还原为一个真实的人，去看待。不要想当然地想通过激励和督促的手段，要求人按照角色的职责去做，而是要对方清除障碍，为他提供支持系统。所谓人外有人，就是给对方支持。 你怎么知道你的产品经理，就不能变成一个好销售？也许你最大的单子就是他提供的。 你怎么知道你的助理，看起来文文弱弱的一个小姑娘，在关键时刻不会调动他老爸的资源，帮你一个大忙？
    • 资源：化虚为实
      • 前些年，很多年轻创业者，做个漂亮的 PPT ，就去找投资人要投资，说我的这个项目，估值一个亿，你给我 3000 万投资。用想法、理想、愿景、初心，来换来别人的资源。据说当年马云就是在厕所，堵住了投资人孙正义，就要来投资。但资源真的是这么求来的吗？如果你现在在拿着 PPT ，去厕所，去堵投资人，大概率你会被当成流氓抓起来。 正确的思考方式，你至少要问这个年轻人，你的原型产品是否做出来了？上线了吗？有多少种子用户？用户和市场的数据，让我看一看？你在这件事情上，压上了你的房本吗？你的核心团队，是不是 all in 在这件事情上了？这才是理所应当的事情，你不可能通过几个 PPT 去给他投资。
        • 学过项目管理的人，都知道一个词，叫“渐进明细”。项目是渐进明细的，资源也是渐进明细的。你可以把它想象成 一个即时战略游戏的地图，它就是一个渐进明细的过程。刚开始你就有一个小营地，你房子建到哪儿，地图就扩展到哪儿。你干得越多、越具体，资源才越会向你倾斜。 所以，我们要打破自己脑中的“恳求思维”。资源不是求来的，而是用你的行动召唤出来的。这就是我们要讲的第二个原则“化虚为实”。
          • 比如，总有人出一本新书，希望罗胖能给他写一个推荐、写个序。但你要知道，罗胖作为社会公众人物，他很忙的，他的时间是有限的。他跟你关系又没那么近，他又没有看过你的书，凭什么要给你的书写序、写推荐呢？但是有一种情况，罗胖说了，他根本没有办法拒绝，他没有理由拒绝。一个年轻后生，给他写了封信，说：“罗老师我最近写了本书，书特别的厚，为了照顾你，我写了个简写本，已经快递给你，就在你的书桌上放着，你有时间帮我看一看。另外我有一个请求，能不能请您帮我写一个推荐？我之前看了你给别的作者，写过的推荐，我琢磨了一下，您写推荐的风格如下，所以我写了三个版本，我也不知道哪个版本具体适合您，您喜欢，请您都看一看。如果你挑了哪个版本，你告诉我，我来修改。”罗胖就说了，当你看到这样年轻后生的请求，你如果要拒绝他的话，那就太不是人了。他撩拨起了每一个提携后生的长者的心中的那股欲望。 还比如，你作为项目经理，你组织了一场项目的开工会，你想请大领导过来说几句。如果你说“大领导，你能到我的项目的开工会上，来给大家勉励几句吗？”我想大概率，大领导不会来的。原因很简单，领导没有那么多时间写讲话稿。所以，如果你多做一步，你帮领导把稿写出来，告诉领导：“领导，您过来讲几句，讲话稿我已经替你写完了。”只要一句话，你把大领导邀请到现场的成功率，就会提高 50%。 还比如，得到目前使用的是阿里云的服务，国内有很多做云的，华为的云也很不错。有一天，罗胖收到了华为云的一个销售给他写来的邮件，言辞诚恳啊。大概意思是说：“我本人非常欣赏和仰慕我们得到。得到的知识，得到的教育产品，我都看。我们作为华为，在全国有着非常丰富的客户基础。最近，我在新疆接触到了一个客户，他们单位拨出了500万元的预算，想给他们单位的员工做培训。我非常认可咱们得到的课程。所以我向他推荐了得到的课程。请给我一个机会，对接你们和这位新疆的客户认识。请不要有压力，我这么做不是为了别的，就是我单纯地认为，得到的课程品质很赞。”当你看到这样的邮件之后，即便这一次生意没有做成，请问，当你下次有这样的需求，你能拒绝他吗？
            • 总结：不要总觉资源不够。资源是你用行动，一步步召唤出来的。想要资源，先做吧。
    • 目标：重建目标
      • 《哈佛商业评论》曾经发表了一篇调查报告，发现全世界的项目中，只有 35% 左右是成功的，这就意味着，超过一半都是失败的。项目管理居然这么难，成功率这么低。但是为什么我们身边，依然每时每刻，涌现着这么多优秀的项目管理者呢？为什么呢？因为项目可以不成，项目可以失败。但是你在做项目经理本人，你的能力，在不断地成长。 所以，对于咱们优秀的项目经理而言，无论项目是失败，还是成功，只是学习方式不同而已，你都在增长能力。这就是我们所说的“借假修真”，借项目的假，去修你成长的真。
        • 正如《反脆弱》这本书当中所说到的，变化随时在发生，我们要拥抱变化，并且要转被动为主动，从变化中找到对自己有利的部分，让自己变得更加强大。甭管项目是成失败，我们都有机会，从人的角度来“重建目标”。 一个生意没成，我有没有可能和这个拒绝买单的客户成为朋友？ 一个活动失败，我们有没有可能通过挽救这个项目的漂亮动作，让客户对我更尊重？ 甚至项目败了，但对方惦记上你了，把你推荐到他们公司了，还涨了工资，这样的事情会不会发生？这就是“反脆弱”。所有看来是劣势的东西、是短板的东西，重建目标，没准就变成对你有利的东西。
• 定目标
  • 关于目标，咱们做了大量的调研，发现就是这么四个事： 第一，目标不清晰，怎么办？ 第二，目标清晰了，但在领导和需求方心里还有憋着的隐藏目标。这叫山外有山，人外有人，目标之外还有目标，怎么办？ 第三，领导也没想明白，既要又要还要，要成本低，要效果好，还要速度快，怎么办？ 第四，领导之外，部门之间目标有冲突。你既没资源，也没权力，怎么统一目标？
    • 问题一：目标不清晰，怎么办？
      • 案例一 角色：培训经理 情况：领导要求周六安排业务培训，提升团队业务水平和整体能力。 难点：认真组织了培训，安排了签到、考试，但同事不重视，签到了就玩手机，效果不好。 问题：怎么让培训真正起到效果呢？
        • 领导布置任务，多半是对最近业绩不满了，想要搞点培训，提高团队整体能力！ 项目初期还好，领导重视，员工也有新鲜感，出勤率高，但随着时间往后，可能会占用大家休息时间，领导关注度也少了，员工激情也减弱了，那效果自然也就差了。其实核心原因，就是目标不明确！领导看似有目标，叫“让员工成长，提升团队整体能力”。但按什么标准执行？员工成长怎么评估？都很模糊。你组织得再用心，员工不知道这事的目的，领导呢，也看不到培训效果。那目标怎么清晰呢？很简单，就是用SMART原则。用一个词归纳：具体。不具体的目标是不可能产生好效果的。
          • 解决的方法非常简单——把目标变具体。 比如，美国摇滚乐的历史上，有一支很著名的重金属乐队，叫范·海伦乐队，他们经常要到各地巡回演出。为了让演出成功举办，他们对舞台供应商要求很高，合同中的每一项细则都清清楚楚得列着，而且必须达到要求，否则终止舞台搭建的合作。合同里的大量的细则，比如：我们要求在哪个地方 20 平方英尺的空间里，要安放 15 个插头，这 15 个插头，得有多少安倍的电流等等。每次台子都是临时搭的，那怎么确保不出技术错误呢？难题吧？ 主唱想出来一个主意，在厚厚的合同里头，埋了一个条款。不在开头，而在第 126 条，一个特别不显眼的位置，写的是“后台化妆间里，必须放一碗 MM 巧克力豆”。奇怪吧？后面还跟着半句：“里面不能有一颗棕色的巧克力豆”。 历史上真就发生过这样的事，后台没按要求准备巧克力豆，演出直接取消。如果主办方能注意到合同的这个小细节，乐队就敢信他。主唱甚至说：“只要没按这条要求办，你去检查其他的细节，那一定漏洞百出。” 你看，原本的系统复杂吧？难搞吧？竟然全被一颗棕色的巧克力豆衡量出来了。这就是范·海伦乐队的高明之处，他们把一堆没办法SMART的目标，转化成一个具体的检测点。 还比如，有一个朋友，到新单位上任后，面对乱七八糟的工作，他天天想，怎么干才能叫领导满意，叫所有人眼前一亮。他想出来个招儿，设了一个具体检测点，叫“两个月后，大领导来视察一次”。围绕这个检测点，他紧抓各项工作，从搞卫生，到重新排布办公室，再到业务一定要出成绩，到精神面貌提升等等，都做了一系列的工作。你看，这就符合 SMART ，可达成、有时效，而领导满意，就是最大的衡量标准。
            • 我们回看案例一，领导要的是提升团队业务水平和整体能力，如果只是自上而下地传达知识，这没法检测，看不出来提升了多少，整体能力有没有明显变化。 要具体，不妨设置一个检测点，把员工的成长摊在明面上，而且要有统一的衡量标准。我们可以这么干：搞一个企业微课大奖赛？让员工都上台讲课，而且就讲自己负责的业务。一来，成果呈现出来了，二来，能设置评估标准了，还可以排名，提升大家积极性。你甚至可以找人力申请十万块奖金，或者把成绩纳入绩效考评。而所有的培训，就聚焦到一个事：怎么上台讲好这次课。 你看，目标变成了“让员工根据自己的业务，讲好一次课”。是不是更具体了？大家也知道提升方向了。检验的标准，也好统一了，设计个打分表，安排几个评委，或者就让大家匿名打分：内容实用性强不强？逻辑清晰不清晰？熟练度怎么样？互动性好不好？时间把控得到不到位？这些都能衡量。 谁分数高，谁的成长就越大。培训效果好不好，领导直接看在眼里，大家也马上知道培训目的是什么，自己该怎么提升了。
    • 问题二：领导心里有隐藏目标，怎么办？
      • 案例二： 角色：地产公司的项目经理 情况：领导要求他在某个城市，建一个展示中心。 难点：限制条件多：第一，要如期交付；第二，得用设计部的规划方案和材料；第三，预算有限。 他的做法：认为最重要的目标是按期交付、少花钱，由于设计部提议的材料贵，自己还找了不少平替。
        • 我们这个同学，是个经验老道的项目经理，他按照传统项目管理中非常经典的“范围、质量、成本、时间”来勒住目标，严格按照目标四维度推进项目，按期、保质地提交了任务。但是，这个戏还有续集。同学本以为，领导一定得好好夸夸自己，结果领导视察了，反而很不高兴。为啥？ 因为领导有这么一个道理：这是在这个城市开的第一个展示中心，我要做成样板，我需要的是“惊艳”。不是你自作主张找来便宜的平替的"惊吓"。 同学心里别提多委屈了：我又不是你肚子里的蛔虫，你没说，我咋知道？ 其实大多情况，领导心里的实际目标跟你不一样，很正常，没啥可抱怨的。 所以你千万别以为，按照“时间、范围、成本、质量”一勒，你就把项目这个圆画好了。 这里有一个“隐藏属性”，你一定要记得，你必须搞清楚这件事在它的第一负责人，也就是领导心中的实际定位。
          • 那你一定要问了：我怎么知道领导咋想的呢？ 答案就是，找准目标在领导心中的相对位置。 先看第一行“领导”，对应两个格，时间和空间，这是两个比较的尺度。 “时间”是跟谁比？跟领导个人的时间线，也就是他的过去比。 你不要以为，我很努力，领导就一定满意。领导的上一个项目咋做的，你了解过没？他没准心里就想，我这个项目，一定得超越上一个。 “空间”，也就是在领导周边环境里，这个事是什么位置？ 领导也是人，心里没准儿有比较的对象。他可能在和平级的李经理竞争，可能在和自己的妹夫较劲，甚至可能他刚从其他房地产公司调过来，在和前任王经理，和不看好他的人较劲。如果这些信息你不知道，那你再努力，可能也干不对。 另外，不要忘了，领导不光是你的上级，他还是组织的首脑，这两个身份又不一样。所以你还要看"组织"这一行，作为公司领导，他怎么看这件事。 ·同样建一个售楼处，时间尺度上，可能他要跟公司历史上其他项目做对比。某某项目广受好评，你能不能做到？ ·空间尺度上，领导没准想的是和其他大区比，甚至和隔壁楼盘比，你能不能比他们强？
            • 我们回到案例二，如果这个地产公司项目经理能弄明白，领导的目标，到底是比领导自己以前好，比前任做得好，还是比隔壁楼盘做得好，甚至比他过去见过的所有楼盘都要好？那“惊艳”的含义，是不是更清晰了？这就是这个表的厉害之处。
    • 问题三：领导“既要又要还要”，怎么办？
      • 这种情况要命了，领导也说不清楚要啥。六个字：“既要、又要、还要”。 ·甲方对设计师说：“我要五彩斑斓的黑”，“LOGO放大的同时让整体看上去协调一些”。不仅如此，很多情况下，甲方是既要快，又要好，最好还能省。 ·开一家餐厅，既要口味惊艳，又要环境有品味，价格还得实惠。 ·招一个高管，既要他攻克过难题，又要他快速到岗，要价还不能太高。 ·承包一个工程，既要按甲方命令赶工，又要保证安全，还要控制质量、节约成本。 你眼中的领导，是不是就这样？但其实，领导这才是在为项目结果负责。一个好领导，他提的目标自然是“既要又要还要”。为什么？来，我现在问你个问题，你的人生目标是啥？你是不是也一下子懵了？为啥？因为每个阶段可能都不一样啊。 再比如，你买了房子，要搞装修：一开始想要好看，装到一半，发现钱花超了，马上出现第二个目标：省钱。开始压缩成本了，你又意识到，家里有孩子，还得兼顾环保，不能一味地省。如果前面目标都能达成，你没准又想弄点不一样的创意了。 PMP中有一个经典理论叫做“渐进明细”，它指的是随着时间推移、信息增加，项目的计划才会越来越明朗。情况老在变，领导脑子里的目标，也是逐渐清晰的。如果只有一个目标，那还要领导干啥？他面对的就是乱，他就是要在迷雾里找方向啊。
        • 那怎么破这个领导"既要又要"的情况呢？答案就是：提前清晰。我们刚说了，项目的特点是“渐进明细”，也就是说，目标是不是一下子，而是一层一层浮现出来的。所以，作为成熟的项目经理，你一定要用提前清晰的手段。在真金白银花下去之前，把一个情景摆在领导面前。领导当然想“既要又要还要”，但是真实场景就在这儿，他必然得有取舍。 所以，你不能硬刚，逼着领导拿掉一个选项，而是给领导一个特别具体的情景，给他提供思考工具。帮领导想清楚，他要的到底是什么。 比如，建筑行业就不太会出现"既要又要"的情况，因为建筑工程一般都有图纸，有沙盘，还有动画。大家是围绕着这些特别实的东西进行共识。能要什么，都清清楚楚摆在那儿。 影视行业也是，导演前期一定要做分镜头脚本，进场拍之前，把分镜写出来。这都是在干什么？化虚为实，把想法变成实物。
          • 以上这些化虚为实的方法，就叫“情景清晰法”。一个词总结：可视化。能让对方看到具体的方案或实物。 可能有同学要问：要是做实物成本太高呢？那就让领导在脑子里想。怎么想？你可以设计几个问题，去探一探领导的边界。 比如，脱不花有一个毒辣的问题，前提是和老师足够熟悉的情况下，逼问老师：假如此刻是你生命的最后十分钟。你有个机会，可以给你的学生交代一句话，说说你自己这个专业。请问你会说啥？这个情景，一下子就把最核心的知识倒逼出来了。当然对领导不能这么问，这只是举个例子。 总之，这就是用问问题的方法，去探老师的边界。具体怎么问呢？见图。
          • 还有一种叫代价清晰法。任何好处，必有成本；任何目标，都有代价。 ·你想办晚会，需要赞助商。没问题，但你就得播观众不喜欢的广告。 ·你想精雕细刻，提升质量？那你项目时间会增加。 ·你想团队多招点人？那好了，人力成本和组织复杂度都会上升。 这里总结了一张“代价清单”。咱们可以从领导的需求、要付出的成本，预计的收益三个维度，提前评估目标的代价。 当领导“既要又要还要”时，千万别抬杠，先整理一张“代价清单”，再找领导讨论。
            • 一个例子：领导跟HR说：“我要找一个张小龙那种水平的产品经理，年薪最好不超过 10 万，一个月能不能到岗？”明显不可能。HR怎么办？ 不是和领导杠，而是找猎头也好，自己也罢，整理一张清单。列举一下，领导要这种水平的产品经理，他们实际要多少钱，多久能到岗。找领导聊一次，把这张清单给他看，领导多半也就明白了。
    • 问题四：怎么跟项目成员统一目标？
      • 案例三： 角色：电力仪器行业的项目经理 情况：中标了国家级重要项目，要带领项目交付。 难点：（1）市场部希望三个月完成交付，研发部觉得紧急，不同意。（2）作为项目经理没有赏罚权，难管理。（3）公司并行 70 多个项目，请领导做目标宣贯不现实。 问题：怎么让大家有统一的目标意识？
        • 这是个典型问题，叫项目里大家目标不一致。 对市场部来说，关键是尽快交付，体现公司实力；对研发部老大来说，关键是产品得靠谱，还不能把兄弟们累着。那怎么办呢？ 项目管理里边，有个统一目标的有效方法，就是开共识会，这招确实管用。想象这么一个会场：市场部、研发部的老大都来了，大领导往这一坐，说：“这个项目对公司很重要，各位辛苦。来说说，打算怎么干？”哎，你会发现，各部门表态都特别积极。为什么？ 因为领导在场，大家的目标变了。研发部老大以前的目标是：兄弟们不能太辛苦，交上来的活儿得靠谱。但现在呢？目标是"我可不能在领导面前失分"，还有"当着大家面承诺的事，不能不作数"。还记得第一个原则吗？人外有人。在开会这个场景里，人的目标是会变的。
          • 表面看，大家是从局部跳到了总体，从眼前的蝇头小利，变成了看到公司的伟大前途。 但这背后的本质是什么？其实，这时候可不是对齐目标了，这其实是重建目标。开会不是单纯地交流信息，而是利用会议的场效应，让所有人重建目标。
            • 承诺，就是当着大家面，让每个人把各自的活抱走。必须明确，要干成啥样、啥时候交，都要记在会议纪要上，请每个人当场签字。这份承诺很重要，每个人都要面子，说话得算数，对吧？ 荣耀，如果可以，趁领导在场，给大家争取一些荣耀。奖金啊，绩效啊，都可以，关键得有这个元素，让现场的目标重建有个根基。 权威，这点比较重要。开共识会，一定得请领导，用引进权威的方式，推动大家重建目标。领导不好请怎么办？请参见注释话术。 如果领导确实来不了，怎么办？关键是引进权威的因素，专家、说话有分量的“职场老臣”都可以。总之，共识会的本质不是对齐目标，而是重建目标。
              • 也许你会说，领导很忙怎么办？ 你要主动让领导支持你的障碍最小化，甚至把讲话稿都拟好，他只要到场讲就行了。讲话稿一方面要强调目标，起到“指南针”的作用；另一方面就是授权，请大家支持、配合你的工作。你这么说： ·领导，我接手的 XX 项目，目前情况基本熟悉了。您放心，压力我都扛得住。 ·为了更好地开展项目，我想请您帮忙，能不能来我们会上讲个话，也让其他几个部门能更多地跟我配合，我们齐心协力把项目完成。 ·我知道您忙，所以我按照自己的理解，给您起草了一份讲话稿，您看能不能用。 ·会议室和人员我都安排好了，您 X 月 X 日 X 点来参会就行，会前一天我再给您发个日程提醒。 这么说，领导多半会更愿意支持你。
• 做计划
  • 关于计划，咱们做了大量的调研，发现就是这么四个事： 第一个，领导让我牵头一个陌生项目，我啥都不懂，这咋计划？ 第二个，领域熟悉，项目复杂，相关方多，任务很艰巨，怎么做计划？ 第三个，怎么在做计划的时候提前识别风险？ 第四个，如何共识计划？
    • 问题一：面对陌生项目，怎么做计划？
      • 案例一： 角色：宠物用品代理商的销售人员。 情况：牵头搭建销售团队的企业微信系统。 难点：不熟悉搭建数字化系统。 提问：不知道怎么去规划时间节点，什么时候达成什么样的转型效果。
        • 其实这个案例核心就在于，当你遇到了一个陌生项目的时候，你该怎么做计划。我相信每一个人在遇到一个陌生领域的时候，你的自然本能会告诉你，要不然我先去看看书吧，或者我去网上，搜一搜资料，要不然我到身边我熟悉的人去问一问，或者干脆我报一个班学习一下，这是你的自然本能。坦率地讲这些方法可能都有效，但有一个更加高效的方法就是找一名私教。那找谁做你的私教呢？ 首先找你的领导不行，如果他帮你做了，那他要你干嘛；找你的供应商也不行，他和你有利益关系；找你的友商也不行，因为你们是竞争关系，他不会告诉你真话。所以，找私教一定要找到那种。你和他能够建立起这种半私人的关系，来跨越和溶解组织刚性边界的坎。
          • 华为在找私教这方面，就做的很好。就是说他的ToB销售的这个业务部，在跟客户沟通过程当中，他特别想了解这个客户公司里边到底有哪些切入点。他想了解这个客户公司里面的一些细节的一些信息，方便自己去做一些工作。那这个时候他往往会在客户公司里面去找一个对自己心存善意的人来获取这些关键的信息。 比如说，他就会告诉你目前他们公司迫切需要解决的困难是什么。 比如说，他们公司里边对这个项目有具体决策权的key person是谁，他会把这些信息告诉你。这个时候你再去做 ToB 的营销就会有切入点了。 咱们可以类比体育训练里面的私教，按照体育运动员的教练平时在给他做的那这几件事，来比对一下项目经理所要找的这个私教能够给我们做什么。无非就是给运动员做如下这四件事： 第一件事，帮你盯状态。 第二件事，帮你盯竞争对手。 第三件事，帮你盯赛点。 第四件事，帮你盯训练。
            • 盯状态 每天早上运动员起床之后，体育教练要量你的血压、血脂，测量你的体重的。他是要判断你本人的状态的。 我们作为项目经理也是这样，教练要判断你目前在做项目的过程当中，你本人的能力的长短板分别是什么？这就是自省的能力。我们很多的项目经理往往盯供应商，盯客户，盯自己的团队就是不会盯自己。这个时候私教就帮你补足了这个空缺，他就能告诉你，你目前的长短板是什么。
            • 盯对手 体育教练肯定要了解你目前在全国/全球的排名，以及目前你主要的竞争对手都是谁。他们的技术特点是什么？我们怎么样去有针对性地制定训练的方法来击败他们？这都是体育教练要告诉运动员的事。 同样的道理。项目经理的私教能够告诉你，目前你做的这个项目所在的这个行业竞品的产品发展的动态怎么样，你所在的这个行业的趋势怎么样。他能够教你做到人无我有，人有我优，人优我廉。这些只有私教能够告诉你。
            • 盯赛点 体育教练肯定还要帮运动员盯着全球的各种大中小赛事，只有在参赛过程当中，运动员才能够展示自己的实力。所以他会关注市级的、省级的、国家级的、全球的比赛信息。 那同样的道理，我们项目经理的私教也必须是这样，你在做项目的过程当中，中间遇到哪些重要的赛点？项目经理的私教会告诉你，到了某一个里程碑了，你应该准备什么材料，你要去做展示了，你要去提报了，你要去迎接检查了等等，都要由项目经理告诉你。
            • 盯训练 运动员就两件事，一个是参加比赛，第二个就是训练。所以每天体育教练会给你制定严苛的作息制度，什么时候起床吃饭、吃什么、练什么，定得清清楚楚。 我们的项目经理的私教也应该这样，你在做计划的过程当中，你在推进项目的过程当中，私教他会告诉你，你现在项目的这个进度到底怎么样，哪个环节做得怎么样，是否需要补强；哪个比较弱，把它补强了；有些环节 miss 掉了，赶紧把它补上。 另外他告诉你怎么去统筹协调各端的资源，而且他会识别出你目前缺乏哪方面的专业知识，他赶紧告诉你。引荐你去参加补习班或者给你推荐一些材料文章，让你去看，补上你的专业知识，这些都是私教会告诉你的。
            • 能够成为你私教的人至少具备如下几个条件： 第一个，就是他有广泛的人际关系。比如说我想找这家公 司的私教，那这家公司已经退休的老职工你就可以找一个。他退休之前就在这家公司里面位居高位，所以他的信息点一定比你多，这种人就能成为你的私教。 第二个标准，可以获得，不可获得不行。比如说你做的是 电商平台，你做的电商创业，你去找马云，就不太现实。 第三，就是这个人他和你没有利益纠结，没有利益关系，纯粹是出自他对你本人的善意，这种人才能成为你的私教。如果他和你之间有着权钱交易，那这个时候动机就不纯了。
              • 找到私教后，该怎么和他建立联系呢？ 这里有一些工具，你在找到私教之后，可以通过沟通来破解你们之间的坚冰。
                • 现在我们回看案例一，这位经理他要去做企业微信系统的搭建，他到底怎么样通过找私教的方式解决搞定这个问题？ 如果是我，首先呢我不能就光去找私教。我首先要做一点功课，我至少具备一些基础的网络搜索能力，比如可以在得到APP搜索关键词叫做"企业微信营销案例"，这个时候会蹦出很多大量优秀的案例来可以参考。 比如咱们以珠宝行业的周大福为例：在周大福找一个私教，你是不是可以在朋友圈发一个求助？你是不是可以直接登录周大福的网站拨打电话？再不济我再退一步，你能不能到周大福的旗舰店直接买一个珠宝？你不就能和销售人员能够建立关系了吗？只要有关系的突破口，你就能够进顺藤摸瓜找到你想找的人。找到私教之后，就根据私教请教清单，一个个按照我们表格里的问题把它问出来。
                  • 第一个，盯状态。你可以请教他，“你觉得我现在做这个企业微信，我和我的团队现在是否适合做数字化的转型？团队当中有成员是不是在现在会抵触这个事？”他会告诉你答案。
                  • 第二个，盯对手。请叫他“你觉得我们这个行业有哪家公司做企业微信营销做得特别好，销售转化率提升得特别好的，你知道不知道有哪些案例，能够跟我分享一下经验，有没有哪些坑，有哪些“学费”啊？”
                  • 第三个，盯赛点。比如说我现在就开始要制定这个企业微信的搭建计划了，我怎么做提案？我到了哪个阶段，我要去给领导去做汇报？在这个环节当中的关键决策人都有哪些？他都会通通告诉你答案。
                  • 最后就是盯训练，他会给你推荐行业内企业微信的避坑指南，有哪些套路，有哪些成功和失败的经验、案例。他会把这些信息发送给你，让你学习。
    • 问题二：面对复杂项目，怎么做计划？
      • 案例二： 角色：做智慧硬件项目的项目经理。 情况：要在 2 个月内协同三方供应商共同交付 65 间智慧教室。 难点：时间紧，任务重，三方协调有难度。其中一方的进度延误会影响其他团队。 问题：面对这种复杂项目，我该怎么做计划？
        • 首先，这个项目是个复杂系统，它难在两点： 难点一，它不是要交付一个单一产品，它是要交付一个复杂的系统——65 间智慧教室。在我看来这就是一个复杂的系统，是子系统套子系统，这是难点。 难点二，系统里边还有三伙人，这三伙人彼此是上下游关系，每一个人的工作都会牵扯到另外一个人的工作，但是呢这三伙人彼此之间又不配合。该怎么破？ 一个方法：模块化思维。也就是说，我们做计划不是为了执行，做计划是为了能够获取一个不变的模块。 那么你通过做计划所运用的这些表格在我看来，它其实就是一个母鸡下的蛋，你掌握了母鸡，你就控制了所有这些蛋。而这个模块也就是这个母鸡，无论计划怎么变，计划赶不上变化。即便所有的这些表单，这些表格这些工具通通作废了，但只要你手里掌握着这些模块，你就能够应对复杂的局面，这就叫做模块化。
          • 举个例子：美苏的太空争霸，美国想打赢和前苏联的这个太空争霸的战役，学过上一节课“定目标”的同学一定知道这是一个非常模糊的目标。肯尼迪就很聪明，他就通过SMART 原则，把这个模糊的目标设计了一个具体的检测点，叫登月计划。 它向全世界宣布，我要在 1970 年之前把美国人送上月球，并且活着再把他接回来，你会发现这就完全可以执行的事儿了对吧？但这不够，是不是我需要继续落实这个计划？模块化的思维就运用了。当我有了这样一个具体的登月计划之后，我就可以拆模块。 比如太空飞船，我是不是要建一个模块出来了？比如说我的这个技术目前还需要迭代什么，还需要优化什么，是不是一个新的模块又出来了？再比如说我的这个新闻舆论该怎么造，又是一个模块。比如说我的资金从哪调用，从哪募集，又是一个模块。再比如说这个宇航员，他的这个选用、选聘和培训，你看又是一个模块。肯尼迪就是这个全美国最大的项目经理。他制定完计划之后，全美国人民都知道该怎么做了，他不需要撰写什么甘特图，对吧？所以这就是模块化思维。
            • 现在我们再回到案例二：要建 65 家智慧教室，怎么去拆模块呢？ 这个其实很简单，网上有很多案例，广东省中小学智慧教室建设指南就已经给了答案。但即便你没有找到这个答案，你凭空去想你也能想出来。 你看，你要建智慧教室，首先你是不是得有物理空间，你得有空间位置。第一个模块有了。 你光有空间不行，光有地不行，你是不是得把这个设备硬件植入到你的空间？所以第二个模块有了。 但光有硬件不行，是不是还得有软件，所以软硬才能结合。因此你需要有应用系统、操作系统、软件，又进入了第三个模块。 但光有硬软件也不行，你得有内容。所以怎么样呢？数字化的教学资源来植入，你又有内容了，第四个模块。 你光有内容还不行，你得有人去操控它。所以后台管理平台又出现了，第五个模块。 但光有管理后台有人员操纵也不行，你得让他运营起来，你得让他产生价值，怎么办？国家教育考试标准化考点就设在这了。一家智慧教室就承载了六大模块。这就叫做复杂项目拆模块。
              • 现在我们再来升华一下，在我们现实社会中，除了有复杂问题，还存在"棘手问题"，那复杂项目和棘手项目有什么区别呢？ 比如，造芯片是一个彻彻底底的复杂项目，它构不成棘手项目。原因很简单，因为行业内已经有人知道怎么做芯片了，他只是不告诉你而已。我们国家的科技工作者还需要继续努力，但是随着时间的推移，我相信很快咱们国家就能搞定芯片。所以它是个复杂项目。 比如，养育孩子就是一个彻头彻尾的棘手项目，因为它不好判断。一百个家庭在培养娃拥有光明的未来的时候，可能会有一百种方案，你很难说谁的方案比谁的方案好对不对？而且在最终的结果也不好衡量，也不好判断什么时候会发生。
                • 棘手项目特征清单： 第一，棘手项目里边对这个项目本身没有特别清晰的定义，就结果很难衡量。 第二，也没有标准答案，没有可选项。 第三，不要做价值判断，没有好坏对错之分。 第四，没有及时的反馈，你不知道找谁去反馈你。 第五，没有试错练习，你不要说我启动项目之前我先试错一下，做个 MVP ，没这话。 第六，关键是你没有先例可循，你说我照猫画虎？没有，因为你能做出和他完全不一样的，是个性化的。 第七，相关方在做参与棘手项目的时候，相关方经常各执起见。猫有猫道，狗有狗道，公说公有理，婆说婆有理。 第八，不论是什么结果，你都得负责。棘手项目落到你的头上，你就得抱走，你就会一直负责下去。
                  • 下面几个项目，咱们来判断一下： 比如，双十一就是复杂项目，双十一大促结果很好衡量，你业绩指标是否达成就是达成，你没有达成就是没有达成。 但是得到跨年演讲，是一个棘手项目。因为你不好判断，活动举办得到底成功不成功。比如这次因为疫情的原因，得到做了史上第一场，“万人空场”跨年演讲。但是抖音播放量破了记录，各商业活动方依然合作，收获好评，那你说它是失败还是成功？ 还比如，大客户销售是一个棘手项目，为什么？你千万不要以大客户的这个销售额作为判断，这个项目的衡量标准不是这样的。大客户在跟你进行营销的过程当中，这个签单的达成是一个漫长的过程，什么时候达成你其实都不知道的。但即便这个销售额没有达成，大客户依然就是你的信用，你的品牌资产，你可以用它去做很多的事情，你们之间彼此就是人脉的关系。
                    • 那我们了解了棘手项目后，怎么判断这个项目到底做得成功不成功，有效不有效呢？给你四个字，叫做棘手项目拆交付物。 比如，你说我要读 10 本书，如果把它比作一个项目的话，那请问它的结果是什么？是不是不好说？说你读完书之后你能怎么样？效果很难量化对不对？但是你在读书的过程当中，你写了若干篇读书笔记，把它沉淀了下来。你办了书友会，组织了这么一场读书沙龙。这个读书交流会，它就是阶段性的交付物。 还比如，培训领导让你做一场培训，你说这个培训效果最终好不好？这一屋子的人培训完了，你说好不好不好评价，怎么办？拆交付物，你在培训的过程当中办一场微课大奖赛，一下子就变成了阶段性的交付物，好衡量了。 再比如，养娃，你说养娃这个事情怎么拆交付对吧？举个例子，你带娃从小学习钢琴，一路学到钢琴十级，拿到钢琴十级的证书算不算交付物？在我看来就是交付物。 再比如说，高考算不算阶段性，当然算了。我们刚刚结束高考，这个高考是人一生当中单枪匹马的一次作战，这是向全社会宣告自己的社会公信力的一种证据，它是一个非常有价值的事情，所以也算漫长的人生当中一个重要的阶段性交付物。
                      • 四个交付物的判断标准： 第一个就是众人可见。以华为的 ToB 的大客户销售为例：如果你能把目标客户的副总裁请到咱们公司来参观，并且带着他全公司上上下下转一圈，让所有的人看见，这就叫做阶段性的交付物。公司老总被你请来了转了一圈，其实你们并没有达成交易，但是这个就是众人可见的阶段性的标志物。 第二个，有可共识的价值。对于华为来说，在海外的 ToB 大客户营销当中，因为它涉及到复杂的地缘政治、国际形势，包括所在国对中国人的偏见等等。因此你能够把对方的老总请到我方公司来，在华为这就是英雄，这是要记大功的。所以有能共识的价值，谁能把对方公司重要的 key person 请到我方公司来，在华为就是可共识的阶段性交付物。 第三，一定要服务于目标。谁都知道，你把对方的公司老总请到我方来参观，不是为了你自己的政绩，不是为了你一己之私利，而是为了长远的交易达成的目标服务。因此服务于目标。 第四，自己能带走。你把对方老总请来，好像没有达成交易，但是你证明了自己过硬的社交能力，别人做不到，你做到了。这项能力就是你的信任状，你可以写在自己的简历上，下次再找工作的时候，你就能证明自己拥有这个能力，成为你自己的信用和资本。
                        • 我给大家一个口诀，大家记住这个口诀以后，应对各种各样的项目的时候，把这个口诀朗诵出来，判断这个项目属于哪种，就套用我的方法。 第一，简单项目拆时间。 第二，复杂项目拆模块。 第三，棘手项目拆交付物。
    • 问题三：怎么识别风险？
      • 案例三： 角色：我是做机器人生产项目的。 情况：我的机器人要在仓库里运送货物，所以在前期查看仓库时，要观察仓库里的建设。 比如，柱子盖偏了，会影响机器人的路线；机器人背负货物后高度变了，会撞上空调的风管。 困难：后期才发现，就得延期。生产机器人，一旦延期一个月起步。 问题：这些风险怎么提前识别出来？
        • 针对这个案例，首先我们就是不要完全指望在执行的过程阶段去应对风险。风险一定要前置，也就是在你规划和计划阶段就要把风险提前识别出来，不要让它事后发生，或者说最大可能的降低它发生的概率。传统的项目管理经过这么多年的发展，其实都沉淀了很多很好用的工具和方法，比如风险来源表、风险登记册。
          • 那咱们填写风险表的价值到底是什么？ 我告诉大家，东西方的神话当中，我们只要看到了这个怪物，喊出它的名字，怪物的魔力就降低了一半。这就是我们的“看见即降伏”。 这里举一个例子来说明，提前看到风险，填写风险表的价值到底是什么？ 宇航员上太空，他们用了一招，叫“死亡模拟”。就是让宇航员自己去想象，自己会怎么死。这个情绪控制训练特别有效。怎么模拟呢？就是一圈人围坐在桌子前，这圈人里有宇航员自己，有医生、亲戚朋友，项目负责人。训练员设定出一个死亡场景，比如宇航员在轨道上严重受伤会怎么办。接下来几小时，每个人都会根据自己的角色进行响应。这还没完，这个训练还会推进一步，假设这名宇航员已经死了，但没有装尸袋该怎么办，是要把尸体运回地球，还是让尸体在大气中燃烧？等等。他们长期组织这种讨论。反复地训练，设想宇航员死了以后该怎么办？让大家去找应对的措施。各端发表看法，谈一谈你的应对措施来，反复地做这样的训练，甚至更加集中地、极端地去想。 这样训练的意义就是能够帮助宇航员将自己和死亡和恐惧完全的脱离开来。久而久之，宇航员就对死亡脱敏了。你想一下漫漫的一望无际的外太空，普通人在这个空间下就会感到迅速的恐慌，宇航员就不会。因为他之前进行了严酷的脱敏训练，这就是提前填写风险表的好处。所以，提前填写风险表，识别风险，不是要让你不切实际地追求天衣无缝，人世间没有完美的方案。填写这个风险表最大的意义在于让你对慌乱脱敏。
            • 咱们回到案例三，建造机器人的这位同学，他可以把这个项目参与方案的所有人都请到现场来。我们在这个仓库的现场，从机器人的装配到机器人的装货，再到机器人的这个卸货全流程。把你能想到的所有未来可能发生的风险，把它说出来，而且不光要说出来，给每个人发送一张纸小纸条，把它写下来。你会发现这个过程，就是提前让大家对恐慌、对未来的风险脱敏。 为什么一定要写出来，而不是说出来呢？在我们的这个风险表里面，有一项叫做应对风险。后面是一片空白区域，你会发现这个空白区域就像有某种魔力一样，牢牢地抓住你的注意力。你就始终在想着这一块空白，它未来会发生什么事情，你就会对它产生高度的注意力，这就叫做对风险脱敏。
    • 问题四：怎么共识计划？
      • 案例四： 角色：我是汽车制造行业的项目经理 情况：在项目中，我得协调各专业部门，例如技术开发、质量、设计、采购等。虽然和他们开会共识过计划，但有的人听过就听过了，没有放在心上。我只能不停的说，但是效果不好。 困难：公司并行 70 多个项目，请领导做目标宣贯不现实。 问题：我需要怎么共识计划更有效？
        • 其实这个案例的问题原因就一个，就是这个项目经理没有让这些部门把这件事当成他们自己的事，就这么简单。其实在我们的传统项目管理里边，关于共识计划有很多方法，有一个方法特别好，叫做kick off meeting，也叫做开工会。 可能有些同学知道开工会，也用过开工会，但是没有效果，原因是什么？你以为开工会就是把大家召集在一起，说一说通过气就了事吗？没有用，没有营养，难以落地。 记住，开工会的核心，就是要让它“变实”。太务虚了，大家当然不放在心上。怎么变实？就是你一定要利用开会的这个场效应，把荣誉感、让大家讲信用这件事可视化。还记得刚才给大家提到的“看见即降服”吗？就用在了这。 那么具体怎么可视化，怎么让它变实呢？ 第一个，规矩变实。 第二个，行动变实。 第三个，承诺变实。
          • 第一个规矩变实。就是我的这个项目里边，具体有哪些硬规则硬要求是必须要做的，哪些是红线是不能逾越的。你不能光口述的方式给大家，写出来打印出来贴在墙上、贴在办公桌上、贴在电脑上，让他随时看见，这就叫做规矩变实。 比如说螺丝钉要拧几下，比如说开会之前我一定要提前把这个文档发出去等等，这都属于规矩，打印出来，贴在墙上。
          • 第二个行动变实。比如说我们在开会的时候，大家领取了自己的todo ，领取了自己的任务就完了吗？太务虚了，得让它变实。怎么变实？ 便利贴共识法非常有效，我们开会经常用这个，就是你要让每一个人把自己的任务白纸黑字写在便利贴上，并且署上自己的名字。你让这些人在现场看到这个写上自己的名字，并且有自己todo的这个便利贴，在墙上挪来挪去。他心里是有紧张感的，他心里是有压力的，他心里是要记住的。这比你口头上说这个任务是张三的，那个任务是李四的，有效得多。
          • 第三个，承诺变实。口头承诺一钱不值，轻如鸿毛，写下来重如泰山，就这么个道理。那具体怎么办？ 比如说大家把这个承诺写在纸上，签上自己的名，拍个照，事后发到这个工作群里，又或者所有在场人员拍个集体照，大拇哥竖一下发到群里，这些都是承诺变实的有效方法。如果你不知道怎么做，我们都把这个步骤给你写好了。这里有一个承诺变实活动清单，拿去用就好了。
          • 那会有同学会问，前面讲定目标的时候，提到了一个叫做共识目标，你今天又讲到了共识计划，这两者有什么区别吗？ 一句话，共识目标它是结果导向的，它指向的是结果；而共识计划它是过程导向的，它指向的是过程。 一个例子：你要做一个蛋糕给一个12岁的孩子寄去，那么“做一个蛋糕送给12岁的孩子”，就叫做目标，大家共识了。但它还没有共识计划。所谓的共识计划就是“我今天要把这个蛋糕设计出来，我明天要买入食材，把它做出来。我后天要把这个蛋糕快递给这个孩子”，这就叫做计划。
            • 我们再回看案例四，这位经理在这个汽车制造行业里面怎么样共识计划？按照三个变实的步骤： 规矩变实。 这就是汽车制造行业这个项目里面，有哪些不能逾越的硬规矩硬要求，把它打印出来，贴在墙上、贴在办公桌上、贴在电脑上，不仅让他在会场上看，还要让他离开会场，回到自己的办公桌都能看到。 行动变实。 就是汽车制造项目的任务安排，利用我们刚才讲到的便利贴，把它署上自己的名，贴在墙上，这是谁的任务，那是谁的任务，告诉大家拍照。 承诺变实。 每个人签字画押拍照发到合作群里面，然后大家拍个集体照发在项目群里面。这个问题大概率就解决了。
• 需求变了
  • 关于需求变化的问题。 通过调研，我们采集到了很多问题，总结起来，无外乎两个： 第一，客户提需求的时候，自己没有想清楚，这个时候作为项目经理，你该怎么办？ 第二，客户想明白了，但就是频繁变化。因为内外部环境在变化，所以他必须频繁变化自己需求。这种情况下，作为项目经理，你又该如何应对？
    • 问题一：客户没想清楚需求，怎么办？
      • 案例一： 角色：影院工程师 情况：为一家商场设计影院 难点：客户没想清楚，设计需求一变再变，影院位置从3楼变到4楼再变到5楼，影厅数量、大小也一直变，项目迟迟不能开工。 问题：怎么才能让客户减少变动呢？
        • 但凡做过设计师的朋友都应该知道，每变一个需求，相当于你的方案推倒重做。因为不同楼层的结构不一样，而且大影厅变小影厅，整个影院的格局也要发生变化。它距离出口和入口的位置，甚至消防通道的设计，通通都要推倒重来，特别的麻烦。怎么样才能让客户减少变动呢？ 这种情况下，作为一个成熟的项目经理，你应该知道，项目管理里面一个概念，叫做“渐进明细”，是指项目在执行和推进过程当中，随着时间的推移，随着信息量的增加，项目的整体的目标、整体计划，整体需求，会慢慢地浮出水面，逐渐清晰化。因此在这个过程当中，变，就是主旋律，不可能不变。项目经理的价值就在于，在变化的过程当中，透过繁纷复杂的现象，直击背后的本质。所以，遇到变化，首先要拥抱变化。那具体该怎么做呢？如图需求挖掘的四种方法
          • 你看这个方法，找对标、给示例、给场景、找内线。如果你细心，你应该发现，前面三个方法，是我们之前学到的“提前清晰法”。我们可以通过情景清晰的方法，把方案具象化出来，摆在客户面前，帮助他思考清楚，管控他的需求。这个方法特别适合在广告行业去运用。 其中，找内线。上一节课讲了面对陌生领域怎么去做计划？我们的解法就叫做找一个“私教”，这个方法被华为运用得特别好，写入了他们的大客户营销九招制胜法当中。所以，当你看到对方频繁地给你提需求的时候，你能不能在对方那里找到“私教”，当你知道了他内部的情况之后，很多问题就迎刃而解了。
            • 有同学可能会说，这方法可能只能解决部分场景的问题，实际生活中，我们遇到的情况更复杂。 首先我们要知道，客户老变需求，其实是有心理学依据的。 虽然我们面对的客户是一个个具体的人。但当这个人披上了"客户"的外衣，他本能的想法会发生变化的。他会给自己预设一种身份，就会本能地给你提出更多的要求，甚至是过分的要求。如果你是客户，你也会提出更多的要求的。所以，这是由他的角色决定的。 那你发现，当对方套上了“客户”这个角色，不断地提出无理的要求的时候，特别像什么？就像一个孩子，心智不成熟。我在这里说他心智不成熟，不是说他个人能力有问题。任何一个人，当你披上了“客户”这个角色外衣的时候，你都会变得心智不成熟。那怎么办？
              • 我们怎么对付孩子，就用这些招儿，来对付客户就好了。先看一个案例： 得到的同事们，关系都非常好。前段时间，七八个同事，带着自己的孩子，乘坐游轮出去玩。一位同事的太太，帮我们来管理这七八个孩子。半天之后，我们发现，这七八个孩子，被这位太太，管理的井井有条。当时我们都惊了，因为我们都知道，有那么两个熊孩子，平时他爸爸妈妈的话都不听的，为什么这位太太可以管得这么好？我们就向她请教，她就跟我们说了一句话，说，让这些孩子提前看到代价。 你不是喜欢在游轮上扔玩具吗？好的，你们可以扔玩具，我只有一个要求，你们扔出去的玩具，谁扔出去的，必须要把它捡回来，你要保管好自己的玩具，如果我发现，谁扔去的玩具没有捡回来，没有保管好，你将失去 15 分钟下一轮玩玩具的机会。在这个场域下，当大多数孩子都遵照执行的时候，那一两个熊孩子，也会被带动起来遵照执行。用这位家长的话说，这就是正面管教里边说的“温柔而坚定”的做法。
                • 客户也像孩子一样：你不给我“玩玩具”，我就撒泼打混。在这种情况下，我们就要给客户塑造这样的一个环境、一个场域，来让他自己梳理和理解，理性地思考自己的需求，叫做“通过塑造环境，管理客户的需求”。 所以不要和客户硬杠，就像你不要大声吼叫孩子一样，吼叫孩子，只能够愈发地引起孩子对你的抵抗和逆反心理。客户也是这样，不要跟他针尖对麦芒，你们还要做成生意的。面对客户提出的模糊需求，不是要满足或者拒绝，而是帮助这个客户把需求想明白。具体怎么做呢？你要提供给客户支持系统，帮助他去管理自己。给你两个支点，两个支点分别是“代价”和“权威”。
                  • 看见代价
                    • 在我们平时的工作或生活场景，具有可操作性的一个方法就是：签合同。 一个例子：得到是做知识服务的，得到每天都在产生高质量的知识产品。知识产品的展示形式很多，有文本，有音频，也有视频，得到现在也在生产知识短视频。所以得到就要请专人做专事，请优秀的短视频供应商帮他们制作视频。但是大家都知道，前沿学科的理论，经常会有新变化，老师也经常会有新的灵感，所以老师提交的这个教学课件，经常会变化。但是前端，一条视频生产出来，再去修改就会很麻烦，也会徒增成本。 好了，为了约束变化，怎么办？制作公司在和得到的合同里有一条：没问题，可以修改，三次之内，免费。超过三次，就要按照多少的比例收费。所以得到总编室，在跟老师沟通时，就会提醒老师想清楚，你提交的这个视频内容，不要频繁地修改。这个就是用签合同的方式，来管控需求。
                      • 你可能会说，在我的工作场景当中，不涉及到签合同，我该怎么呢？ 比如说，组织内部，产品经理要给开发方的兄弟，提一个修改代码的需求，就不涉及到签合同。 同样的道理，我们的运营人员，给我们的设计老师提一个新的海报更改需求，这也不涉及到合同更改。这种情况下，该怎么办呢？ 记住四个字：代价可视化。就是你要让这个代价，可视化出来。 比如，就拿上面产品经理给开发大哥提需求举例，开发大哥说：“没问题小王，你的需求我接了，但是你看，为了满足你的开发需求，我需要把现在手头上的工作往后推，来接你的这个需求。这就意味着我的这几天时间，我这几个开发人员的人日，就投入到了你的这个项目上。算你的成本。”你会发现，当开发大哥把这句话说给产品经理小王的时候，小王心中就要掂量一下，他下次再提需求的时候，就要想清楚这个代价，这就叫做代价可视化。
                        • 还比如，有的时候，甲方和乙方地位不对等，甲方特别强势，这种情况下，签合同也不行，按照刚才说的代价可视化也不行，那我该怎么管控强势的甲方的需求呢？ 一个案例： 乙方想做活动，甲方给了一笔钱，赞助了乙方的活动。在赞助合同行进过程中，甲方的对接人员，给乙方提出了新的需求，说：“我看到你们的老板，最近老在网上发表观点。引起的反响还挺剧烈的，你们老板有两把刷子，能不能请你们老板，到我们公司来，给我们员工做一场培训。”你看，这就是甲方提的需求，你答应不答应。不答应吧，人家可是你的金主，你想不想要人家的赞助了？但如果答应了吧，毕竟是一笔新的投入，老板哪那么轻易就出去给人讲课，这个时候怎么办？给你一个应急锦囊，叫做“隐藏报价单”。你就可以和甲方的对接人员说：“没问题，老板可以去。这是市场公开价格，我们老板出去做一场分享，50 万起，你看你们能不能接受。”对方一看，呦，你们老板还要收费，那他就要掂量一下。 你可能会说，我这个甲方特别强势，如果甲方要是说：“你们老板还要收费啊，你看，本来我们这一笔赞助经费是要赞助另外一家机构的，但是我们赞助给了你，你能不能跟你们老板讲一讲，通融一下，这次帮个忙，免费给我们做场分享。”你看，话都说到这了，你怎么拒绝？依然有招儿。你说，好的，我跟我的老板去沟通一下。然后撑对方他几天，让他有心理压力。过段时间，你告诉他：“我老板答应去给你们做一场分享了，但是你一定要知道，我们老板，平时像这种项目，他都是不过问的，但你们这个项目，我们老板拍着胸脯说，他要亲自盯，可见对你们公司的重视程度。”当你把这个话讲出来后，对方心里的想法就完全不一样了。下一次的买卖，下一次的赞助，下一次的合作，他优先就会考虑你，因为你已经让他的心里带上了沉重的负担。 记住，让你的每一笔投入，都能够产生价值感，不要白白的投入。
                          • 现在我们回看最开始的案例一，如果你是那个影院的工程师，该怎么办？ 如果合同没有特别约束变更次数的话，可以给甲方看到“隐藏报价单”。把成本拉出来让对方看，你看因为你提的新需求，我们工期就需要拖延多久？工期拖拖延，成本会超多少？那些潜在的人员和材料的费用，会增加多少？一笔一笔给你列得明明白白，清清楚楚，我让你去掂量，你还敢做轻易地变更需求吗？这就是典型的我们用代价帮对方回归理智。 这里，比较应茨威格的一句名言，也是我本人非常喜欢的一句话，分享给你，叫做“所有的命运馈赠的礼物，都在暗中标好了价格”。
                  • 建立权威
                    • 让对方看到代价，前提是这个代价能够可视化，能够清晰地一笔一笔地计算出来，且对方与需求方能够认同这笔代价。 但是还有一些行业，还有一些场景，我说出来的这个成本，对方不认怎么办？双方对成本没办法达成共识，这种情况下，你再给代价法，就不好使了。这种情况，你一定要在对方面前，展示出自己的权威，让对方不敢跟你瞎提需求。
                      • 比如，华与华的华杉老师，他是这么建立权威的： 第一招，华杉老师爱读书，也特别爱写书，市面上流行着很多华杉老师的书，你一看到这些书，无形当中，你就会对他产生敬畏。 同样，他喜欢给自己打广告，树立自己的 IP 形象。经常坐飞机，你就会发现，你在出入各地机场的时候，会看到巨幅的广告牌，华杉老师的巨幅画像，这就是一种权威形象的展示。 另外，华杉老师有一狠招儿，他从来不参加比稿。比稿是广告行业的一个术语，就是竞标的意思。比如甲方说，我有一项工程，不同的乙方拿着自己的方案过来竞标，甲方最终选择谁甲方说了算。但是华杉老师从来不参加比稿。你如果认可我、认可我的方案，那你就坚定地选择我，不要再拿我的方案和其他的方案做比较，这就是他牛的地方。 华杉老师还有一个更牛的，我给你提供的slogan（品牌宣传语），只要你买单了，十年之内不允许改。你如果擅自改变让我知道了，我就会过来敲打你。你看，他就是这样树立起自己的权威的。
                      • 比如，华为创业初期，他们去做大客户营销，它是怎么做的呢？ 细节决定成败。当时在资金有限的情况下，华为斥巨资买了一个幻灯机。我们现在都是用 PPT 来展示，当时可没有 PPT ，当时是用胶片放在幻灯机上，然后可以在墙上打出每一张胶片的投影，来给客户进行展示。 当时可没有几家公司用这种方式去展示自己的产品，华为就是第一家。走到任何一家公司，给客户展示自己的产品的时候，他们就啃哧啃哧地抱着这个重重的幻灯机，然后现场一个一个展示胶片。 哇，那你想象一下，当时在没有其他的公司这么展示自己的作品的时候，华为这么展示，就给对方心里留下了印象。你们非常的专业，你们很认真，我心中就认可你。
                      • 比如，综艺录制公司米未。米未是以录制的方式去做节目的，它怎么录制呢？它有一个核心原则，就是如果我定了 6 点开始录制，一分一秒都不迟，必须6点开始。无论你是多么的大牌明星，你只要参加米未的节目，我定的是六点开录，你就必须给我六点之前来，绝对不许迟到，你要迟到了，我就不跟你合作。他就是这么牛。
                      • 当然， 前面说的都是公司，那我个人怎么树立专业性呢？先看一个案例： 得到的课程主编。大家知道，很多专家学者、名校教授，在得到开课。那课程主编们怎么和这些教授、专家学者们打交道，把他的课程，转化成用户喜闻乐 见的形式呢？ 首先，得到的主编就得想办法先建立权威。但是你毕竟接触的是业内专家、大咖、学者、名校的教授。人家的段位，毕竟比你高，资历比你强。那你跟他们打交道的时候，你怎么树立你的权威呢？ 大家知道，知识分子都比较傲娇，比较清高。你在问问题的时候，如果你老问一些傻问题，对方是非常反感的，他是不愿意搭理你的。但是，因为主编要代表用户视角，那你势必要会问出一些“傻问题”。这个时候怎么办？得到的主编，就借用了“米兰达警告”生成了一份“米兰达声明”。 【"米兰达警告"是美国刑事诉讼法当中一个非常重要的警告，你可能不了解"米兰达警告"，但是你肯定听说过"你有权保持沉默，你所说的一切都将作为呈堂证供。"这就是"米兰达警告"。所以，当你听到这句话的时候，你内心一定会严肃起来。会有一种压迫感。得到主编就是借用了“米兰达警告”，对它做了改编，成了“米兰达声明”。】 每当主编去采访专家、学者、名校教授时，都会通过微信或者邮件，把“米兰达声明”提前发给对方。对方看到这个声明的时候，心中就会对你肃然起敬，你不是在跟我闹着玩儿的，你不是在这跟我开玩笑，我必须要认真地对待你的采访。
                        • 同样的道理，其他行业也有这样的示范。比如装修设计师。 高端一点的装修设计师，会把需求清单罗列得清清楚楚，装到信封里，给客户寄过去。同时他还会在这个袋子里面，把自己的装修方案所运用到的一些材料，比如说沙发的布匹材料，窗帘布的材料，随同这个方案，一起寄给你，让你判断。你收到这样的材料，一定就会对装修设计师肃然起敬。专业，有权威，我认可你。 还有更厉害的装修设计师，他会带着自己的团队，驱车前往客户的家中。在争得客户的同意的前提下，来到你的家中，观察你家庭的布局，并且会采访你，询问你家庭成员的起居习惯、生活习惯，根据你的生活习惯，帮你定制个性化的装修方案。你想想，你看到这样的服务，你还对他有挑剔吗？你会在心中对他竖起大拇哥，不会提出太过分的需求。
                          • 可能有人会说，那我就是一个职场小白，我就是一个职场新人，我怎么样去树立自己的权威呢？ 所谓的专业度，是自己一点一滴，靠平常扎扎实实地投入到工作当中建立起来的。如果你是职场小白，仍然有招儿，那就是开会。开会特别的重要。如果你把会每一次会议都开的特别有营养，你的项目的推进，会相对顺利不少。 一个例子：得到吴博老师组织的会议，我们都不敢开。为什么？他非常注重细节啊。到了现场，你会发现桌子、椅子都被摆好了，每个参会人员，他会用一个小桌牌，把你的名字写到上面，摆到桌子的前面，这个位置就是你的，你坐这。然后呢，每一个桌子前面，会摆一支签字笔以及两张空白的 A4 纸，往那一摆。这个场域，就会让大家严肃起来。你就不能以那种轻松、自由的态度，吊儿郎当的态度，参加吴博老师组织的会议。而且你会发现，吴博老师的会议，提前在黑板上，已经写好了这次会议的主题是什么，需要达成的共识是什么，需要大家公开去探讨的事情是什么，最后还留了个白，就是 todo，你今天不能空手而来，我要让你带着 todo 走。那个空白放在那，就像有魔力一样，让每个人进到会议室的人，都心生畏惧。所以我们都不爱参加吴博老师的会议，因为知道我一来一定要带着 todo 走。所以他的会议就非常的有效。这里就给大家梳理了“开会六关键”。
    • 问题二：需求明确，但频繁变化，怎么办？
      • 案例二： 角色：软件服务项目销售代表 情况：洽谈一个大客户，谈了很久，即将签约 难点：因为缺少信任基础，想获取心理平衡，所以客户在签约前突然提出要砍价15%，不降价就不签约。 问题：怎么才能让客户收回不合理的需求？
        • 通过进一步跟这个销售代表进行访谈，分析了原因，为什么对方会临近突然砍价 15% 呢？是因为双方是第一次合作，彼此缺少信任的基础，对方就想获得一点心理的安慰和平衡，临近找补点，刚好也借此机会检验一下，你到底是不是真心想跟他们合作。这种情况，你要把每一次对方提出的变化当成是好事，当成是积极的事，当成是自己扩展权利的机会，当成自己蹬鼻子上脸的机会。那具体该怎么办？ 资源置换：套用我们三个底层方法论的“重建目标”。对方提出了变化，那我们就要因势利导，也要发生变化，双方都变化了，整个项目目标，必须重建。怎么重建？跟对方“置换资源”。你可以变，没问题，拿东西跟我换，让这个事情，朝着对自己有利的方向发展。
          • 一个案例：房东租了房子给你，临近签约之前，他修改条款了，原来是押 1 付 3，他突然说押 3 付 3，否则房子就不租给你。原本你交 4 个月的钱就行了，现在一需要交 6 个月，那这个时候你怎么办？ 你跟房东硬杠吗？人家是卖方市场，你还得委曲求全。但是你就接受这个变化吗？我们不能摇小白旗，我们不能接受失败。那怎么办？ 你不是要交六个月吗？没问题。“来，房东，你看你的这个房子，热水器用的时间太久了。交六个月可以。你帮我把热水器换了，换个新的，热水器换了，我就答应你。” 这就叫做置换。用什么置换？用承诺换了资源。
            • 一个案例：有一个明星经纪人叫杨天真，她旗下签约了很多艺人。通常艺人拍 了一部大片，做宣发的时候，艺人在宣发的海报上，都特别喜欢站 C 位 ，站 C 位意义不同寻常，所以大家都要抢这个 C 位。杨天真旗下有一个非常著名的艺人，拍了个大片，想让该艺人站国内宣发海报的 C 位。但是制片人也犯难了，因为这个剧目里面还有另外一个明星，影响力也很大，票房号召力也很强。他们特别想把那个人放在 C 位。杨天真就想了一招儿，说：“好的，没关系，国内宣发让给她，但是你海外总要宣发吧，海外宣发的海报，我的明星必须站到 C位。但不是白站的，怎么样？我用投入来换资源，我的这个明星，可以跟着你们去欧洲做宣传，体力非常好，连着三天，欧洲跑三个城市，你们说让干嘛就干嘛，配合你们做宣传。”对方一听，这很贴心啊，那海外的宣发版的 C 位必须给你。这就叫做用自己的投入换来了资源。
              • 我们现在回看案例二，对方突然在临近签约时要求价格下调 15%，否则不予签约，怎么办？ 置换啊。你能不能价格不下调，你依然按照原价，但是我多付出一点。我的产品和服务，卖给你之后，未来长达一年的时间，我给你提供维护服务，不要钱，这样行不行？这叫用服务来换资源。 如果对方说了，我必须要砍价，不行，你的这个服务我看不上，我不要。那怎么办呢？ 我接受降价，但是我有要求，你明年的单子，能不能给我，或者说我知道你们公司一家子公司也在寻求相应的产品和服务，就一句话的事，你能不能把它介绍给我，这就叫做用资源换了新的机会。 我特别想借用宁向东老师曾经在课里讲过的一个道理，当你在谈判桌上和对方谈判的时候，谈判桌上可不仅仅只有一个产品，而是有一堆的产品。包括质量，包括交货的方式和时间，包括价格，等等因素，每一个组合，都能够成为一个新的资源置换的机会。你所要做的，就是必须想好在一切谈判当中，有多少选项在等着你。
• 进度迟了
  • 事前采访过很多同学，获得了很多案例。其中，导致进度迟了的案例，最主要有 3 类： 第一类，出现频次最高，就是执行团队。如何管控自己的团队，不让进度延迟？ 第二类，出现在外部，就是供应商。注意，这里的供应商是泛指，只要你需要借用其资源的，就都是供应商。所以，除了供应设备的、供应人力的外包，与你们公司合作的组织也是供应 商。如果供应商拖延了，该咋办？ 第三类，是决策者。项目从立项到执行，必有审批节点。节点卡住了，你怎么往下推？
    • 问题一：怎么跟盯团队，保障计划推进？
      • 案例一： 角色：我在投资公司做品牌宣传。 情况：我牵头组织十几位跨部门成员，整理公司历史上做过的1000 多个案例，结果跟盯不紧，最终交付拖延了 2 个月。 难点：一方面，我催别人交活儿发怵；另一方面，面对成员提问，我当时只知道逐个解决，其实可以将共性问题聚拢一次性解决。 提问：我该怎么跟盯团队的进度？
        • 作为项目经理，大多都有一个心理障碍，怕变成团队里的索命三郎，怕被认为是“监工”，怕被吐槽“就知道催活”。但想一想，项目经理确实挺难的，团队本来就是因为一个临时任务组建起来的，那么多人也都有自己的本职工作，想让大家齐头并进，可不就得靠催盯吗？但催盯也要保持优雅的姿态和必要的智慧。索命催活儿不优雅，开工会布置完to do和时间节点后，只在项目收尾前询问大家是否把活儿干完了，又太不智慧。那怎么办呢？ 给大家推荐一个既优雅又智慧的方法——为团队打节拍 那怎么打节拍呢？你需要一个"节拍器"，这个节拍器，就是开会。比如，例会就是一种节拍器。它的频次该怎么设置呢？这里总结了一张打节拍简表。
          • 最常用的节拍，就是开周会。每次会议，实际上都是一个带着压力的节拍，促使团队拿出实实在在的成绩，发现新的问题，提出新的工作思路和方法。比如： IT 项目，每周向领导、向客户汇报一下功能开发进度，下一步迭代方案； 影视制作项目，每周向制片方汇报一下拍摄进度。 如果项目进入收尾阶段，但进度迟了；或者团队还处于早期磨合阶段，我建议你搞每日站会。高频次地把问题及时暴露出来，避免惊吓。
            • 许多互联网公司的项目，就是靠这种快速的节拍来运转的。一个案例：新浪微博。 现在的微博，都能一次性发多张图片。玩得久的同学，应该记得早期微博只能发一张图片。这个功能开发出来，要花多久？如下图，这是一个项目组开发这个功能的时间节奏表。真正写代码开发仅用了半个月左右，但整体周期却拖了足足三个月。 可以看出，团队前期很散漫，需求整理和设计都在拖后腿。直到有一天，副总裁问起来了，才发现各级经理一问三不知。副总裁暴怒，后果很严重，下了死命令："多图"项目必须在 11 月初上线。注意，这个功能不仅仅是发微博的时候可以多图，还需要在其他若干个场景下兼容多图信息。这个开发进度的压力非常大。可是项目经理面对领导的怒火，不行也得行。
              • 项目经理一拿到设计方案，就设了每日站会。每天上午 10 点，雷打不动，从 10 月 12 日一直坚持到上线。在会上，就做三件事： 第一，对目标。和总目标相对照，到底完成了多少，质量是不是达标； 第二，在任务白板前，每个人都说说自己昨天的完成情况、今天的计划、是否需要支持； 第三，会议纪要。需要写清楚潜在风险，和应对风险的待办事项。桩桩件件责任到人。 这儿给大家提供了15分钟每日站会的议程清单，作为参考，今后可以使用。 我知道软件行业有一个常态，做软件开发项目，很少有代码可以直接通过，后续一般都有一段痛苦的调试和改代码阶段。进入测试阶段后，还会反馈一堆问题，还得继续改错。那么，有经验的项目经理就会把开发时间定的很紧凑，后期测试和修改就会很从容。
                • 明白了怎么打节拍之后，我得提醒你。有两类节拍点，大家都得行动一致。这个时候，你可千万不能让它成为卡点。 第一类，需要团队汇报的节拍点。比如，项目的节拍是按周去汇报项目进度。每个组按自己的喜好来汇报，内容乱七八糟，甚至有可能是开会前5分钟赶出来的。会后写起来匆匆忙忙，会上听起来也低效。这个时候怎么办？提供汇报模板，让大家填空就解决了。这里也给大家准备了项目汇报模板。 第二类，需要团队交付成果的节拍点，你也能用模板提效。比如：咨询项目，要给甲方提交方案，那么你就可以提供方案的模板；软件开发项目，程序员要给自己的代码写注释，以便别人能看懂。注释的统一格式，就可以用模板规范起来。
                  • 我们现在回头看案例一，如果你是这位做品牌宣传的同学，你会怎么做？ 两步走： 第一步：打节拍，设置周例会，在例会上同步进度和问题； 第二步，提供案例整理的模板，让他填空就能交差。1000多个案例快速整理就会高效很多。 很明显，打节拍这个方法，运用了“人外有人”原则。
    • 问题二：怎么管住供应商的进度？
      • 案例二： 人物：我是技术团队的负责人，在带一个区块链项目。 项目：为了满足老板的一个月期限，我找了外包。没想到外包交付的 APP 功能不完善，而且还花了两个月。 问题：外包不给力导致进度拖延，怎么办？
        • 供应商掉链子，确实高频，而且各行各业都有。建造行业的供应商没把设备如期送到，分包的施工队进度赶不上；IT软件开发项目的外包质量不佳只好返工延期；举办一场活动、晚会，场地舞台刚搭起来，灯光设备质量不过关，就坏了，赶不上开演……这时，作为项目经理，一定更难受。因为自己进度延误，还能内部控制，跟团队一起加油赶工即可。但供应商是外部组织，他的工作进度、工作方式，都跟你有堵墙。你想跟他提点要求，用不上劲儿。面对这个问题，我们需要危机前置，选供应商的时候就要精挑细选。怎么选？就看一个维度：供应商的数字化程度。因为它意味着透明。具体表现在三个方面： 第一个，问题透明。 装修项目，施工队今天啥活儿也没干，你到后天才发现。是不是耽误事儿？问题暴露得不透明。 第二个，过程透明。 你采购的设备到海关了没，在海关停留了几天。这些你直接能看到，还怕打个措手不及吗？ 第三个，相互透明。 这个就厉害了，甲方也把自己袒露出来，双方互相能看到，互信就有了基础，你们就能结成一张价值网络。 有了这三个透明，你的掌控能力就足够强大，你提要求才能更顺畅。
          • 一个案例：华为的供应链管理，数字化极强，透明度高。 收货人、货物、物流的时间、实时显示地理位置都是基本操作。更透明的是什么呢？商流、物流、信息流和资金流都能让你实时查看到。你的交易是电子的，签单是电子的，都篡改不了，这就更可信了。供应商的履约能力怎么样，电子屏上显示得清清楚楚。甚至，华为打破了人拿着订单在库房找物料的旧模式。从“人找料”变成了“料找人”。它让系统智能化了，一有订单，司机就可以预约提货时间，开车到库房之后，货物就已经等着了，司机马上就可以装车。 最厉害是，它的网络遍布全球，大概有五万多条物流的运输路径，大数据能筛出其中最合适的运输路径。这几年在欧洲新冠疫情泛滥的时候，国外司机拒绝接活的大有人在，整个物流的运输资源下降了百分之五十到百分之八十。但是华为在这五万多条路径中，通过算法，硬是找到了一条兼顾成本 和进度的运输路径，海运转卡车，完成交付。 正是有了这么高的透明度，传统项目管理中那么复杂的供应商识别标准就能提炼出一条，就是看谁数字化程度高。所以，在这个不确定性时代，变化很快的时代，找合作伙伴、找供应商，就要找靠谱的，靠谱不是靠承诺，不是靠品牌，不是靠资金，而是靠透明。
            • 比如，得到邀请的合作老师也是得到的知识供应商，为了让老师展示“透明”，得到请老师到他们的办公区来写稿，大家在共同的空间下工作，互相能看到。 提高透明度的手段有很多，你可以给供应商提出这样的要求，这里总结了 5 条： 第一个要求，你开始做工之后，是否可以做直播？ 这个做法，阿里国际站用得很早，在 2020 年 5 月份就开始做跨境 B2B 直播。直播的时候，展示工厂，展示人员工作的状态，展示物料的质量……这些要求，你都可以提给你的供应商。 第二个要求，设备走到哪里了，是不是能共享物流信息？ 这个做法，阿里国际站上有家叉车制造商，也做得很成熟。他们会从原材料的选择开始，就给客户报备。自己选择了什么钢材，称重是多少，尺寸是多少；在生产的时候，进行到了什么程度；在产品打包之前，样品是什么样，这些他们都会拍照、拍视频给客户发过去。 第三个要求，安装完一项设备，是否能立即发个图片？ 第四个要求，还有很多数字工具，比如像飞书这样的协作文档，是不是可以用起来？ 第五个要求，是不是可以定时定点公布数据？ 好，反过来，如果你作为乙方，向甲方提供服务，你要尽量打开自己的开放性。客户表面上没来问你进度，但其实他内心是焦急的，因为对外部组织，他天然就没有掌控感。你这儿如果没动静，客户对你的信任可能就会打折扣。如果你能多透明一点，相信你的项目会更顺利。
              • 我们现在回看案例二，这个做区块链项目的同学应该怎么管理外包？ 可以这样来提高外包的透明度。跟外包提需求：每天码的代码是不是可以实时查看到？实现的功能点，是不是能够即时演示？就算外包暴露出的问题不能解决，咱们也能及时识别风险，及时止损，中止合作。很明显，用"透明"让供应商更好地配合，用到的是"人外有人"。
    • 问题三：决策人拖延了，怎么办？
      • 案例三： 角色：在国企做营销项目 困难：我审批流程太长，领导要么已读没回，要么隔好几天回，改方案一直拖着，客户也等得不耐烦。 问题：决策链上有梗阻，怎么办？
        • 决策者成了卡点，往往不是因为决策者和你有私人矛盾，他可能就是因为太忙了，懈怠了，或者干脆去度假了才卡着你。 所以，你着急等甲方签字，但甲方对接人说，领导请假了，等领导回来再说；你着急让你头儿审批，头儿已读不回。因为在他们心里，你这件事目前还没排上号。一句话概括，在你这儿天大的事儿，在他们那儿都不叫事儿。如图，小圆圈是你心里的事儿，大圆圈是领导心里的事儿。你的事儿在他心里，只是一小部分，当然重视程度不一样了。
          • 咱们作为项目经理，天然觉得跟着项目走，我有自己的计划表，有一个自己的地图。领导或者甲方决策人，就是你的地图里一个关卡而已。但你别忽略了，决策者也有自己的地图。两个负面案例： 比如，我身边有一个领导，他的公司正在正在集中全力做周年庆活动，他还要上台呢。结果一个项目经理非得让他当天给合同签字，还是一个 200 页的合同。你说这个领导他能不心烦意乱么，他能不给你推掉么。 我当年也是如此，老追着决策人跑：有一次我去找领导过方案，他直接推掉。当时还觉得委屈，后来才知道领导那天有一个重要会议。 这都是没关注到决策者的地图才跌了坑。 所以，你得放下自己的地图，翻翻领导的地图，翻翻甲方决策者的地图。你要掌握的稳定信息，都在这个地图里。这个地图，就是决策人信息表。很多互联网公司，每个人的日程都是公开的。你能在内部办公软件上看到。决策人啥时候开会，啥时候空闲，都有。有谁去度假了，也会在签名上标注好状态。
            • 对于这个决策人信息表，有三点要注意： 第一个，通勤习惯。很多人坐公共交通来的时候，就会刷手机开始处理工作了，你这时候发给他，他正好能看到；自己开车上班的，你发了消息，很可能会被淹没。所以，掌握领导的通勤习惯很重要。 第二个，午休习惯。这是一个生物知识，午睡之后，人会分泌一种东西，叫皮质醇。它会让人很低落，有一种“被抛弃的感觉”。如果决策人有午休的习惯，刚睡醒的时候，你就别凑上去说重要的工作了。 第三个，他的工作节奏是怎样的？是集中整理完工作再集中处理信息，还是可以做到边整理工作边处理各种消息？这决定着他最早和最晚回消息是什么时候。 总结好这些信息之后，你还可以实时地去问决策人身边的人，可以是和他一起开会的同事，可以是秘书，可以是领导附近工位的同事。办事之前，先问问他开会顺利吗？脸色好吗？接下来他有什么事儿吗？这你就有谱了。
              • 我们现在回看案例三，如果你是他，你该怎么办？ 三个字，换地图。你按这个表捋一遍信息，把自己遗漏的补上。补好之后，我相信你对决策者的进度管理一定有起色。当然，换地图这个方法，用到了则是"人外有人"原则。 总结：这一讲，我们讲了三个词：  跟盯团队，你要记住打节拍。  选供应商，你要记住透明。  决策人迟迟不批，你要记住换地图。 你能看这三个词的共同之处吗？其实，打节拍、透明、换地图，都是靠一个原理发挥作用，就是信息的流通。打节拍，是让你和团队有节奏地同频信息；透明，是让供应商和你分享信息；换地图，是让你从决策者这里获取信息。 所以，信息流，就是权力流。项目经理有责无权没关系，你可以靠改变信息的流转，把项目牢牢抓在手心。
• 成本超了
  • 大多数情况下，就算咱们做了预算，也遵照执行了，仍然发现，避免不了成本问题。那么都有哪些问题呢？根据之前做的大量的访谈，总结了如下四类： 第一类问题，怎么了解一个陌生项目的成本。 就是一个陌生项目，我完全不了解这个领域、这个项目。那该如何做预算呢？该如何做方案呢？如何避免成本不超呢？ 第二类问题，怎么识别“隐形成本”，避免超支。 就是你一开始对这个领域、这个项目很熟悉，也按照预算表，一项项、细致地把可能的投入都写进去，但依然发现，有些成本写不进预算表。这种成本就叫做隐形成本，它在背后默默地蚕食着你的预算，该怎么办？ 第三类问题，怎么节约成本。如何少花项目"投资人"的钱，并且还能办更多事。 第四类问题，木已成舟，饭已煮熟，项目已经执行过半，突然发现成本超了，你该怎么办？
    • 问题一：怎么了解一个陌生项目的成本？
      • 案例一： 角色：校长 情况：西安有学校，想在北京再开一所。做预算时，已经考虑到物价不同，设了涨幅。 难点：由于缺乏经验，项目成本还是超支了。 后果：比如北京和西安的消防要求不一样，还有很多地方不一样，最终花了两倍的钱。
        • 表面上看，它可能是一个成本问题，多花了两倍的钱。但实际上，它的根源是知识问题，对这个领域处于无知的状态。这个“无知”是个中性的词，就是不了解这个领域，因而产生了知识问题。借用吴伯凡老师的一个概念，"盲维"，就是你对某一个维度没有感知。如果你对一个领域，处于一种无知的盲维状态，那势必会多花出一些无知成本。无知的成本小则项目返工，大则项目失败被领导臭骂；重则项目导致事故，负法律责任。
          • 那对于陌生领域，我到底应该怎么去做预算呢？我们的自然本能，无非就两点： 第一，谋定而后动，扎扎实实地做调研，把每一个细节都做到位了，考虑得周全了，不到百分百的把握，绝对不启动这个项目。做调研，理论上可以，也确实应该这么做。前面"定目标"讲过，可以通过范围、质量、时间和成本，去牢牢地控制住目标。那请问，时间是不是成本？你做调研花费时间，是不是一种成本投入？现实情况下，是不是所有项目都允许你花费这么多的时间成本去做？我想大概率是不行的，所以这个方法不太靠谱，不太落地。 第二个，就是问行家。这个方法，我们都在用，也推荐大家使用。但这里面的核心，不在于问不问专家，而在于怎么问专家。大概率无非是这样：“请问老师，你看我现在要做的这件事情，你觉得我在哪里花钱比较合适？我在哪里不要花钱？我在哪里会遇到坑，我能不能不踩它？”大概率你会这么问。但是，坦率地讲，对你来说最重要、最深奥的问题，对行家里手来说，就属于常识问题。你的问题，就像漂浮在空中，他都不知道该怎么回答。
            • 所以，咱们一定要改变请教专家所用的问题。怎么变？教你一个办法，叫“体检法”。把“找行家请教”反过来，变成“请行家给我改作业”。 比如说，你这么请教一位专家：您能帮我看看吗？我之前做了一个功课，用既有的经验和能力，针对这个陌生的领域，做了这么一个草案。 这个草案，肯定是不健全、不科学，甚至漏洞百出的，没有关系，这比你空问漂浮在空中的问题要好很多。就是你得先把这个方案做出来，再去请教专家，请他给你做一个“体检”。这样，就能倒逼他根据你这个残破不全的方案，帮你填补漏洞，让它变得健全。 一个例子：你想做饭，但不知道该怎么做新的菜品，你去请教老师傅。你问：“师傅，这个菜品该怎么做？”他都不知道该怎么回答你。但如果你说：师傅，请给我 30 分钟，我当着你面，原原本本地把这个新菜品，按照我的理解做一遍，你看看我做得怎么样？师傅立马就会根据你全流程的操作，看你食材用得怎么样，火候掌握得怎么样、刀工怎么样、技法怎么样、做法怎么样，给你一个系统性的反馈。 所以，体检法，不是为了获得认可，而是为了引蛇出洞，引出对方的反馈。
              • 有同学可能会说，我用了你这所谓的"想当然"的方法，也没有办法把方案和预算做出来。怎么办？这里为大家总结了一份请教行家的三个维度，就专门解决你这个问题： 第一个，时间流程。就是做这件事的时间线，哪个时间点，你打算做什么事，关键是什么。 第二个，预算分配。就是你的钱打算怎么分，分几个板块、各自分多少。 第三个，关键资源。就是要干成这事，你都需要什么资源。要多少人、什么物料，把想到的都列出来。 把这三个信息梳理出来，你再去请教专家，就很合适了。
                • 现在我们回看案例一，想在北京建分校的校长，就可以按照请教专家三维度，来填写他的项目草案，去请教北京的专家。 首先，时间流程。他想用一年来筹备，前三个月在北京选择合适的校址。从第四个月开始，再花五个月的时间，把核心班子在北京招齐了，来搭建班子。最后进入到装修，用两个月的时间装修加散味，最后购置设备，验收期到年底 12 月。完工之后，再正式地投入使用。 其次，预算分配。什么选址费用、租赁费、装修费、设备费、人力费都算得很清楚。 最后，我有什么关键资源。我从西安会带来二十个老部下，在北京一块干，原来西安的合作商，我也可以进一步地合作，不用替换成北京的合作商。
                  • 但北京的专家看到这个方案后，可能会立马打住他：等等，你刚才说的方案当中有漏洞： 第一，筹备期太理想化。因为在北京建学校，你没有考虑到北京的办学许可证，办下来可是需要花不少时间的，这个时间成本得算进去。 第二，你要知道，北京的消防标准可要比西安严格的很多，而且不同的楼宇、小区还不一样，这个变量因素得考虑进去。 第三，你刚才说要把西安的二十多个老部下，全部调到北京来，不值当。为什么呢？二十个人的成本很高，完全没有必要这么做，你调三五个骨干过来就可以了。 你发现了吗？老专家根据这个草案，一下就倒逼出了这么多你之前压根想都想不到的成本，这就是引蛇出洞。所以，在请教的过程中，往往可以用一个不成熟的方案来引出专家。与其非常尴尬地去请教，不如化虚为实，做一个草案出来，将它变实。通过这个“实”，套出更大的“实”。
    • 问题二：怎么识别隐形成本，避免超支？
      • 案例二： 角色：汽车零配件制造行业项目经理 情况：公司和一家便宜外包公司合作，但常驻开发人员只有几个老师，其他人都是学生，每年都会换一批。 难点：外包的代码质量非常差，系统很乱，经常出问题。 后果：浪费了大量时间、精力。
        • 如果说案例一是因为无知而产生的成本，那么案例二这个问题，就是没有识别出成本，是彻彻底底的“隐形成本”。你根本没有办法在一开始设计预算方案的时候，把这项成本写进去，因为它是识别不出来的。 一个案例：一些服装店，明明客人只买了一件薄衣服，收银员却用大购物袋来装。而大袋子比小袋子要贵 4 毛钱，如果一家店一天多用 50 个大袋子，就是 20 块的隐形成本。一年下来，整个公司所有门店多花的钱，达到 200 多万。那为啥收银员为啥不根据商品大小，选择合适的包装袋？因为小包装袋放在下层，距离收银员有一定距离。如果要去拿小包装袋，需要弯下腰去拿。所以，工作量比较大的时候，为了图省事，收银员直接就顺手拿了距离自己最近的大包装袋，问题产生了。所以你会发现，这个完全是因为环境设计不合理，所带来的隐形成本。 如果说，这还只是"事"带来的隐形成本，那么接下来我想说，"人"带来的隐形成本，更加不可控。 一个案例：一个项目组里有十几个人，彼此之间意见不合，形成了两个派系，什么事情都争执不下。在两个小时的会议里边，双方争执不下，面红耳赤，没有任何的交付。那么请问，两个小时内，十几个人，人力资源计算时薪的时候，它是不是一笔成本？隐形成本产生了，对吧？第二个，大家占用了公共的开会资源，会议室里面两个小时的灯光水电、投屏还有空调，请问是不是隐形成本？因为你没有任何的产出，白白地支出。第三个，大家总是争执不下，最后影响了交工，利润率下滑了。请问是不是隐形成本？最后，双方总是配合不默契，影响到产品质量，客户不满意了，下一次不跟你合作了，请问是不是隐形成本？这都是“人”所产生的隐形成本。
          • 通常来说，"人"产生的隐形成本，难以消除，只要有人，就一定会有隐形成本。但如果你消除不了隐形成本，能不能事前识别出隐形成本？这个是可以做到的。刚好在这里，再给大家提供两个隐形成本的识别清单: 第一份清单叫做组织里的七大隐形成本。它是从组织运行的角度来识别隐形成本的，一共有七类。是项目管理专家童曜老师提供的。 第二份是五大产品质量要素，也是一个隐形成本识别清单。 这是根据对传统项目管理的理解，借鉴了传统的五大产品质量要素，也就是人、机、物、法、环，总结的五类隐形成本。
            • 咱再向前推进一步。隐形成本到底是从哪来的？ 你可能会问：刚才不是说，隐形成本是从"人"和"事"，尤其是"人" 这儿来的吗？ 实际上不是这样，真正的来源，通过几个例子就知道了： 第一，就以案例二的问题为例，公司选择了便宜的外包公司，他想引进一个新的变量，一个新的元素，也就是这个外包公司，来解决他之前的问题，希望用少的成本，做出更多的事。 第二，如果你想提高整个生产效能，你想进口一套设备，解决生产效能提升的问题。但是有没有可能带来设备的清洁问题？有没有可能带来设备的维修问题？有没有可能因为某一个零部件坏了，你还要从海外去重新采买零部件的问题？再加上现在又是疫情期间，又增加了问题的复杂性，请问这些是不是隐形成本？ 第三，如果你想招一个高管，来提升整个组织的效能和战斗力，但是你招这么一个高管，引入了新的变量，他是不是需要和原来团队磨合？他是不是要和原来组织文化磨合？请问这段时间是不是成本？如果最后发现磨合得不好，你要清退他，这又是成本。 大家有没有发现，隐性成本是从哪来的？就是为了解决系统里面的一个问题，往往习惯性地引入一个新的元素。以新的手段、新的方法，引入了新的变量去解决问题。既有的问题解决得好不好，我不知道，却产生了新的问题。所以建议大家，不到万不得已，不要引入新的变量。 项目管理的本质，就是要用创新，去解决挑战性的任务。就是你能不能利用手头上既有的资源，穷尽一切去解决它，这就叫做创新。不到万不得已，不要求助于引入新的变量。
              • 我们现在回看案例二，公司找了一个便宜的外包，无非就是想引入变量，来用最小的成 本，办最多的事，但最后产生了隐形成本。那怎么办呢？坦率地讲，其实不太好解决，因为外包公司已经来了，产生了隐形成本。那这种情况下，我觉得就要终止合作，不要再跟他合作了。换一家外包公司，这是一种思路。 但有同学可能会说，这个他们决定不了，有可能是决策者推荐来的这家外包公司。那怎么破呢？还记得“定目标”里讲过一个方法，可以通过“代价清晰法”让领导看到代价，从而管控领导的预期，让他做出取舍。在这里，就可以套用这个方法，比如说，我们可以给这领导两个方案，让他去选择： 第一个，方案 A，那就是不选择外包公司了，勿增实体。我们能不能在公司内部抽调一些高水平的研发人员、主持人、临时的项目组来进行开发呢？把本来要给外包公司的这笔钱，抽出一部分作为奖金，激励项目组的成员。这种方案涉及到的成本，无非就是这笔激励奖金，以及多少人、需要多少天，这个时薪算出来，这是一笔成本。 第二个，方案 B，继续沿用这家外包公司。那么它的隐形成本是多少？由于在上一个项目当中，已经有数据了，我就套用它去做测算，再加上这个外包公司本来就要支取费用，我把它这么一加，方案 A 和方案 B 成本的对比就出来了，拿着这个去找领导，让领导做决策。这就是代价清晰，让隐形成本彻底地现出原形。用到了三个原则当中的"化虚为实"。
    • 问题三：怎么节约成本？
      • 案例三： 角色：体制内人员，负责组织面向群众的普法教育项目。 情况：需要做大量的普法宣传，目前主要是印制宣传物料。 难点：单位给的钱，只有理想情况的一半。 问题：怎么节省成本，把事办好呢？
        • 对于这种情况，大家的本能反应是什么？解决这个问题的习惯性思维是什么？无外乎下面三种： 第一种，把这一分钱掰成两半去花，省着花呗，省吃俭用。 第二种，我去压榨一下供应商，硬着头皮和供应商砍价，你必须给我用更低的价格给我交付。 第三种，能不能拆东墙补西墙？我再向领导申请一笔预算，我动用下一个项目的预算，用到我手头的这个项目行不行？ 这三个方法，个人觉得都不够高明。那你说怎么办？首先你得知道成本的两个秘密： 成本的第一个秘密，一分价钱一分货。你永远不要想用更低的价格，去获得更高质量的货品，这是不可能的，违背了价格的铁律。 除此以外，你可不可以去压榨供应商？当然不行，之前反复提人外有人、视人为人，你必须要给人支持系统，他才能够反过来支持你。难道供应商没有一家老小要去养吗？难道供应商不需要考虑投入产出比吗？所以不要这么干。 又或者你说，我找领导再申请一笔预算，行不行？我动用我下一个项目的预算，提前支取到现在的项目上，也不够高明。为什么？这不是一锤子买卖的生意，你未来的项目不想好好做了吗？所以也不合适。
          • 成本的第二个秘密，资源置换。你手头这点钱，你是不是可以通过置换的方式，让它焕发出更大的价值？ 先看一个案例：2022 年，中国北京成功地举办了冬奥会。组委会在筹办整个冬奥会期间，它就是采用的以租代购的方式，很多的物品、物料和设备都不是买的，而是租的。大到工程机械装备，小到电脑、体育比赛器材，甚至奥运村里的床单被罩，都是租的。从 2018 年开始，节约了大约 16%的预算资金。这可是一笔巨款。这就很好地运用了“置换”的原则。那对于我们来说，怎么置换？ 置换之前，你得有东西可换。你不要只盯着你手头那一点点钱，每个人都有家底，每个人后院地底下都埋着“矿”。这个“矿”就是你手头上已经占有的资源： ·如果你是个团队 leader，你来盘一下自己目前所带团队的人力，是不是每一个人的工作量都是饱和的？那些没有饱和工作量的员工，你是不是能够把他租借到别的项目？这是不是一种置换？ ·你本人的经验可不可以置换？如果你在某一个领域里特别有建树、有想法，你是这个行业里边的专家。你能不能用自己的经验去做置换？比如说你给别的组织团队分享，做一场培训。 ·比如场地，如果你办一家餐厅，你们餐厅的主要生意就发生在午饭和晚饭期间。那你早餐这个时间点，这空间是不是能够租出去，你就租给那些能够卖早餐的这些人，这又是一种置换。 ·再比如说时间，你能不能拉长你的服务时间，从而能够置换出更高的价格？ ·再说产品和服务，如果你们的品牌没有知名度，你特别想找一个大咖来给你背书。那就把你的产品和服务免费提供给大咖。 ·还有所有权，它可不可以置换使用权呢？刚才讲到了奥运会的案例，以租代购，不就是这样的吗？
            • 第一换，用人力换成本。项目管理专家童曜老师，他做一个项目的时候，发现很多人力是多余的。这么多人空转，可是一大笔钱啊。而且工作分配不均，组织复杂度就高了，要是产生隐形成本，更是闹心。怎么办呢？置换。 这些冗余的人就是“矿”，童老师把其中一半的人，以半个工时的身份，外派给了其他的项目，你就简单理解为，他把这帮人租出去了。不仅项目的人力成本，一下省了一半，还赚到了更多： ·成员去其他项目锻炼，能力大大提升，战斗力更强了。 ·外企在出差方面的福利待遇不错，对这些成员来说，也是个小激励，自然起劲儿地抓住这个新机会干活。 ·而且，这也让平行部门，甚至整个集团，看到了他团队的实力，记挂着了。后面还给他的团队带来了很多品牌价值。集团公司下次有任务的时候，优先想到的就是他的团队。 这就是用人力资源换成本，化腐朽为神奇，不仅省了钱，还达成了多赢。
            • 第二换，用时间投入来换取流量，用深度服务换取成交。 得到高研院有个同学黄琳雯，曾是某手机公司的电商营销主管。有一天，领导突然告诉她：听说友商做直播，日销额都 100 万了。我们也要马上干直播，“双十一”前，就要赶上他们。 这个项目，难就难在，黄琳雯什么资源也没有，没人、没钱、没流量。那怎么办？想办法"挖矿"。没主播就找客服上，没经验就找标杆学习，没推广资源就跟平台薅。一个平平无奇的夜晚，他们做了第一场直播试水，2小时，3000观看量，成交数呢？两单。第一次尝试，没啥收获。这要是放在别的公司，可能就黄了，但黄琳雯不。她就继续挖矿，继续置换。 第一，虽然没有钱，但是有时间啊，那就大量投入，死磕自己。别人播两小时？那我播 3 小时；别人工作日播？那我一周七天都播；别人播晚上？那我再加播中午档。就这样，直播观看人次，从原来一场 3000，慢慢到10000、30000，现在常年稳定在 50000。 第二，要实打实促进成交，又没钱，那就用服务品质来换。她做了个改进，安排主播介绍产品的时候，及时回应每一个弹幕提问。后来，为了回答更多问题，还专门增加了两个运营，帮主播记录问题，一条都不能落下。最终，服务品质换来了交易量。
            • 所以，利用这个思路，我们现在回看案例三。做普法宣传，资金有限，怎么办？那就是看看我们手头的“矿”。大家觉得他手上有什么矿？ 第一种，用公信力换合作。 体制内单位，有一个优势就是公信力，那就拿这个条件来换合作。直接换吗？当然不是，你要请几位普法达人来分享，给他们提供合作的 title，给他们官方背书。怎么做宣传？把分享的内容做成小视频，大家在微信群、朋友圈一传播，是不是就有效果了？ 第二种，用荣誉感换口碑。 体制内单位，虽然确实给不了太多钱，但可以给荣誉感啊。设计一场小仪式，表扬街道社区的普法榜样、志愿者，顺带请他们各自分享一个身边的普法案例。更正式的，提前准备锦旗，请领导致个词，感谢他们的付出，最后发篇图文并茂的公众号。对群众来说，这种事分分钟口口相传，很快就帮你传播出去了。你会发现，问题迎刃而解了，你不需要那么多钱。这里则用到了三原则当中的重建目标。 借此机会，这里给大家一个成本置换清单，可以参考。
    • 问题四：成本真超了，怎么办？
      • 案例四： 角色：某科技行业项目经理。 情况：项目产品涉及重要技术，但团队里没有特别资深的人，便聘请了外部专家，作为技术指导。 难点：给外部专家的劳务费太高，导致项目成本出现超支。 问题：需要和领导沟通，争取更多资源支持，怎么办？
        • 这个问题，无外乎如下三种情况： 第一种情况，成本花超了，可能确实是因为主观的大意，不小心花超了。没有做好计划，在这种情况下，所剩的钱已经不多了。套用我们刚刚案例三学到了方法，就是置换。你盘一下你手头的矿都有什么。利用给你的资源置换清单，看看怎么去置换就好了。 第二种情况，比较乐观一点。就是有些项目的决策者，他专门给了二次机会，如果你的成本花超了，可以重新申请一笔额外的预算，确保项目能够稳步进行。这里也有一套申请预算的材料，参考使用。 第三种情况，就是项目经理在执行项目的过程当中，觉得这个地方就是需要花更多的成本，就是要花更多的钱，因为这笔钱花得值，对我们项目有好处。但是这个钱花完了之后，成本就真的超了。
          • 针对第三种情况，跟大家分享一个心态：你不妨把所有的成本，都视为“投资”。 先看一个案例：这是我的一个亲身经历。我创业的时候，跟合伙人遇到了一个共同的问题：当时我们都看上了一个人才，水平非常好。我们都想把他招至麾下，跟我们一块创业。但是这个人很贵，提出的价格不便宜。当时人力成本其实已经花超了，但如果我要把他招至麾下，就要花更多的钱。我们当时犹豫了，我跟合伙人产生了一点分歧。 我的观点是：人确实不错，确实想让他成为团队的一员，但是成本花超了。而且他能做的事情，我和合伙人合力也能做，我们两个无非就是辛苦一点呗，平时多加班也好。 但是合伙人说了一句话，让我有一种拨云见日的感觉。他说：如果我们省了钱，这个事情最后没有办成，投资方会认为我们能力不行。但如果这个事情我们办成了，哪怕我们多花了钱，投资方会认为，我们值得。 我当时就觉得，这是个心态问题。如果你真的笃定地认为，这笔投资值得花下去，它能够给这个项目未来带来更高的收益，为什么不做呢？
            • 我们现在回看案例四，这个科技行业项目经理评估之后，发现聘请这个价格不菲的外部专家，对这个项目是有帮助的。那为什么不当成是一种投资呢？你就跟领导解释，说这笔资源必须要投入。我们来看一下，这笔投资的回报到底是什么： 第一，这位专家在他的行业里有很高的成就，是专业领域的权威，这份合作关系，值得我们长期维护。 第二，经过这位专家的指导，我们团队的技术水平、生产标准和流程，有了怎样怎样的提升。从长远来看，有利于提升整个技术团队的价值。 第三，此次合作，我们不仅和专家建立了业务关系，也形成了深厚的友谊，他表示未来遇到任何技术难题，还会尽全力提供帮助。 因此，我把这笔成本视为对长期稳固合作关系的投资，未来还能创造出更大的合作空间。 那你说，这笔投资值得不值得？ 最后，我想套用查理芒格曾经说过的话："想要一件东西，最好的做法就是让自己配得上它。" 所以，这个事，是怎么重建目标的？成本超了，你本来想去给领导解释，获取更多的资源。而现在的目标变成是一笔投资，它对项目未来有着长远的价值和好处，目标重建了，资源就更容易申请到了。
• 支持撤了
  • 关于"支持撤了"，核心就这三类问题： 领导不支持你，怎么办？ 兄弟部门不支持你，怎么办？ 外部人员不支持你，怎么办？ 在"人外有人"原则中讲过，我们总是想当然地把人放在角色当中去考虑，认为他就应该支持我，这是一种“应该思维”。所以，你要解开人在角色当中的枷锁，把他还原成一个大活人，去判断他为什么不支持你。你要破除“应该思维”，给他提供支持系统，他才能够反过来支持你。怎么破呢？你要给对方清除障碍。只有清除了对方的障碍，他才能够支持你。那么都有哪些障碍阻碍了他支持你呢？经过调研发现，无外乎就如下三类障碍，分别是： 看不到利益；绝大多数情况下，对方不支持你，是因为你没有把这个利益真真切切明明白白地摆在他的面前，你没有让利益可视化，所以他不支持你。 兜不住成本；有些情况下，你把利益告诉了他，他依然不支持你，这是因为他支持你是需要投入一些成本的。他发现和利益相比，这个投入的成本更高，所以他也不支持你。 管不住风险；当他看到了利益，又觉得这个成本可以投入，但他依然不支持你的时候，这种情况相对来说少一点。这是因为他预判到这背后有一些隐藏的风险，他驾驭不了，所以他不支持你。
    • 问题一：因为没有看到切实利益，所以不支持，怎么办？
      • 案例一： 角色：快消品公司销售代表 情况：他们公司的产品，主要通过小程序来进行销售，在比较了同行业几家公司的小程序之后，他希望技术部门可以优化一下小程序的体验。 难点：但是技术部门老大不愿意配合，一句话怼到脸上："我觉得现在挺好，你想改，我看不出什么收益来"。 问题：怎么才能争取到兄弟部门的支持？
        • 如果换做你，你是这个技术老大，你可能也不会支持。因为我作为技术老大，我的部门现在手头上也并行着其他项目，我的资源也很紧张，你现在突然横插进来一个项目，那你是不是得让我看到收益？如果你能够证明我从其他的项目抽调人员，来支持你的这个项目，切切实实的收益要比支持其他的项目大，那我肯定支持你。所以，怎么样争取到对方的支持？核心是一定要让他看到利益。给大家上一个工具：利益检查清单。
          • 你可以代入一下，如果你是这位技术老大，项目经理现在找到你了。 第一，你肯定要问，这个项目是不是有一些预算，有没有一些奖金，事成之后能够犒劳一下兄弟们？这是物质的激励。 第二，我支持你做这个项目，能够在多大的程度上满足或者契合我现在部门的绩效目标？如果我的绩效目标，刚好能够落到你们这个项目平台上、你们项目的场景上，我就觉得值得去做。 第三，能不能练兵？因为很多的技术设想，苦于没有场景，没有平台去实现。那你的这个项目能不能让我去练练兵，或者让我的团队成员基于你的项目，能把自己的经验丰富了，他将来能够迁移到别的项目上去，是否有利于我的团队发展。 第四，渴望被看见，渴望有成就感，渴望被认可。我做了你的这个项目之后，我们对你这个项目的贡献，能不能在公司层面上，被宣传出来，被老板看见？ 所以，我们在寻求他方支持的时候，一定要把这些利益明示出来，告诉对方。
            • 现在我们回看案例一，这位销售代表希望技术部门可以优化一下小程序的体验，解决方案的思路就很清晰了： 第一，你首先要帮助这个技术老大更好地达成他的绩效指标。所以你要看一看，技术部门的绩效指标都是什么？这里给大家看下这位技术老大，他的部分绩效： 第一，完善 APP 基础能力体系和优化产品体验，提升 APP 的活跃规模，支撑业务达成业绩目标； 第二，完善教育产研基建，提升投资型产品的支撑能力，解决业务痛点驱动业务增长； 第三，增效降本：推进产研增效降本，以精简事情和需求为核心，做“客户”愿意买单的事情，提升需求的交付价值。 你会发现这三个绩效指标当中，每一点都和业务部门提升产品的使用体验紧密相关。所以你可以从这里寻找突破口，给他提供一个场景，提供一个平台，提供一个业务运用的机会，来让他达成自己的绩效目标。 第二，你要反复地强调对方在你这个项目上的投入和贡献，最后一定能够被更多的人看见。军功章的一半，一定要戴在技术部门身上。 比如说，你去找到公司领导，说：张总，这个项目，如果最后小有成色，您能不能在 公开场合，夸赞一下咱们技术部门的支持。你把这些工作都做好了之后，你再去找技术老大，我相信这个工作会变得很好推进。 好，以上是兄弟部门不支持你，你一定要把利益摆在他的前头。
              • 还会有一种人不支持你，供应商不支持你，该怎么办？ 你可能会说，供应商怎么可能不支持我？合同上白纸黑字写得清清楚楚的。我可是甲方，他如果不支持我，尾款不给他了。还真有供应商偷偷地不支持你。原因很简单，你们之间是有信息gap的，信息是不对称的。 比如说，一件事情原本三天就能搞定，但是供应商却说，这个项目比较复杂，需要要 10 天才能搞定。你不知道，对吧？ 再比方说，供应商说，我已经派出了本公司最强的班底，来支持你这个项目，但实际上，他可能把最强的团队，支持到了其他公司的其他项目上，而你不知道。 这就是因为信息不对称，带来的供应商不支持。那你该怎么办呢？ 先看一个案例：得到跨年演讲有几个长期合作的供应商，比如说 hofo 和MASSNOTE。hofo负责线下活动执行；MASSNOTE负责跨年演讲现场大屏幕的视觉设计。 为什么这两家公司会不遗余力地派出自己最强的团队，支持每一届的跨年演讲呢？原因非常简单，因为得到把切实的利益摆给了对方。比如，每次跨年演讲结束之后，得到会做一个动作，就是把这个演讲的全文文稿向全网进行推广，其传播量很高。得到会在文中，隆重的向所有用户做推荐：如果你也想办类似的大型线下活动，推荐你去找 hofo；如果你也想呈现这么震撼的视觉画面，去找马馺。 所以你会发现，得到就通过这样一种方式，广而告之，支持对方在自己的专业领域里，知名度不断地提升。让跨年演讲成为对方最拿得出手的项目案例之一。这就是一种成全对方达成目标，满足对方在更多客户那里“被看见”，在行业伙伴那里“被看见”的诉求。很多客户，正是通过跨年演讲这个产品，认识他们、找到他们的，因为你们干了跨年演讲，干的很棒，所以我们信赖你。
                • 还有一种不支持，甲方不支持你，你该怎么办？这种情况发生的频次更高，甲方可以找到一万个理由不支持你。 先看一个案例：得到和一家央企首次合作，这家央企里边专门负责业务的负责人，觉得需要提升工程部和技术部这两个部门的职工的软技能，想采购得到相关领域的课程。他把这个活动， 交给了人力资源部的负责人去落地。但是这个人力资源部的负责人，刚刚履新没多久，所以得到在跟他合作的时候，总感觉合作得不顺利。具体表现在，我们发个信息求助，对方两三天才回。打款的时候，也不干脆，需要反复地催。另外，每次我们想给对方提供教学服务，我们需要了解每次参加培训的学员的基本信息，对方响应也不积极，总之，合作得特别不顺利。这个时候我们就在想，为什么对方不支持，他想看到的利益是什么？ 这个人力资源部的负责人刚刚履新，那他特别想干什么？当然是想自己的工作成绩被公司老总看到。那我就帮你看到，行不行？于是我们就风风光光地设计了一个开营典礼。并且我们邀请罗胖录制了一个小视频，叫做“罗胖喊你来学习”，我们把这个视频发给对方，在现场播放来给同学们打气儿，邀请更多同学，参与到我们的培训当中。另外在项目进行到一半的时候，得到教研部做了一个特别扎实的测评报告，发给对方，让他附到自己的汇报报告中，向上汇报的时候特有面儿。自此以后，这个人力资源的负责人跟得到的配合，就变得非常默契，最后还成了特别好的朋友，还给我们推荐了新的客户。 你看，通过给到对方真真切切的利益，为对方排除了障碍，让对方支持到我们。套用美国心理学家普林斯汀的一句话：你想让别人怎么对你，最好的办法，就是先主动地怎么对别人。 当然，这里运用了三个底层方法论当中的"人外有人"和"重建目标"。
                  • 另外我想再给各位项目经理、项目操盘手一个建议，就是我们在向对方求助的时候，心态可以稍微调整一下，就是你不要总认为自己是有求于他人，所以提需求的时候唯唯诺诺，大可不必。 你转换一个思路，你能不能把它看成是我给对方提供了一个工作机会，给对方的一个 offer？你给他摆出来这个有价值的机会的时候，别人往往就会接受你的好意。
    • 问题二：利益满足了，但是有成本，不支持你，怎么办？
      • 案例二： 角色：科技公司研发部项目经理 情况：公司现在处于初创阶段，规模不大，但是他的项目复杂度比较高，目前他的团队只有三个项目成员，他急需人手。 难点：总监跟他说，公司这个阶段，每个项目都很缺人，没有富裕的人手。 问题：怎么样才能够获取项目总监的支持，争取到更多的人力资源呢？
        • 针对这个情况，换位思考一下，如果你站在领导的角度，站在经营者的角度，你是不是得考虑投入产出？ 比如，我要从公司其他的项目抽调人员来支持你这个项目，势必影响到公司其他几个项目的运转，那么这个损失，通过你这个项目上的收益，是不是能够覆盖？这是一个经营思考的逻辑。作为领导，他肯定要这么想。 那你可能会说，我不动用其他项目的人员，你多给我批出一些招聘名额行不行？让我去招聘行不行？你还是站在领导的角度想，如果你考虑招更多的人，就意味着更多的人力成本。而这些新人空降了之后，磨合的怎么样，又涉及到复杂的管理成本，这就是领导的思考逻辑。 所以，你不能想当然地认为，领导就应该支持你，永远不要小看，你的需求可能会给对方带来的沉重负担。 看一个案例：我有一个朋友，他是开公司的，他是公司的老总。有一次他给我讲了一个事，丈母娘跟他说有一个远房亲戚，也想到北京来找工作，能不能在你的公司里给他安排一个职位？你看，老太太的需求，就是想当然。她认为这公司你开的，你是老大，你安排一个人进到公司里工作，有什么难的呢？但是她没有想到，这件事情在我这个哥们身上，是一个极大的障碍，因为他如果要做出这个决策，有着极大的成本。还记得"成本超了"那里讲到过一个“隐形成本”的概念吗？就是“如无必要，勿增实体”。因为你每引入一个新的变量，解决系统里的旧问题，很有可能这个问题还没有解决好，又出现了新的问题，这就叫做“隐形成本”。
          • 那"隐形成本"都有哪些呢？ 第一，你所谓的举手之劳，可能会带来时间成本。你请一个专家，给你的项目做评估。你认为这是他的举手之劳，他是专家，他很轻松就可以给出评估意见。而事实可不是这样的，专家都是爱惜羽毛的，为了自己的声誉，他的每一个产出，都要花费大量时间去准备。即便是一个项目评估，他是不是得去了解你这个领域的相关资料？查完之后，他是不是需要去做深刻的思考？思考完了之后，他还得落笔，还得去组织语言文字，对他来说，全部都是时间成本。 第二，你所谓的举手之劳，可能会带来心力成本。之前提到过的一个例子：罗老师经常跟我们讲，很多年轻作者写完书之后，就寄给罗胖，想让他帮给写个序，写个推荐。你以为就几行字很轻松，但罗胖是不是得认真看完你的你的书？是不是还得想出一个切合你这本书的特点来组织语言？这对罗胖来说，全部都是成本呐。他平时那么忙，这些是巨大的心力成本。 第三，你所谓的举手之劳，可能会带来沟通成本。举个简单例子。很多产品经理和开发人员，合力做出了一个新的系统交付前线业务部门去使用。结果产品经理很苦恼，为什么业务人员还在用原来的老系统？明明我这个系统能够给你降本增效。但你有没有想过，切换一个新的系统，对于本身工作就非常繁忙的业务端来说，它是不是一种切换成本啊？对方是不是要培训每 一个员工去使用这个新系统？而且在使用的过程当中，由于操作不当，可能会给用户带来一些体验上的影响，对方又得去跟用户解释。 你会发现，这里边全是沟通成本。所以，当你给对方提出一个需求的时候，除了利益以外，你一定要考虑有没有可能给对方带来无形的成本。这里有一个决策成本检查清单供你参考。
            • 好，那你会说，如果我识别出了这些成本，我该怎么办呢？ 先看一个案例：有一家洗车房，最近做了这样的一个营销活动，推出了所谓的积分卡。这个洗车房做了 AB test： 其中一个营销活动，就是你每洗一次车，它就在积分卡上给你盖一个戳，当你盖够了 8 个戳之后，你就能够免费获得一次洗车的机会。 第二个活动，它设计了一个巧思，同样是积分卡，但是这上面印着十个戳，前面两个戳，它已经提前给你盖好了，你只需要从第三个戳开始，往后盖八个就行了。 好，你猜测一下这个 AB test 前后的效果怎么样？结果是 19%对34%。 什么意思？就是在这个测试当中，一共八个戳，从第一个开始盖起的，几个月之后，有 19%的人最后申请到了免费再洗一次的机会。而那个十个戳先给你盖好两个，需要从第三个戳开始盖的积分卡活动，却有高达 34%的人兑换了免费洗车。 你会发现，当你给他提前做好冷启动的时候，后面的工作，对方就更加轻松了。 所以，我们的解法也就出来了，就三句话： 把论述题改为简答题； 把简答题改为选择题； 把选择题改为是非题。
              • 把论述题变为简答题
                • 有一个非常资深的图书编辑，她看中了一位经济学家，特别想给这位经济学家出本书。如果你是这个图书编辑，你是这个项目经理的话，你会怎么做？ 我想大概率，就是你给对方打个电话，或者发个邮件告诉他，我们现在想帮你出本书，我们的营销方案、营销计划是这样的，我们的版税分成是这样的，无非就是这样。你会发现，大概率这个经济学家，他不会搭理你的，因为我相信还会有很多其他的知名出版社，以同样的方式在找他。那他为什么选择你呢？ 我们认识的这个图书编辑，她就不一样。她把这位经济学家五年内公开发表的所有的论文、博文、媒体专栏，全部规整了下来。按照出书的逻辑加上索引，整理好足足有 20 多万字。然后，她给经济学家发了一封邮件，言辞凿凿地说，我特别希望跟你合作，为你出一本书，然后附上提前整理好的这份材料。经济学家当时看完就震惊了。他没有想到，会有一个图书编辑能把工作做到这种细致的颗粒度。但是还没完，这个图书编辑更绝的是，她打听到这位经济学家还在大学里面上课，每周会有一次公开课，于是这位图书编辑，每次就第一个进入课堂，坐在第一排等着经济学家来上课，特别认真地记着笔记。终于有一天，经济学家绷不住了，就在这个教室里边，跟这个图书编辑达成了协议，委托她来帮自己出书。
                  • 所以你看，别的出版社，直接就发个邮件，我要给你出书，营销策划是什么，版税是什么，这是道论术题，是不是所有这一切，都得这个经济学家去想。 但这位图书编辑不这样，我提前把你五年的资料，全部按照出书的逻辑给你规整好了，把它降格成为了一道简答题。你只需要动动手，梳理一下编排的顺序，然后修修补补，填点内容就好了，这本书就出来了。这就是把论述题改为了简答题。
              • 把简答题改为选择题
                • 这个很好理解。相信大家都有这样一个认知，就是我们在请求领导批复一个方案的时候，至少要做出三种方案给到他，每一种方案的优劣点，你得给他说清楚，你只需要领导在这个里面做一个选择就好了。这就叫做把简答题改为选择题。
              • 把选择题变为是非题
                • 就是你把这个题给领导做好，领导只需要点个"确认"就 OK。 一个案例：果壳网的首席运营官姚笛，当他还在雅虎中国的时候，有一年他们做了一场新品发布会，项目组成员非常辛劳，连续加班加点了好几个日夜。好消息是，最后这个新品发布会举办得很成功，产生了不错的社会影响力。但是事后，姚总太忙了，他没有及时地表扬大家。他们这个项目组当中的一个项目经理，就非常有心地给他洋洋洒洒地写了一封邮件，一封表扬信。邮件的开头说道：“姚总，这次这个项目咱们团队完成得不错，大家也很辛苦，应该鼓励鼓励。可能你太忙顾不上，我就帮你写了一封邮件，你要觉得合适，简单改改就可以直接发给大家，给大家打打气儿。”当时这件事情给姚笛的触动特别大，事后他总拿这个事来说，什么叫好员工，这就叫好员工。这就是所谓的把选择题变为了是非题。
                  • 我们现在回看案例二，科技公司的项目经理希望项目总监能够再多派几个援手，那你觉得他应该怎么办呢？ 首先要清障，要降低项目总监的决策成本，那我能不能提前先找到一个目标人员，先跟他的领导沟通好，提前达成共识，然后我带着沟通的结果去找项目总监。具体怎么做呢？ 比如说，我可以去找项目二组的leader说：我觉得你们团队有两个猛将，业务水平非常高。我能不能借调一下他们，到我现在这个项目组来，然后这个成本我跟你均摊，一人一半。另外也不是让他们白来的，我们这个项目，公司非常重要。所以这两个干将，最后一定会积累丰富的经验，未来回到你的项目组，可以迁移到你的项目里去。 这样就一来二去，就和这个项目二组的负责人，就达成了共识。你带着这个共识再去找项目总监，说：我已经跟项目二组达成了共识了，借用他们两个人员。如果您觉得没问题的话，我就给您发个邮件，您只需要点击确认就好了。 你看，这个事就漂亮地干成了。这就是一层一层降低对方支持你的启动门槛。 这里则运用了三个底层方法论当中的"人外有人"，"化虚为实"。
    • 问题三：利益满足了，成本也可控，但还有潜在风险，不愿意支持你，怎么办？
      • 案例三： 角色：地产行业的位项目经理 情况：老板让他负责一个工程项目。因为这位同学在公司的资历比较浅。项目开始后各个部门的配合度不高，项目开展得特别不顺利。 难点：于是他就有个想法，希望老板来加持一下，当着项目组同事的面，正式授权他在这个项目上的指挥权。结果领导却说：“这是你自己的事”。 问题：怎样才能争取到老板的公开授权呢？
        • 按理说，老板已经指定他为这个项目的项目经理了，那你公开授权一下，有什么不可以的呢？难道是对他进行一个新的考验吗？我想大概率是因为，领导做出这个决策的背后，依然有所顾虑，或许存在一些风险。有一句话叫做“权力的背后满是风险”。 先看一个案例：历代朝廷，如果大臣病了，请问皇帝应不应该去看望呢？ 我猜你会说，皇上肯定要去看，对吧。作为天子，肯定要关爱自己的臣子。但事实不是这样的，皇帝还会多一层考虑，他要再等一等，这个大臣是不是真的到了人生的最后时刻，如果他真的快不行了，皇上才会去看。如果他只是小病小恙，皇帝一定不能去看。为什么？这就是权力背后的决策风险。 你想，如果这次这个臣子病了，皇帝去看。那下一次臣子又病了，他去不去看？如果别的臣子看到，呦，这个臣子病了，就能够见到皇帝，那我是不是生病了，皇帝也应该来看我？这个时候你会发现，如果这个事情发展下去，没有边界了，有可能为了争取到跟皇帝见面的机会，就会有人佯装生病。你发现了吗？一件事，如果没有边界，就一定会被图谋不轨的人利用，被当成博弈的工具，这背后带有巨大的风险。所以权力越大，风险越大，这就是皇帝做出这个决策的考虑。
          • 那有同学可能会说，这个情况好复杂，我怎么判断对方介意哪些风险呢？ 这里给大家一份风险检查清单。每当你想让领导给你做出支持的时候，先看一看他做出支持你的决策的背后，是不是有风险，以及是哪些风险。 第一，授权你、给你任命； 第二，给你资源，他要审批、要签字； 第三，你希望他来给你站个台，做个背书； 第四，你的需求，很可能目前超出了他的职责范围，他需要刷脸，到别的地方去帮你求资源。 但为了帮你达成这四个目标，领导需要切切实实地付出如下风险： 第一，职责，就是他的责任； 第二，他要为你去协调资源； 第三，他要搭上自己的声望； 第四个，他可能还要搭上自己的信用。
            • 所以他在给你提供支持之前，不得不三思而后行。那怎么办呢？ 我觉得作为一个聪明的项目经理，你不能想当然地认为，领导就应该给你这样的支持，你应该拿出切实可行的成就，你应该做出 100%的努力，证明我这件事情值得领导投资。 所以这里总结了一句话：不要事前铺垫，而是事后盖章。就是你不要事先只是跟领导说一说自己的愿景，谈一谈自己的理想，就期待领导能够给你"盖章"，绝对不是这样的。你一定要做出切实可行的努力，让领导打消了上述那四类风险，他才会支持你。
              • 一个案例：我有个朋友，公司觉得他特别有潜力，想把他打造成公司的带货网红。因为刚好现在直播带货特别火，所以他们公司也想尝试做这个事情。公司还花重金请来了MCN公司来包装他们。但是我这位朋友特别的苦恼。为什么呢？每次公司在跟他推进这个项目的时候，总要反复地问他，说“你真的想好了吗？你真的想好了吗？”我这个朋友就非常委屈，他说：我当然想好了，你看我现在的日常工作已经忙的不行了，我还抽出晚上的时间、周末的时间参与到这个项目。你为什么还要问我？你是不信任我吗？ 我还一开始还挺为他感到委屈的，但事后你换个角度，站在公司高层、公司领导的角度去想，你肯定也要问对方，你为这件事情投入了多少？你在抖音上起号了吗？你在抖音上做的好的直播间，你潜伏其中，观察人家的带货主播是怎么带货的了吗？你把抖音上所有带货直播的视频都看完了吗？你这么一问，你就发现，还真是自己的投入，远远没有达到公司彻底放心的那个阶段。 所以，领导都是希望自己在选择是否支持你的时候，他做的一切决策，都是水到渠成的。但是这个水到渠成之前，你一定要给领导把这个障碍给清除了，你一定要做到极致才行。
                • 我们现在回看案例三，这位地产项目经理，他特别希望老板能够当着项目组同事的面，正式授权他在项目上的指挥权，怎么做？那这个方案也很简单了： 第一步，先给领导发一份邮件，说：“领导，我以你的口吻，写了这样一个授权信，能不能请您发送给这个项目组所有其他成员？”你会发现可能做得还不够，领导有可能说，先不考虑、不方便。 那你再进一步，你说：“领导，我以你的名义，买了下午茶，送给了项目组的所有成员。能不能请您方便的时候，来到我们的办公区，当着大伙的面，讲两句。”领导说，我这个时间也抽不开，那就是你做的还不够。所以怎么办？ 什么都别想了，玩命干吧。撸起袖子玩命干，干出点阶段性成果时候，在阶段成果汇报会上，领导自然会给你盖章的。 这就叫做：不要事前铺垫，你要玩命地干，干到极致，干出阶段性成果，再去找领导事后“盖章”。这也是我反复提倡的，你一定要用百分百的投入，来打消领导对授权予你的风险的顾虑，从而争取到更多的授权。
• 冲突起了
  • 我们采集到的所有和冲突相关的问题，无外乎下面这三类： 第一，项目中成员之间的分工不明确，产生了中间的灰色地带，每个人都认为是对方应该做，而不是我来做，产生了冲突，项目经理该怎么办？ 第二，在项目中成员不配合我的工作，态度特别蛮横。这种情况下，我该怎么办？ 第三，我们的项目发生在一个陌生领域，我们原来一些从事的规则和方法统统失效了，你面对的完全是一个陌生的领域，项目方和当地人产生了冲突，这个情况下，项目经理该怎么办？
    • 问题一：项目分工不明确，成员起了冲突，怎么办？
      • 案例一： 角色：生产制造行业的研发人员。 情况：项目中有两个相互配合的环节，由A和B分工负责。项目经理新上任，对这块技术不太懂，没参与协调，配合部分的分工不清晰。 难点：A和B都觉得，某项工作该对方做，结果谁也没做。相互配合的部分，也都达不到对方的要求。两人出现了严重的冲突。 问题：作为项目经理，该怎么预防和应对呢？
        • 我相信大家的一些常规做法，无外乎如下这么几种： 第一，我开个会，把当事双方请到会议现场来，各自说明自己的分工和职责到底是什么，我们把它分得清清楚楚，不就完了吗？ 你猛一想，觉得好像是这么样回事，但实际在落地的过程当中不靠谱，很难执行。首先，双方都已经产生间隙了，都认为这个活不该我干，你把大家拉到一个会议上，大家肯定说，这个应该他做，不应该我做，火气会越来越大。其次，它实操性也不强。尤其是在一些文化创意类领域里面，项目组成员彼此的职责，很难清清楚楚地划分干净。比如文化创意类的产品由研发部门（内容部门）生产，它要对这个产品的特点做定义。完了后交付市场营销部门，由市场营销部门结合用户，结合市场的特点，对它再做一层外化的包装，提炼出产品的亮点，去做推广宣传。那这个时候，问题就产生了，如果这个产品最后宣传的效果不好，请问：到底是内容生产部门没有对这个产品的特点作出清晰的说明，还是市场营销部门没有对产品的亮点，做更符合市场和用户的挖掘？请问到底责任出在哪？是不是扯不清楚？ 第二，先把情绪的问题给他解决了，双方现在不是有情绪了吗？一定要把情绪问题摆平。 我想说，的确是这样，你必须要把情绪问题摆平。那怎么摆平？其实大家都知道，清官难断家务事，情绪已经产生了，这个时候你一脚下去，就是一个烂泥潭，越陷越深。
          • 上面的方法都不太靠谱，给大家一个具有广泛可行性的方案：互相讲课。 你让双方坐下来，互相把自己的工作职责、工作内容、对这个项目组的价值，以及你希望别的部门怎么配合你，把它讲出来。这个问题就好解决了。 可能你会说：如果突然让他过来讲一讲自己的工作内容，会不会显得特别奇怪？另外，如果我项目组的当事人双方本来就比较内向，甚至有社恐倾向，你让他站在讲台上去讲，这不是让他陷入一种更尴尬和被动的境地吗？答案是你想多了。为什么？讲课的目的，不是要让他上去讲专业课，也不是让他努力证明“我是对的”，而是要努力地说明“我是怎么做的”。 我相信，每一个人都有着强烈的愿望，向对方去证明“我做这件事情到底是怎么做的”。而努力地去证明“我是对的”，只会越来越情绪化。反而你把这个情绪剥离出去，让他回归理性，让他条理清晰地，把自己的工作职责和内容一点一点讲出去，能让他把之前认为自己想明白，但实际上没有想明白的事情再想一遍。然后再通过理性的、逻辑的语言传导给对方，这个过程非常地有意义。 总之，要让他多说“我是如何做的”，而少说“我为什么要这么做”。
            • 你可能会说，我不知道该怎么样引导大家去讲课，怎么办呢？ 这里为大家提供了一个讲课的内容清单：工作流、工作价值、工作计划。 第一，工作流。就是向项目组的成员去讲明白，我在这个项目里主要的工作职责是什么？每一个板块的内容，它的时间周期和时间节点是什么？ 第二，工作价值。我要做的这个工作内容，价值是什么呢？能够为项目组带来什么样的养分呢？ 第三，工作计划。接下来的工作计划是什么？相关的部门又该如何配合？ 我们可以拿着这个模板，帮助讲课人梳理自己的讲课节奏。 所以你会发现，一旦进入“互相讲课”的状态，站在讲台上讲课的这个人，他的心态会发生变化，他会不断地自证自己，他会不断地扩张自己的边界，他会主动地承揽更多的责任。 这是利用人类"好为人师"的本能心理。这是一种高端的自我实现的需求，是人类内心深处的原始本能。 所以每个人在这个过程中，他站在讲台上，就为了吸引听众对自己更大的关注，证明自己拥有更大的价值。比如下面几个例子： 如果是一个财务人员去讲课，那他肯定就要证明，财务是这个公司最核心的部门； 研发部门在讲课的过程当中，就要证明研发是公司的命脉； 而如果是运营在讲课，那他会告诉你公司整体的运转全靠运营。 这非常典型地运用了三个方法论当中的“人外有人”，就是当你给他设置了这样的一种场域，给他提供了这样一些支持系统的时候，连他自己都没有意识到，自己居然有这么大的能量，能够做这么大的事。
              • 我们现在回看案例一，A和B扯不清了，都想让对方去做。项目分工不明确，有冲突，怎么办呢？ 结合刚才说的“互相讲课”，就利用某一个周会，或者利用通气会，把AB双方请到现场，各自讲一讲课。你可以引导他们开口，你就说：张老师，你是咱们项目组的技术大拿，你能不能给我们讲一讲，咱们技术部门在这个项目组主要的工作职责是什么？你说清楚了，我们好配合你。或者小王，你说给你交付的这个工作，必须要达到你们的质量评定标准。你能不能给我们详细地介绍一下，你们部门所出的质量评定标准是什么？这样我们好配合你。 你这么一说，双方就打开话匣子了，这个工作关系就捋顺了。 因此，我们总结一下：往往不要等团队成员有情绪化了，再去解决这个问题，那个时候就复杂了。我们往往采取事前预防的机制。也就是在开工会，大家各自的todo和任务都抱走的时候，就互相讲课，让大家彼此讲一讲你的职责，你对项目的价值，你希望别人怎么配合你。 如果再不济，运转过程当中，真出现了因分工不清产生的分歧，赶紧举行互相讲课，给大家一个互相讲清楚自己工作内容、工作价值的机会，摆平问题。
                • 互相讲课这个技巧，可能更多的是需要运用项目经理的个人能力去摆平，那我们能不能从制度角度，去解决这样的问题？ 一个案例：北京十一学校是如何通过寻找内部客户的方式，来从制度的层面，消弭部门之间、个人之间因分工不清产生的分歧问题？ 在十一学校内部，每一个部门、每一个人都要找到自己的客户，客户要给他们的工作打分，这个打分将直接决定年终绩效，你说，你重不重视。那怎么做呢？ 说到客户，十一学校最大的客户，肯定就是学生。老师讲好课，服务好学生。那么请问，老师又是谁的客户？就是学校内部各行政后勤等职能部门。如果老师请求行政和后勤部门，包括财务部门、人力部门给自己提供某项服务，你服务态度非常不好，老师是可以给你打分的。老师作为你的内部客户，给你打的分，将决定你最后的年终绩效。所以你必须要有服务客户的心态来服务老师，你把老师服务好了，老师才能更好地服务我们外部客户——学生，就是这样一个逻辑。 所以这个案例告诉我们，从制度上首先要明确每一个人、每一个部门谁是你的客户，并且你的客户拥有给你打分的权利。这里则完美地运用了我们“人外有人”的方法论。
    • 问题二：项目成员不配合我工作，态度不好，怎么办？
      • 案例二： 角色：某材料生产项目的项目经理。 情况：（1）甲方反映，我们的材料在使用过程中不稳定。我核查后，确认是事实，应由工艺团队负责改进。（2）开会讨论怎么改善的时候，工艺负责人直接扔了一句：“设备做不到”。 难点：（1）从我收集的数据看，设备稳定性本身没问题。（2）真正原因是生产过程操作不合理引起。比如生产员工随意调整工艺参数，还有设备内部设置不合理。 问题：怎么处理这种冲突？
        • 你发现，这个问题特别有意思。工艺部的负责人，他直接就说“我们做不到”，这是一种主观上强烈的撇清责任的态度。尽管事后调查，确实跟他没有太直接的关系，但是他这种不配合的态度，不得不引起我们的担忧。 我们来分析一下，往往在一个冲突中，因为无知的、偶然的、非故意所带来的冲突的可能性，它远远大于当事方主观上故意找茬。 一个例子，大家就明白了：比如说，一个新人入职了，大家都在焦头烂额地工作，没有人去教他怎么做。终于在一个重大的项目当中的某一个环节，新人捅了娄子。你能说新人是主观故意的吗？没有。哪个新人会拿自己的前途当儿戏，他就是不会。 所以当你知道了这样的问题之后，打算怎么破？习惯性的做法，就是去找对方的领导说："你派的这个人，他的能力达不到我们项目组的用人标准，你给我换一下。"或者，你对他采取批评教育。这个方法貌似可行，但不够高明，为什么？你得罪了当事人，你能保证你们将来不在新项目当中有进一步的合作吗？
          • 怎么办呢？一个公式：意愿=资源+能力。就是他配合不配合你，要看两个变量： 第一个，他手头上的资源够不够。 第二个，他有没有能力。 你一定要撇开他故意不配合你的想法，客观地回归到这个公式当中去。当你遇到有人不配合你，跟你产生矛盾的时候，你先假定他不是故意看你不顺眼，而是去看一看，他是否遇到了如下两个问题： 第一个，条件是不是不完善？ 就拿案例一来说，是不是生产的流程本身就不够规范？是不是设备本身内部参数的设计还有优化的空间呢？这都是客观条件，你去把它排查一圈。如果这些东西都排查掉了没有问题，那大概率就是第二个事出问题了。 第二个，当事人的能力有局限，他不会做。 那你该怎么办？你是不是可以帮他提升自己的能力？回到我们的原则"人外有人"，给他提供支持系统。具体怎么做？ 先看一个故事：大家都知道水浒，水浒里面的宋江为什么被称为"大哥"？因为他能够驾驭得住一百单八将。你说他，武功也不行，谋略好像也不出众。但为什么大家推选他为大哥？因为他是"及时雨"。你遇到任何问题，宋江总是第一时间出现在你面前，帮你摆平问题。没有钱，立马送钱，遇到了官司，立马帮你摆平官府关系，解决你的官司。你看，这就是及时雨，这就是一种领导力，这是非常高超的力量。 所以，项目经理应该锻炼自己的领导力，及时地识别、排查出项目组中每个人在能力方面的一些短板，给他提供有效的帮助。
            • 我们现在回看案例一，工艺部的老大主观地撇清了责任。我们应该怎么判断这个事？ 首先，工艺部的老大跟我们前事无冤，后事无仇，大概率就是能力出现问题，那我们怎么帮他解决呢？这里给大家梳理了一份帮能力有限的成员解决问题的清单，我们回扣到这个问题，看一看这个东西怎么来破。 1. 如果自己了解相关的信息，可以给对方讲讲具体怎么回事，该怎么解决问题。 2. 主动联系设备提供方的技术人员，提供技术支持和答疑。 3. 组织生产和技术部门，梳理并明确设备操作规范。 4. 帮忙疏通相关人员，打通流程上的卡点。 5. 请行业里的专家来分享经验、交流心得。 以上都能够帮助工艺部门提升自己的能力。 所以，我们再回扣到刚才这个公式：意愿=资源+能力。当你发现有人主观不配合你的时候，首先，一定不要去想这个人是主观上的恶意。看看他手头的资源是不是够？又或者他本身的能力可不可以解决这个问题？这里也完美地套用了咱们三原则当中的第一个原则，就是人外有人，你应该视人为人。
    • 问题三：项目跟外部陌生环境起冲突，怎么办？
      • 这个问题比较简单，我们看两个案例就明白了： 案例三：石军辉是华为在西非地区的一个项目管理者。当年，他和团队在西非地区的第一个工程所在地是加纳。据石军辉回忆，他们在当地河道附近建设站点的时，需要铺设光缆。按照施工计划，这条光缆要跨越一条热带丛林里的河流。这项工作，从施工的角度来说，没有什么挑战和难度，但受到当地民俗文化的影响，却被当地民众的阻挠叫停了。因为当地民众认为这条河流是河神的化身，华为施工队未经许可就擅自开工是触犯了河神，所以不让你干了。 案例四：2009年，中国一家建筑业巨头在激烈的竞争当中脱颖而出，赢得了波兰一条公路的修建权。但两年之后，波兰政府叫停了这个项目。为什么？竟然是因为青蛙。这条公路在修建的过程当中会途经一片沼泽，而沼泽里边栖息着当地一种非常珍贵的青蛙，所以在合同里面就规定要求另建通道，而另建通道的费用，价格不菲。并且，当地的环保组织也过来说，必须要在两周之内给这些青蛙“搬家”。为什么？因为两周之后青蛙就将进入到冬眠状态，那个时候再搬家就不容易了。 以上两件事情，都是由于项目方进入到了一个陌生地区，挑战了当地的原生秩序，受到了阻挠。
        • 我们作为项目的施工方，每进入到一个陌生的环境里面，你不能带着自己固有的逻辑和认知，去挑战当地的民俗，你必须要尊重它，这就叫做“尊重原生秩序”。 那原生秩序的问题该怎么破呢？解铃还需系铃人，你必须要回到原生秩序当中，用原生的办法去解： 第一，石军辉他们当时是怎么做的呢？当地的民众不是不允许你施工了吗？在当地酋长的帮助下，石军辉的团队与当地的男女老少一起参加了祭祀的盛典，祭拜河神。当祭祀盛典结束之后，当天晚上就抓紧施工，最后如期交付了。 第二，给青蛙搬家这个事，当时施工队怎么做的呢？他们给青蛙搬了家，而且在两周之内就完成了。虽然合约终止了，但我觉得，这件事还是非常有价值。 为了帮助大家更好地理解，什么是原生秩序，给大家看一个案例： 主人公是工程项目经理，他要带领团队在非洲修路，要聘用当地的一些青壮年劳动力。小伙们干劲十足，很短的时间之内，就学会了驾驶挖掘机。但问题也出现了：每次给这些施工人员发完工资之后，他们就会消失半个月，直到半个月之后，把工资都花完了，再重新回到施工现场，这就让项目经理非常头疼。作为项目经理，你该怎么办？遇到这种情况，你无外乎就是多给他们点钱，给他们点激励。但你了解当地的民风民俗之后，你会发现这招不管用。为什么？非洲当地的消费场所太少了，有钱也花不出去。所以对于这些非洲兄弟们来说，他们这个钱只要满足的日常开销就够了，挣更多的钱，不是他们的追求。于是施工队的负责人想出了一招，这一周哪个兄弟干得好，就可以把挖掘机开回家去。这招管用。为什么？因为非洲大多数地区还是原始部落，没有见过类似于挖掘机这种现代工业文明的产物。所以，能够每周开着挖掘机回到自己的部落，是非常有面子的一件事情，全村老小都会过来围着你看，没准人群当中还有自己爱慕的女孩在偷偷地看着自己。所以这招特别管用，非洲小伙们干劲十足，目的只有一个，每周周末的时候，把挖掘机开回自己的部落。 所以大家看，上述这些信息是不是特别有用？那怎么了解上述这些信息呢？你只能找当地的"向导"。西游记，大家都看过，孙悟空每到一个地区，拿出金箍棒，就地画个圈，把当地的土地叫出来就问"山头的妖怪是谁，有什么能耐？"土地都能告诉你。这就是当地的向导，他提供的是重要的情报。
          • 为了说明这个当地向导的重要性，先看一个案例：无人机公司怎么在村里办示范会。 有一家农业无人机的品牌，特别想在村里推广自己的无人机。但是这个无人机对村民来说，毕竟是一个新鲜事物，很多人都没见过。所以最好能够在村里办一场示范会，告诉大家无人机的价值。可是问题来了，到底在哪一家门口去办示范会，能够吸引更多的村民来看？当地的老乡提供了重要的情报：你就去找那些在自己院门口的墙壁上刷了广告的，大概率就能成，为什么？ 第一点，他在门口贴广告，说明他认钱，你跟他谈价钱就可以了。 第二点，这种人相对来说思想比较开放，容易接受新鲜事物。 所以满足这两点就 OK 了。 我们怎么和当地的向导建立联系呢？再看一个案例：路桥工程师通过当地老乡，找到合适的隧道进出口。 得到高研院有一名同学李小伟，他本人是一名路桥工程师。当时领导给了他一个任务，要让他撰写一份高速公路修建的可行性报告。一般而言，这种报告的撰写至少都得半年左右的时间。但当时这个任务非常重，时间又非常紧，只给了他一个月的时间，当地的路况地形十分复杂。你觉得，李小伟该怎么办？找一名当地的向导。但不巧的是，当时恰逢春节期间，父老乡亲去走亲访友，很多都不在家中了。这个时候怎么办？有一天，李小伟在路上看到了一个赶猪售卖的当地老哥，他灵机一动，把老哥的猪全买了。老哥非常高兴，知道了他要做什么事之后，当了他的向导，很快帮他找到了最佳的隧道进出口，李小伟因此按时交付了报告。这就是李小伟寻找当地向导的办法。
            • 那你可能会说，这个有点特殊。普遍意义上，我们怎么去找当地向导呢？给大家三个标准： 第一，这个人一定是消息灵通。 第二，这个人的观念相对开放。 第三，他说话有分量。 那具体怎么识别？就看当地民众在日常沟通过程当中，话语中高频出现的那个人的名字是谁？这就是当地的向导。又或者大家在讲话的过程中，每讲完一句话，都得时不时地看一下的那个人，他就是当地向导。 所以你看，我们这个问题，非常完美地体现了人外有人的方法论。
• 士气颓了
  • 有的时候觉得项目经理挺难的，管理士气的过程当中无从下手，其实无非就是两难。 第一，项目组往往是一个项目临时组建的，所以团队成员彼此之间没有信任感，会经常产生分歧，甚至会产生矛盾。你参照“冲突起了”那一部分就知道了。 第二，我们项目经理往往又有责无权，他不能够像这个职能组织构架下的这个直属leader一样，能够通过提职加薪来管理和激励团队，从而去做士气管理。 项目经理没有这个权力。那怎么办呢？经过咱们长时间的研究，给大家找到了答案，那就是学习军队。我们为什么要学习军队？ 你看，一个项目失败了，那无非就是大家重新找工作，重新找平台。但是如果一场战役失败了，一个军队失败了，那就是血流成河，甚至是国破家亡。所以军队要始终保持着斗志昂扬、目标坚定，随时赴死。那我该怎么样去学习军队呢？ 这里总结了一份士气激励作战表。我们将军队的士气管理，按照时间点分成了如下几个重要的场景：军队的日常管理；打仗前、打仗中和打仗后。围绕这几个重要的场景，我们又做了个一一对应，我们来看一下能否迁移到我们的项目管理当中，是否有具体的指导意义。
    • 经过前期大量的调查，发现围绕士气相关的问题，无外乎下面这三类： 第一类问题，团队成员他是抱着临时打零工的心态加入到了项目组，投入度不高该怎么办？ 第二个问题，就是团队的成员他觉得自己的付出和自己的回报不成正比，心理失衡了。积极性不高了该怎么办？ 第三个问题，很惨，项目组连连受挫，团队的信心下挫很严重，没有士气了，这个时候该怎么办？
      • 问题一：团队成员抱着打零工心态，投入度不高
        • 案例一： 【角色】我是做融媒体整合营销方案项目的。 【情况】项目需要我统筹 5 个工种，15 个团队成员。 【困难】我的项目是临时项目，团队成员都不是全职，还有自己的日常工作。 【问题】大家对项目投入度不高，怎么办？
          • 这个案例其实是一个普遍的广泛性案例。很多项目经理会误以为这是懒惰造成的，其实不是。团队成员被拉进这个项目，他知道自己手上有活儿，身上有责任。之所 以没投入到项目里，是因为原来的行为惯性还在影响他。身份的突然切换，他还没有适应。所以我们该做什么？ 我们一定要给他们塑造一个新的行为模式。人都是感知性动物，当你给它塑造了一个可视化的环境之后，潜移默化，他的行为模式就会发生改变。 根据军队士气激励作战表，我们借用如下几点： 第一个建立作战室，第二个整军纪，第三个喊口号。具体怎么做，我们就利用军队的这三个策略，研发出了一个三调模式，叫做调空间、调规矩和调语言。
            • 调空间： 调空间来自于军队的作战室。大家都知道军队的作战室建立在前线，指挥官都在这个作战室里坐镇，指挥前线的将士彼此之间合作也非常密切。 那同样的道理，项目组的成员就不能够分散在各地，不能在家办公，必须开辟出一个单独的办公间来办公室来，要求大家必须到这个物理空间来上班。所有的口号，所有的计划都得上墙，大家都能看到。因为人在那了，事也就自然在那了。我们通过一个物理的空间，物理的结界来凝聚团队。
              • 这里给大家两个案例，很容易就明白了。 第一个是关于战俘，军官战俘和士兵战俘是不能够关押在一起的。因为他们虽然成了阶下囚后，但是他们之前的汇报关系，他们之前的上下级汇报，汇报关系还在。所以团伙作案集体造反的这种可能性就存在，因此一定要分开关押。 第二个是关于脱不花。她是怎么加入得到的呢？她是被罗胖巧妙地运用了这个物理的结界，利用了“调空间”的这个方式拉进了得到。花姐在加入得到之前，有自己的咨询公司，做得是风生水起，也很轻松。所以罗胖就跟她说，反正你的工作量也不大，你能不能每周抽出那么两三天的时间，来我们得到的办公区指导一下我们的工作？花姐心想好像这个也不是很麻烦，就答应了。没想到自那以后，花姐再也没有回去过自己原先的公司，直到公司解散，出售了她都没回去。从2014年开始一直留在得到，现在成为得到CEO。所以你看，罗胖就是非常巧妙地运用了调空间的方式，将花姐拉进团队。这就是调空间的这个威力。
            • 调规矩： 调规矩借用了军队的整军绩，大家都知道在军队圈有这么一句是个顺口溜，叫做“中国人民解放军的被子。美军的鞋子，法国佬的衬衣 14 道褶”。这什么意思？就是解放军的那个被子叠得就像豆腐块一样，美军的那个鞋子擦得是锃亮，拿到眼前都能够反衬出人影来。法军的那个衬衣一定要折出 14 道褶来。这 14 道褶，它的这个间距它的长度精确到了毫米。这个内务军纪，你说它夸张吗？一点都不夸张，原因非常的简单。就是说你一定要给军队，给团队设计一个非常简单的，易于操作的东西。其次，这个非常简单的东西，一定要严厉地贯彻下去。它的评判标准也非常的清晰，做得好不好，一看就知道了。你比如被子，叠得像不像豆腐块一样，那个鞋子擦得能不能反衬出人影，一看就知道。通过这样的一个行为检测点来加强团队的纪律性。纪律严明的军队往往战斗力就强，就是这个特点。
              • 那你干项目的时候，怎么整军纪？不是说一定要搞一百项条款，大家每一项都要遵守。用不着，项目经理也没这个权力。很简单，就和叠被子，擦鞋一样，你就找一两条特别好识别的事儿就行了。比如说，开会不迟到，就是特别好识别的。这么一个小纪律，就能翻新出很多花样来。举两个例子就能明白： 第一个，一家上万人的知名企业打算上市，专门搞了一个上市攻坚项目组，筹备上市计划。所有的项目成员都是来自各大知名的咨询公司，每个人都很忙，时间都很值钱。这个说，开线上会行不行啊。那个说，今天有事，明天再说吧。这可不行啊，投入时间才能保证项目质量。那怎么才能让这些大忙人都投入到项目里？项目经理想了一个绝招。他就用这一招，就把所有人的时间摁住了。他的做法是上纪律，明令开会不许迟到。那怎么让大家不迟到呢？每个人开会迟到多长时间，记录下来，扣除合作的相关费用，并且在最后付款的时候，给出明细。这意味着，项目成员对这个项目投入不投入，领导看这个迟到扣款明细就一清二楚。你看，开会不迟到这个纪律，转化成合同的扣款明细之后，所有人的投入度都提上来了。 第二个，罗胖和大家开会，也定了规矩，就是开会必须发言。如果你不发言，他就会对你投以“死亡凝视”。因为他的逻辑就是你参加会议就要贡献看法，参与讨论，不然你完全可以去做别的更有营养和价值的事情，没必要在会议现场。所以，得到每一个参加有罗老师在场的会议，都会积极踊跃的发表看法。
            • 调语言： 调语言来自于军队的喊口号。比如说咱们中国人民解放军，我们的口号就是"能打仗打胜仗"，喊起来振奋人心提振士气。美国的海豹突击队他也有自己的口号，他的口号是"the only easy day was yesterday"。就是说，只有昨天是轻松的日子。换句话说，海豹突击队的每一名队员都已经做好了随时奔赴战场的准备。 军队的军事行动，还会定个代号，只有这个行动组的成员才知道，外部的人是不知道内情的： 比如说海豹突击队在阿富汗的一个行动，代号叫做"狐狸行动"。 当年敦凯尔克大撤退，代号就叫做"发电机"。 很多企业，也借用了军队这一套，给自己的项目拟定代号，只有项目组成员内部人才知道具体含义，外部人不知道。举几个例子： 京东的全自动化物流中心，它的代号就叫做"亚洲一号"，听上去是不是十分的霸气威武？ 京东的物流配送项目，叫做"青龙"。所谓青龙一出，快如闪电。 京东的仓储开放系统，它的代号叫做"沧海"，它的仓储就像大海一样浩瀚无边。 项目组的成员身处项目其中，说到自己的项目代号，心中都会油然而生那种荣誉感。
              • 我们现在回看案例一，这个融媒体营销项目组，该怎么样提振大家的士气呢？依然借用我们的三"调"来解决： 第一，调空间。项目组成员必须要开辟出这样一个办公室到办公室来办公，所有的口号，所有的计划全部上墙，让大家看到。 第二，调规矩。就是每周都要开周例会，而且要到现场来开周例会。而且我们不是搞融媒体的营销方案吗？每一个成员每周来分享一个融媒体的案例，就用这个给大家定规矩。 第三，调语言。我们为我们这个融媒体项目组定一个口号，定一个“黑话”，只有我们项目组的成员知道，别的成员不知道的。 你看这就很好地解决了这个问题。套用我们三大底层方法论，就是化虚为实，物理空间变实了，定个规矩实了，喊个口号实了，化虚为实。
      • 问题二：团队成员付出和回报不成正比，积极性不高
        • 案例二： 【角色】我在体制内单位，牵头做普法宣传。 【情况】团队里有一位比较能干的成员，他会被多分一些写方案的活儿，他会想，为什么我要多干活儿。渐渐地，我发现他积极性变低了。 【问题】怎么提高成员的积极性？
          • 这种情况其实很正常，我们作为项目经理，我们不可能要求我们团队当中的每一个成员都像咱们一样有大局观，能够牺牲自己的个人利益对吧？当看着自己多劳但没有多得的情况下，自然心里不平衡，积极性肯定会下来。那怎么办呢？ 我们依然可以学习军队，来看一下军队是如何激发团队的每一个成员的。其实，军队有一整套的荣誉授勋体系，包括授予勋章、荣誉称号和记功、嘉奖、表彰、颁发纪念章等方式，对做出突出成绩和贡献的军人给予功勋荣誉表彰。 那么我们是不是能够也套用在咱们的项目管理上？我们是不是也能够设计出这样一套荣誉体系来激发团队的成员的工作热情呢？完全可以。只不过有一个建议，就是我们一定要设计出多维度的荣誉体系来。因为团队成员每个人对荣誉，对激励的认知和感受的强度是不一样的，所以维度越多越好。 这里给大家一份激励维度的清单，足足列了10项，大家可以可以参考，可以结合自己的工作场景，结合自己的项目实际来选择其中不同的这个维度去做团队的激励。
            • 一个案例：看看案例当中的主人公是如何巧用这个激励维度清单来激发他团队的工作热情的。主人公叫做邵惠宁，邵老师当年是快时尚品牌的一个店长，刚上任的时候，她的团队非常散漫，到什么程度呢？团队中有同事在朋友圈吐槽："我们每个月拿着最低的工资，做着最无聊的工作，生活在最贵的地区，还要被最傻的领导逼着上课交作业。"这句吐槽，真的是把她的所有难处暴露出来了。面对这种困境，她是怎么荣誉体系解决的呢？ 她就选了“发现问题”这个维度，谁能给卖场“找茬”，大家就给谁点赞。大家回想下，这个是不是运用了SMART原则将模糊的目标具体化？她把同事安排在各个岗位以后，就给大家布置找茬任务，比如一边整理卖场一边找出 10 个茬，然后改进它。找到的小伙伴，大家给点赞， 被找茬的小伙伴们，改进就好了，也不会受罚，找茬不多的成员，也不会受罚。这样做的结果就是，大家越找越活跃，这套激励体系还在不断升级。以前团队是找一些卖场的表层问题，后来升级成对工作流程找茬，甚至会对找茬机制本身再找茬。后来，这家陷入绝境的老店在半年内就实现了逆袭，销售业绩从全国倒数提升到全国第三。邵慧宁自己也在 5 年时间内从一名店长晋升到了区域负责人，最近又晋升到了大区经理。
              • 那么，我们不能光设立这样一个多维度激励，我们最好能够让这份激励能够更大范围地公示出来。换句话说，就是某个员工得到了嘉奖，最好能够让他这份荣誉让更多的人看到。 所以这里也给大家设计了一个荣誉展示方式清单，结合刚才的多维度的激励清单，共同构成了我们今天的这个荣誉体系。 这里还想给大家强调的就是，为什么展示特别的重要？ 就好比我们玩游戏一样，我们为什么玩游戏如此地投入？玩游戏，不仅它不给我们钱，我们还要给它倒贴钱，但是我们玩的是乐此不疲。你在游戏里，只要完成了游戏预设的任务，就能即时加分，得到正反馈。所以，你理所当然有了一个预期，"只要我做，就有一个小奖励"。那你就特别想通过更多的做工来看到更多的积分，看到积分的增长或者获取更多的正反馈，这就是游戏背后的逻辑和机理。
                • 再看一个案例，看看如何巧用积分制，或者等级制来激发起团队工作人员的工作热情。 得到同学冷力强，曾经担任中国空间技术研究院的首任研发部部长。他在统筹探月工程的时候，就用积分激发了一群科技专家的斗志。他是怎么做的呢？他邀请了 11 位总工程师，也就是 11 个技术条线的总负责人，每个季度大家在一起开一次成果汇报会。每一个总师都要介绍自己的团队在过去的一个季度里的成果，比如攻克了什么难关，沉淀了什么经验等等。介绍完之后，重点来了，大家要公开给彼此打分。关于打分，冷力强设定了一个强制性规则：评级 ABC 都要定额分配，也就是说一定有人会得 C，这是强制的。每一个人在给其他人打分的时候，还都要说出给出评价的原因，还有你能为对方提供什么帮助。如果一个人最后的平均分都是 C，那么所有人都要参与进来，帮助他的团队想办法去改进。你想，会场里坐着的都是一群技术大牛，都有自己的尊严，能接受自己得 C 吗？必然不行。宁愿自己多钻研，多贡献，也想评 A去帮扶别人。
                  • 关于荣誉体系，多提醒一下，就是在运用积分或评级作为荣誉展示的时候，一定要注意以下两点，否则效力会打折扣： 第一，要及时反馈，实时动态反馈，不要事后好久才更新积分和评价系统。 第二，定期张榜公示，并设计仪式感，可以是电子海报发邮件、发群，也可以是直接设计打印出来上墙，总之要公开宣示。
                  • 我们现在回看案例二，这位在体制内做普法的同学，他们团队当中有一个多劳但是又不能多得的这样的员工，我们怎么样去激励他呢？怎么样激发他的工作热情呢？ 现在就很简单了，套用刚才我们所说的，你是不是能够设计这样一些活动： ·比如，积分。谁写的方案被领导通过了就积一分。一个季度结束后，咱们来比比看，谁积分多，评优时就有主动权。 ·再比如，做个海报。请领导在群里给他发一个“方案达人” 的海报。 ·请不到领导，在大群里给他发一个红包，红包名字写上他的荣誉称号"首席方案师"。你只要能给一个勋章名目，就行了。 这个套用了我们的三个底层原则中的"重建目标"。
      • 问题三：项目连连受挫，怎么提振士气
        • 案例三： 【角色】我是做新媒体线上推广项目的。 【情况】一共组织了三次宣传活动，效果一次比一次差。 【困难】大家项目任务重，累死累活还没有结果。团队进入低谷期。 【问题】怎么提振士气？
          • 首先我们要知道，就是好消息和坏消息是不对等的，我们人类的大脑有个本能，更倾向于去重视那个坏消息。因为坏消息和好消息的不对称，各种意外会使得我们对系统的印象，比系统的真实情况更差。也正应了那句老话“好事不出门，坏事传千里”。那怎么办？我们还是学习军队。三个字，传捷报。
            • 先看一个例子：望梅止渴。曹操当时带领军队在烈日炎炎下行军，口渴难耐，士兵们都走不动了。这个时候曹操灵机一动，传了一个捷报，说前方有一片梅林，士兵一下子有干劲了。这就是用传捷报的方式来提振士气。 那么我们在项目管理当中是不是也可以在团队低迷的状态下，通过传捷报的方式来提升士气，完全可以最小化启动就好了。传递好消息，就是最小化启动传捷报。 ·比如说大客户我没有拿下，那中间你拿个小客户是不是也可以当捷报去传一下呢？ ·比如说这一大笔奖金项目最后失败了，没有拿下来，那能不能跟领导争取一个我们这个项目的专属的特有的福利分享给大家？ ·如果我没有这个特有的福利，我能不能请领导给我们做一个口头的肯定和认可？都可以。 一个案例：看看主人公是如何通过传递一个好消息来提振团队的士气的。 得到有一位同学，在体制内单位做市政管理工作。一次，碰上团队刚被曝光管理漏洞，大家都垂头丧气的。那他是怎么用传捷报来提振士气呢？当时六月份，是雨季，城市防汛工作得担起来。这位同学特别有心，除了安排团队正常做防汛工作以外，还准备了摄像团队。当暴雨来袭，身先士卒，带领全员防汛，所有内涝点全部都有统一着装的工作人员，背上醒目地写着：某某市政。第二天电视台、报社都做了报道。全员士气大振！你说，这位同学做对了什么？他在正常工作之外，就多前进了一点点，就是展示大家的日常工作。新闻媒体报道之后，日常工作也能变成捷报，给团队人员以极大鼓舞，觉得自己的工作被认可了，荣誉感一下子就提起来。
              • 刚才的例子是传递一个好消息，那能不能制造一个好的结果呢？当然可以。 再看一个案例：十一学校李希贵校长是组织变革方面的专家，他当年（2007）空降到北京十一学校的时候，就想做组织变革，但是担心所有的教职员工不配合他，怎么办？他制造一些好结果，这些好结果很容易实现： 第一，改善食堂伙食。过去，一到饭点，老师学生吃饭都得排长队。现在，建了专门的教师食堂，由两家不同的餐饮公司承包，形成竞争，保证口味。老师如果愿意，一家三口都可以在学校吃，省去了买菜做饭的烦恼。 第二，增加节日福利。大家都知道，公立校的工资没法大幅提高。那就来点节日福利。老师带着礼物回家之后，在伴侣和孩子面前都有面子。 第三，取消考勤点名。取消一周一次的全体教师大会，不再为管理的便利而增加老师们的负担。 到这儿，你会发现，这三个变动和你想象中的大型教改关系一点都不大，都是好启动，难度低的事儿。但就是这么几个变动下来，捷报频传。全校老师的反应就是“校长这几个变动还真不错，后面的变动估计也不会差”。你看，老师们对组织变革的配合度马上就上来了。
                • 我们现在回看案例三，新媒体营销结果一次比一次糟糕，该怎么提振士气？ 我觉得至少两点，咱们可以做到制造好消息，制造一个好的结果： 第一个，我能不能去做一个用户的采访？我就想问一问用户觉得什么样的营销，什么样的宣传是你特别欣赏的。你把这个点做成报告，在团队内部进行分享，给团队一个下一次工作，给他们一些鼓舞好不好？ 第二个，虽然营销的数据不好看，那你能不在后台去抓取一些用户的定性的这个比较正向的评价？把它发到项目组成员的群里，来点燃一下大家的工作热群。 所以这些解决方法，套用了三原则当中的"重建目标"。本来的目标是，用一个大胜利提振士气，但这个貌似不好落地。那就重建一个目标，轻量级的传捷报：传递一个好消息，制造一 个好结果。目标被重建了，最终的结果也能达成。
• 交付
  • 针对交付问题，无非就下面三个情况： 第一个问题，双方的验收标准不一致，甲方特别犹豫，特别迟疑，不愿验收，怎么办？ 第二个问题，我们怎么做，才能避免客户在验收现场挑刺儿？ 第三个问题，项目成果已经交付给甲方了，如果客户又给你提出了新的要求，这个时候接还是不接？
    • 问题一：双方验收标准不一致，甲方拖延验收，怎么办？
      • 案例一： 角色：软件公司的项目经理 情况：她负责的项目，是给客户做一套 ERP 系统。按照项目的实施计划，系统成功上线，就算完成交付了，结果客户就是迟迟不验收。 难点：客户就是担心验收之后系统没人管了，而且客户心中有个算盘，只要不验收，就不算正式的启动服务，那我就可以晚几个月交服务费。 问题：怎么做才能尽快地完成系统交付？
        • 对于这种情况，这位项目经理和客户的心中，有两套完全不一样的地图。 第一，对于项目经理来讲，系统上线了不就应该交付吗？但是在客户那里，你必须给我把系统中潜在的所有问题，都给我排查、解决掉，我才能验收； 第二，这位项目经理认为，赶紧验收，赶紧让这个ERP系统跑起来，让这个业务跑起来。但是在客户那里，万一真的验收了，跑起来了，如果还有新的需求，那个时候再给你提，就难了。 你看，完全是两幅不一样的地图。你设身处地的想，如果你是甲方，你是客户，我相信你也有同样的心态。
          • 一个例子：你就能能理解到甲方的心态了。 我们买完房子收房的时候，这个场景很多人都经历过。你到了物业那里，心情特别愉悦，特别激动，但是到了现场之后，物业把一大串钥匙交给你，再把各种门禁卡、水卡、电卡、燃气卡，一股脑地给到你，还有一堆的字据，一堆的材料给你，让你签字。请问，你当时什么心态？你一定是突然用一种审慎的、堤防的心态，看待这件事情。这种堤防的心态，它背后的本质就是：一旦签字，这个房子就是你的了，你就是房子的主人了，你突然有一种莫名的强大的掌控感的压力。所以在这种堤防心态的影响下，你就想找点茬儿，就想刁难一下物业。这么着急让我签字，你该不会心中有什么小九九儿吧，那我一定要给你找点事。这就是堤防心态背后的心理活动。 所以，如果我们带着这样一种心态，回到刚才的案例一。你想一想，这种莫名的压力，突然给到了甲方手里，他是不是也会怀揣着同样的心态，他是不是也要给你找点茬。所以你在交付项目的成果时，你不只是交付成果这么简单，你其实给甲方交付的是掌控权。你一定要把掌控权和你最后交付的成果解耦来看，它们是两件事情。
            • 那对于这种情况怎么破呢？解耦。既然突然之间把掌控权给到甲方会给对方造成压力，那我们就可以从项目一开始，就把这个掌控权给到甲方。比如说，孩子养到一半，你突然交给另外一个人，他们之间没有感情，身边突然有一个自己完全不认识的孩子的时候，你觉得他会是什么心态？ 所以，我们要把甲乙双方的关系，变成夫妻双方的关系。我从最一开始，就让对方介入到这个孩子的养育过程中，让他见证这个孩子成长的点点滴滴，一开始就把掌控权给到他，让他和自己一起抚养这个孩子。换句话说，把你的项目，把你本人，变成客户的“养成游戏”。 举个例子：比如说，你去超市买菜，你拿着这个菜，看看它的产地，看看它的质量，看看它的打包日期，看看它的价格，你会反复的审视，你会带有强烈的货比三家的堤防的心态。但如果你在农村认领了一片菜园，架起了一个摄像头，从种子进入土壤，播种、浇水、施肥、成长、结出硕果，一路运送到你们家的餐桌上。请问你还会对这个菜有提防的心态吗？不会了。为什么？因为从一开始，这个菜的生长过程，就是你的“养成游戏”当中的一个环节。你从一开始，就具备对它的掌控权。所以当拿到成果的那一刹那，你没有任何的压力。有机农业很多都是这么做的。 说到这里，给大家提供一些工具，帮助大家在交付时刻，和甲方拉齐信息： 第一个工具，对传统项目管理交付环节交付物的一个总结，罗列的特别的详细，叫做"项目交付环节检查清单"。大家以后在工作当中，涉及到交付环节，可以拿这个表出来比对一下，看看你每一个环节做得怎么样。 第二个工具，来自于华为的总结。华为基于对传统项目管理的理解，结合自己数十年如一日的项目实践，总结了一个"关键项目文件清单"。每一个项目在交付甲方时，都会配套一个信息包，里面各种文档、资料、会议纪要，都要放在这里面。以后在交付过程中，除了交付物，想要了解配套哪些文档资料，看这张表就够了。
              • 但是如果还有一些场景，还有一些项目实践过程中，刚刚介绍的两个工具解决不了你的问题，怎么办？没关系，这里还总结了一个更加简单、更加易用的方法，叫"四点对齐法"。分别是项目的起点、项目终点，以及中间两个非常重要的，赛点和卡点。 起点和终点，非常好理解。你在项目立项之初，一定要围绕项目目标，和客户达成共识，这就是起点。终点就是你在项目启动初期，要和客户明确最终交付物的验收标准，一定要尽早和客户达成高度共识，这两点大家都很容易理解，就不重点说了。重点说说中间两点，赛点和卡点。
                • 所谓的赛点，就是项目里程碑，就是在项目执行过程中，每一个阶段性的成果，一定要同步给客户，不要藏着掖着，要把过程中的这份喜悦，同步给客户。 一个例子：比如说，我们很多当爹当妈的，把娃送到幼儿园，尤其是寄宿制的幼儿园，一个星期才能见到娃一次。在送娃过程中，幼儿园老师说，家长请放心，孩子交给我们就包在我们身上了。你觉得你能放心吗？你是不是希望幼儿园，每天都能实时地给你公布一些孩子的情况？比如孩子当天吃的怎么样，睡得怎么样，大小便正不正常？娱乐和运动中，有没有和其他孩子发生冲突？学到了什么？等等，每一个赛点，孩子成长过程当中的点点滴滴，你作为家长，都特别希望老师能够及时分享给你，这就叫做赛点。 再看一个例子：得到每年的跨年演讲，负责视觉设计的供应商，马馺团队，他们就做得很好。对马馺来说，跨年演讲是一个系统的、长期的工程，跟得到合作这个项目，也不是一锤子买卖。每年跨年演讲，马馺都把它当成我们长期合作的一个阶段性的赛点。所以每次跨年演讲结束后，马馺会亲自带着他的团队，来到后台，找到罗老师说："罗老师，我们全体成员想跟你拍张合影，今年我们团队已经陪伴咱们得到六年了，可以说我们团队是跟着你一起成长起来的。每年的相片，我们都珍藏在工作室。"你看，就是这么一个小小的举动，马馺把他和他的团队，纳入到了得到跨年演讲项目的“养成游戏”当中，成为了游戏中一个环节，让罗老师，让得到见证他们的成长。这就是一个很好的把赛点同步给甲方的举措。这就是在赛点做对齐。
                • 所谓卡点，就是我们在项目执行过程当中，每每遇到困难，我们往往隐瞒不报。辽沈战役当中有一个著名的段子：阵地丢了不报告，因为我要夺下来之后我再报告，这是我们常有的心态。但是现实，我们不能这么做。每当我们遇到挑战的时候，一定要及时地同步给甲方，同步给客户，且要让他看到，我们是怎么样迎难而上，解决这个问题的。要让客户见证我们的成长。同步卡点，不是为了推卸责任，而是让客户看到我们的成长。 关于这个卡点，《行为设计学：打造峰值体验》这本书里有一个重要的观点：让客户满意，不是说你做得多么优秀、多么好，关键是要让用户见证你的成长。甚至我们要刻意制造给客户提意见的机会，让他看到你为他发生的改变，这时候他会更加信任你。这个道理其实很简单，你也是客户的这个养成游戏的一部分。
                • 所以，当我们把赛点、卡点，同步给客户后，你会发现，客户就会在成果的交付的那个现场，跟我们同频共振。这就是把你的问题，变成客户的问题；让你的成长，为客户带来切实的欢喜。交付时刻，它就不再是一个警惕的时刻，而是激动的一刻；客户不是带着提防的心态来看待你，而是带着收获的喜悦，跟你一起开心。
    • 问题二：怎么做才能避免客户将验收会变成挑刺会？
      • 案例二： 角色：广告行业的客户经理 情况：他忙了很久的一个广告项目，终于完成了拍摄，兴冲冲地去给客户提案。 难点：客户说你这个方案挺好的，就是这个模特的表情不太行，她手上拿的杯子的质感也不好，没有把我们产品的高端感体现出来。如果这个时候换模特，就等于重新拍摄。 问题：怎样才能让客户在验收的时候不挑刺？
        • 你换位思考下，如果你是甲方，我相信你也能够挑出一堆刺儿来。原因很简单，交付会现场，甲方肯定要请到领导级别的人坐镇。这个时候，你非常客气地去说，请领导给我们这个方案提提建议，那作为领导，他有一个本能，就是他一定要提问题，否则怎么显出领导的能耐 呢？所以你把这个话一说，相当于你就变成被动一方了。所以这个问题的核心就是你把所有的压力、所有的矛盾，在交付现场那一个小时左右的时间内集中爆发了。那怎么办呢？一个方法：疏解压力。就是不要让压力集中在交付会上集中爆发，一定要给它泄掉，要给它插几个孔，插几个眼，让它的气儿走掉。具体怎么做呢？给大家总结了三个疏解压力的泄压阀：分别是从时间维度上向前疏解压力；在空间维 度上向上疏解压力；向未来去疏解压力。下次验收会之前，你可以去对照这个这个工具去用。
          • 向前疏解压力，核心是"提前共识"。每次交付会之前，作为项目经理，你一定要去和客户重要部门的关键干系人，挨个做沟通，采集他们对方案的意见，回来赶紧整改，把他们的意见，纳入到你的交付物中。那么在验收会当天，对方就会和你成为一伙人，他就不会刁难你，这就是提前共识，向前疏解压力。
            • 一个例子：我有一个朋友，在咨询公司做项目经理，他就跟我说，他们公司其他项目经理，提案被毙的概率非常大，但只有他，总是可以一次性通过。秘密就是：每次在提案之前，交报告之前，他一定会跟对方所有关键部门的一把手，想尽一切办法跟他们见面，采集他们的意见。张总，您看一看我这个方案，哪里还可以再调整下。李sir，您帮看一看，您觉得需要再补充一些什么信息，我把它写到报告里边去。提案之前和这些部门负责人，充分地达成共识。提案当天，所有之前他见过的人，相当于成了一伙人，谁会对自己提的建议，提反对意见呢？所以，很容易就通过了。 一个例子：马强老师在加入得到之前，在上一家公司牵头一个项目。公司想做一个创新型的产品，围绕中国12岁以上学员学习英语的需求，做一次调研。当时他想选择一家美资调研公司来做调研。这家美资公司实力雄厚，他们在全球各地，尤其是亚洲国家，做过很多研究，积累了非常丰富的数据库，马老师就看上了它这一点。但是它报价不菲，需要 10 万美金。所以当时遭到了团队内部很多小伙伴的反对。在他们看来，在国内找一家公司做，10 万人民币就够了，没有必要花这么多钱请外资公司来做。当时他力排众议，推动了和这家美资公司的合作。他当时做了一件事，请这个美资公司的调研人员，提前和集团每个重要部门的leader，做一对一的访谈，采集他们对 12 岁以上英语学习市场的看法、假设和建议，把leader们的想法全都纳入到这份研究报告当中去，按照leader们的要求，去做的后续的定量和定性调研。三个月之后，在交付会的现场，马老师提交了一份200页左右的报告。这个报告详细的阐述了在中国应该怎么去拓展市场，同时放眼全球，怎么样走向亚洲。最后，所有人都感到很满意。你看，这也是向前疏解压力。
              • 很多项目经理，项目操盘手，对交付会的理解，有一个误区，误以为交付会是一个共识会，实际上不是。交付会的核心的目的，是要让所有人一致鼓掌表决通过。共识应该发生在什么时候？一定要发生在交付会之前，要向前移，提前跟每一个人达成共识。
          • 向上疏解压力。最经典的办法就是MOT(moment of truth)，就是要制造一个峰值体验。接下里我们通过一系列案例带大家来拆解，这些案例，你可能觉得和自己没有什么关系，但我并不这么认为，因为所有这些案例当中，主人公的做法、他的思路、他的手段，我们完全可以像素级模仿，迁移到我们具体的工作当中，迁移到我们的项目实践当中，特别好用。
            • 一个例子：其之前我去看过一个话剧，是由著名导演赖申川导演排演的舞台剧《宝岛一村》。它主要描述是咱们中国台湾省一个叫做眷村的地方的事情。这个舞台剧时间特别的长，将近三个小时。全剧演完，已经到了夜里的 11 点多了。当时正值北京的寒冬，夜里的温度，低到了零下十几度。结果，主办方做了一件让我非常暖心的事。当观众退场走到出口的时候，工作人员会递给你两个热气腾腾的大包子，而且包子是用这个印有眷村门牌号的纸袋包装的。在剧里面，包子是故事里思乡之情的象征物。当时这个剧目刚结束，大家带喜带泪，还沉浸在这个剧情当中，突然看到了这两个大包子，一下又把自己从现实当中拉回到了剧情当中，你会强烈地觉得，眷村里的一切都是真实的。你说这是不是一个峰值时刻？所以到了现在，回想起当时的情景，一切还历历在目，这就是峰值时刻。 一个例子：日本的搬家公司，特别的人性化，怎么讲呢？比如你要搬家，搬家公司来到你家，他会将你家所有家具、所有家电的边边角角角都给你做很好的保护，这样在进出电梯、上下楼梯的时候，就不会磕碰到。你可能会说，国内的搬家公司，不也是这样做的吗，这没什么新奇的，你再往下听。这个搬家公司，会在给你搬家之前，给你的旧屋拍一组照片，就是你橱柜里碗碟的摆放方式，你衣柜里衣服的陈列秩序，他们会拍下来，等搬到新家，再物归原位。细到你衣柜里面，每一层衣服摆放的顺序、叠放的方式，都能给你完美还原出来。还有更厉害的，就是他们给你搬完家之后，会送给你一个特别精美的伴手礼，干嘛用？你看你搬到一个新家，叮叮咣咣的，势必会打扰到新家周围的邻居。你拿着伴手礼送给邻居，表达一份谢意。你看，一家搬家公司，能够考虑的如此周到，持续为客户创造峰值体验。你要是搬家，是不是会第一时间想到他们。
          • 向未来疏解。就是要让客户不要把关注度放在验收的现场，而是放在未来。你想，如果客户把所有的注意力，都放在现场的交付物上，那这就是零和博弈。你把打分权交给了客户，客户怎么着都能给你挑点刺儿来。来，我们换一个姿态，我们能不能携手客户转个向，一起面向未来，共同憧憬美好的未来。让客户知道，这个交付物成果给到你之后，进入到你的系统以后，能够在你未来的发展当中，结出丰硕的果实。我们都知道，传统地产方，他在让你验收房屋的时候，肯定会说，你检查一下这个房屋质量怎么样？我们作为业主，肯定会拿着小锤儿，地上敲一敲，看看有没有鼓包，墙壁四处敲一敲，看看有没有裂缝。无论质量多么的过硬，你总能挑出一点问题来，要不然我大老远过去一趟，价值在哪里呢？但万科地产，有一点做的很好。
            • 一个例子：万科怎么做的？他把房屋钥匙交给你的同时，还会双手奉上一本《家居使用手册》，这个《家居使用手册》是什么？如图，万科用绘本的方式，把每个房间里边各种细节都给你展示出来了，包括管线是怎么设计的？未来你去做软装的时候要注意什么？未来你的家具、家电该如何摆放？尺寸大小是多少？通通呈现给你。所以你看，客户在看到这个使用手册的时候，他不会再去给你挑毛病，他满脑子浮现的，全都是未来居家的温馨场景。孩子在房间里面怎么玩闹的，老人在房间里面怎么安享天伦之乐的，全是这些场景。这就是万科的做法。我不止是把房子交给你，我还把我为你勾勒的在这个房子生活的图景，一起交付给你了。这是就是带着客户一起向未来看，让他的注意力飘向远方。
              • 一个例子：理想发布新能源车型 L9的这场发布会上，我跟太太一起看的。我太太原本对汽车是完全无感的，一点兴趣都没有。但是整场发布会，一个小时下来，她的兴趣比我还要浓厚，为什么？因为这场发布会，不是充斥着各种枯燥的技术参数，性能指标，这些当然有，但这些只占比较小的篇幅，绝大多数时间，都聚焦在这款旗舰给用户带来的未来的想象当中去了。如图，如果你是一个男性车主，那这款车，就是你的影音娱乐室。除了前排的超大中控屏之外，后排还配备了一块巨幕，你可以通过手势，对它进行操控，而且它还能够连接你的switch和PS5游戏机，去玩自己喜欢玩的游戏；如果你是一个女性车主，那这款车，就是你的移动起居室。全车座椅带有按摩功能，如果你想休息，这个座椅还可以选择小憩模式和大床模式；如果你要带孩子出行，这款车的前排椅背还带有有小书桌，孩子可以坐在后排写作业。你看，他考虑了你的各种使用场景，给你营造出了对未来的美好想象。 所以我太太在看完这个发布会后跟我说，说这哪是一台车，明明就是一个带着四个轱辘的精装一居室，我们未来要换车也要换这款。你看，把未来指给你看，不仅可以疏压，也可以制造峰值体验。
    • 问题三：交付之后客户又提要求，该怎么办？
      • 这个交付成果，都已经交付给客户了，按理说服务应该就到此为止了，这个时候如果对方再提要求，常规的想法，肯定会想，我有一万个理由可以拒绝你。但是如果拆掉我们思维里的墙再去看这个问题呢？好，先看一个案例：罗胖认识一个在北京经营高端公寓的地产老总，这个老总跟他说了一件事，特有意思。有一天，一个业主找到到物业，说这个公寓马路对面的那个楼上，有一个避雷针，她找大师算过，说那个东西是个不祥之物，会给她们家带来血光之灾。果不其然，她的老公前段时间出行坐出租车，还真把头给撞了，流血了。这个业主就说，你能不能跟对面商量一下，帮我把那个避雷针给拆了。一般的物业，听到这样的需求，是不是就“呵呵”了。但是这位老总，还真带着物业到马路对面，跟对方协商去了，说反正你这个避雷针也没用，我能不能帮你拆了，然后我再花钱帮你把这个防水重新做一遍。对方还真同意了。这个事情前前后后花费了将近20多万，没有让业主去掏，老总的物业公司掏的。当业主知道这件事之后，反而显得特别不好意思。反正在这买一套房也是买，买两套房也是买，我再买你套公寓，结果又付了4000万，买了第二套公寓。 这是个真事儿，虽然听上去有些离奇，但还是有启发：你想，合同终止了，成果交付了，这事不就完了吗？客户还要提需求，我还要再有一笔新的支出。那肯定就算是我上一个项目的额外的支出，势必会影响我上一个项目的利润率。但是我们换个角度去思考，我能不能把这笔支出，当成是延长客户全生命周期的一笔投入呢？我能不能把这笔支出，当成是我下一笔订单的获客成本呢？我能不能把这一笔支出，当成是增加跟客户的粘性，从而让他帮助我去做品牌推广，做转介绍的投入呢？你这么一想，这个事豁然开朗，投入了20万，最后带来了4000万。你看，巨大的ROI，巨大的投入产出比，简直太值了。
        • 所以，如果你以后遇到这样类似的情况，对于客户的"奇葩"需求到底接还是不接呢？答案非常简单，只要满足下面这三个标准，一定要接。 第一条，客户的需求，符合不符合我们的价值观，违法乱纪的事咱可千万不要做； 第二条，客户的需求，是不是能够让我们的品牌，更深地植根在用户意识当中？ 第三条，客户的需求，能不能让我们趁势，去实现破圈营销，让更多的人看到。 只要满足了上述三个标准，就应该大胆地去做。我们再看几个案例。
          • 一个例子：苹果公司有个段子流传很广，有一个美国人买了一台iPad，又把这个iPad寄回了苹果公司，包裹上面附了一张小纸条，写着'wife said no'，“老婆不让买”。苹果看到之后，又把这个iPad，原封不动地寄回给了这个客户，钱也退给了用户。包裹上也附了一张小纸条，写着'Apple said yes'，“苹果说可以”。这件事，一下就在网上爆了，破圈了，扩大了苹果在广大用户心中的美誉度。
          • 一个例子：客户并没有提无端的要求，而是我们的主人公，主动地去为客户营造这样的一种场域：保险领域著名的“保险女王”叶云燕，她就经常说，每当和客户签完保单之后，她最担心的就是客户不来找自己，客户不提要求，她反而感到一种极大的危机感。客户找来了，寻求帮助了，她会特别高兴。比如说有人从外地来了，需要用车，她来提供；比如说客户家里小孩过生日，她来策划生日会；比如说客户家里老人生病了，找不着医生，找不着好大夫，她来帮你解决。你看，通过这一桩桩、一件件这样的事，叶云燕跟客户的关系越来越紧密。在叶云燕心中，她非常的清楚地知道，这一笔笔投入，都是投资，未来，你们全家人的保单，甚至你推荐的朋友的保单服务，都是我的。她就是将一个普通的项目管理，升级成了项目经营。
          • 一个例子：有一家公司叫麦田房产，他在自己的办公区域，开辟出一大片面积，购入了儿童娱乐设施。小区里的业主，平常下班和周末，都可以带着孩子过来，免费游玩，活脱脱的成了一个日托场所。另外他们还花了不少钱，购置了一批清洗玻璃的智能机器人，只需要一个电话，他们就会安排上门清洗。另外疫情期间，如果哪楼栋被隔离了，一个电话，他们就能帮你把生活必需品给你采购齐，转交给你，交到你的手上，如果你家里没人，没有办法接收快递，你也可以放心地让快递员把这个东西交到楼下的麦田处，帮你保管，晚上下班后领走就可以了。 所以你看，麦田就通过主动去做一些业务边界以外的事情，跟业主建立起了联系，建立了信任。所以下次，如果你有房要出租，如果你有房要出售，你想到的第一个房产中介一定是麦田。所以麦田也是将一个常规的项目管理，升级成了项目经营。
            • 总结一下：有时候看似我们做出了一笔投入，满足了客户的额外需求。但这一笔笔的小投入、小成本，实际上能够幻化成长长的杠杆，带给你巨大的收益。正所谓“做事留一线，日后好相见”，不要浪费任何一次客户的“无理”需求。 所以我们作为项目经理，作为项目操盘手，如果把整个项目管理的职业生涯，看成是一次漫长的人生旅途，那么你每一次交付，都不是终点，而是下一次项目的起点，你要把它当成里程碑去看待。这里则运用了我们三原则当中的“重建目标”。原本你的目标，是要把项目终结掉，重建之后，你可以把客户每一次的需求，当成你跟客户建立下一笔生意、下一笔订单的投入。你会发现，转换成这种视角后，你会豁然开朗。
• 复盘
  • 一个项目的价值，不仅有项目成果，更应该有项目的经验。项目经验中好的点能推广到整个组织，这也是你个人影响力的放大。项目经验中不好的点总结下来，未来也能避免受二茬罪，跌两次坑。项目最终成不成，是多方因素共同作用的结果，成果也不会归功于项目经理个人。但如果能把项目的经验总结到位，为组织赋能，一定是项目经理的高光时刻。 我们在前面课讲到了交付，无非就是要交付项目成果，交付给我们的甲方，交付给我们的需求方。今天我们依然要讲交付，我们交付的是什么？我们通过复盘 交付的是项目经验，我们要把项目经验交付给我们的组织。 但我们今天核心要围绕着这个项目复盘，讲三个问题： 第一个问题：你不会复盘该怎么办？ 第二个问题：复盘会，它成了个表功会，成了甩锅会怎么办？ 第三个问题：组织没有复盘文化，这种情况下我该怎么办？我怎么帮助组织塑造复盘文化？
    • 问题一：不会复盘怎么办？
      • 案例一： 角色：我是做融媒体整合营销方案的项目经理。 情况：我作为项目负责人，统筹 10-15 人的团队。 困难：我们会做内部项目报告，总结经验教训，但作用不大。 提问：我不知道怎么复盘才能发现问题，把改进落到实处？
        • 这种情况还比较好，这位经理不会做复盘，没有做过复盘报告，但他有复盘的意识，只要有了意识，补齐方法不就可以了。 复盘四步法：绝大多数讲复盘的方法中，无论是联想复盘法也好，华为的复盘经验也好，GRAI复盘法也好，其核心都是四步： 第一步：回顾目标； 第二步，对比结果； 第三步，分析原因； 第四步，总结规律。
          • 第一步，回顾目标。不是上来就总结经验，而要先回到最开始的目标，看看一开始定下的目标实现了吗？ 一个例子：我们有一个投标的项目，之前定的目标是：在10%毛利底线内，6 月底之前拿下这个项目。好，我们先把它摆出来。另外，需要提醒的是：最容易犯的错误，就是干着干着，把手段当成了目标，逐渐忘记了真正的目标是什么。 我们经常会陷入执念，我一定要通过这个审核，我一定要卖到100万，我一定要找到这个人……此时，我们必须问问自己：现在执着的这一步，真的在实现目标吗？是唯一路径吗？还有其他实现目标的手段吗？
          • 第二步，评估结果。就是我们一定要通过数据的维度或者用户研究的维度等等，来评判一下最后这个项目的结果怎么样。比如说刚刚那个案例：对比当初目标毛利 10%的目标一看，结果：在 6 月初拿下了项目，测算的毛利率是 5%。那我们发现了，虽然提前了半个月达成，但是毛利少了 5 个百分点。这一步需要提醒的是：找到和目标的差距并不是目的，目的是为了定位问题。比如，第一，为什么能提前完成？为什么毛利率低了？明确了问题点，我们才能思考经验。第二，我们在评估结果的时候一定要多维度，不要用单一的维度。首先我们要看这个结果和当初定的目标之间的对比。其次我们要拿这个结果和行业里边的竞品进行对比。第三我们还要拿这个结果和我领导或者需求方或者我们自己心中的那个相对位置进行对比。大家可以回顾第二讲"定目标"讲到的相对位置。
          • 第三步，分析原因。你要看一下这个结果为什么和目标之间有这样的差距，为什么会产生这样的结果。比如还是刚刚那个案例：提前中标的原因是：业务团队每周和客户沟通一次，及时察觉到了客户赶进度的需求，而且应对迅速。毛利率变低的原因是：项目方案内容变化太快，导致成本估算表更新速度没有更上。第一个结果是提前中标了，6 月初就拿到了这个标的，那你就要分析原因为什么？结果最后发现我们的销售团队和对方每周都有一次例会。在这个例会的过程当中我们发现对方有赶工的需求，所以我们就及时反映了，及时拿下这个标的，你看这就是原因分析。 但在分析原因这块，还有一点要注意，就是我们千万不要做对外归因，而要转为做对内归因，也就是课题分离。任何问题我们都能从外部环境找到原因，什么别人不配合啊，条件不允许啊。这些原因都对，但对你下一次变得更好没有任何意义，因为外部都会变，且你掌控不了外部。所以，只有对内归因才是有价值的。
          • 第四步，总结规律。规律一定是共性的，怎么从个案到规律呢？组织里是否并行的其他项目可以用上？或者下一次同类项目能用上？还是刚刚那个案例，我们就能总结出这么两条规律： 1. “关注动态，及时响应”是有效策略。能及时发现用户的需求，应该写进业务团队的SOP，并培训推广其价值。 2. “信息同步，实时共享”是决策保障。比如，财务不仅是做后台支持，重要项目，财务BP要进组，跟项目组共同决策。 好了，规律总结完了就完了吗？不，你不能光总结规律，你最后一定要落到行动上。反正我开会的时候，我的团队成员洋洋洒洒，激情肆意地分析了原因，总结了最后的规律，我都会问他：然后呢？ 复盘会一定要落实到 todo上，就是“接下来你要干嘛”。所以我们总结规律一定要落实到行动，落实到todo无非就是三个： 1. 我们要开始做什么？比如，两件事：把有效的销售策略大力推广，让财务BP进入项目组参与决策。 2. 我们要继续做什么？比如，继续使用“定期沟通，及时响应” 的销售策略。 3. 我们要停止做什么？比如，停止在重要项目上，将财务等重要中台部门排除在决策之外。 好了，这里也给大家一些工具：第一个来自联想的【经验教训登记册】，它的重点放到了，我们第四步总结经验的三类行动上。第二个来自华为的【项目总结模板】，它的特点是把第二步评估结果展开了，给了时间、成本、质量这些更全面的评估维度。第三个来自国内主讲复盘的管理学家邱昭良博士，他的复盘画布是严格按照四步法设计的。
          • 到这儿，你也应该知道怎么撰写复盘报告了，我觉得至少在复盘这件事情上你可以得60分了，但如果你不满于此，你还有更高的追求。那我觉得你应该做一个变化：你应该把你的复盘报告改一个名。更高水平的复盘不能再用《某某项目复盘报告》来命名了，而应该改为《给某某项目继任者的一封信》。命名的更改意味着我们对复盘的理解深度不一样了，自然地，复盘要求也更高了。这是什么意思？什么叫做给某某继任者的一封信？继任者又是谁呢？这个继任者可能是你，也可能是其他人。以项目亲历者的姿态，用第一人称详细论述整个项目始终，表达得失体会，总结经验教训，为后继者提供避坑指南。我想这就是复盘报告的意义和价值。 有同学可能会说，在职场写作训练营，也讲过如何写复盘。但我们这里不一样，我们的目的是要重建目标："让自己成为一个继续被看见的人。" 你想想，项目交付了，项目组解散了，甚至有可能干这个项目的人都找不着了。那你作为当时的项目经理，写了特别漂亮的复盘文档，其最好的命运也就是被存档起来吧？后继者中，得多有心的人，才会从一大堆的历史文档中翻看以前的复盘文件呢？又有谁知道，这个项目是你做的呢？你以为一个人的职场声望，是靠一仗一仗打出来的吗？不是，是靠一座一座被后人祭奠的纪念碑，垒出来的。优秀的项目经理，一定要学会跨时间经营自己的影响力。所以你的复盘文件名，一定要写成《给 XX 项目继任者的一封信》，文件名就是这么重要。这就是对复盘这个事儿重建了目标，让你长久地留在这家公司、甚至这个行业。只有这样你的名字才会被组织铭记，才能被行业铭记。如果能这样理解复盘，恭喜你，你已经做到80分。当然，更高的高手，不仅把复盘写给了继任者，干脆把它干成了《关于 XXX 的操作手册》，《关于 XXX 的操作标准》。
    • 问题二：复盘会成了表功会甩锅会该怎么办？
      • 案例二： 角色：我是房地产建造项目的合约负责人。 情况：在开会总结经验教训时，大领导也参会。 困难：目前开会主要就是表功互夸，不好真的聊这个项目的教训。 提问：这种情况下，我怎么能把项目经验教训沉淀下来呢？
        • 很多复盘会开成了表功会、互夸会，即便不是，也因为项目组有脾气暴躁的成员而开成了批斗会，推卸责任甚至互相谩骂。为什么呢？ 因为没有做到课题分离。“课题分离”是个心理学概念，简单说，就是要分清楚什么是你的事，什么是我的事，分清楚了，你才能对自己的事专注，不去瞎操心别人的事。界限清晰，课题分明，人生才能清爽、高效。那复盘会的课题分离指的是什么？ 分离的是“项目的经验教训”和“个人的功过评价”。如果课题没有分明，当参会者一说到“这个经验复盘”“差距”“找到问题”了，那他就会认为这是一个秋后算账，他就会把它和自己的功过是非连在一起。所以人在这种情况下他的本能就是“撇清责任，跟我无关，这是对方的责任”。所以整个复盘会就变成了一个功过大小和过错大小的竞技场。 复盘不是总结谁功谁过，而是要给继任者写信。
          • 那么如何面向继任者开会呢？如何面向继任者开复盘会？ 教你一招，找一个小手办，海贼王也好，冬奥会的冰墩墩也好，得到的猫头鹰也行，或者你们公司的IP周边产品，往复盘会的会议桌上一放。你们假设，这就是你的“继任者”。今天的复盘会，咱们所有话都对着他说。会议主题，不是翻旧账，追究功过。所有与会者都有了一个新的对象，叫“继任者”。这个会是给“继任者”传授经验的。会议味道完全发生变化。原先是互相比较谁功劳大，谁过错多；现在变成了谁说的话最有分量。很简单，人为了让自己说的话有力量，当然愿意现身说法，拿自己的亲身经历去现身说法，可信度更高嘛。 所以，你不要小看一个文件名，一个会议名，甚至一个小手办，它就有这么重要。给继任者服务的这个心态，很多大企业也在用心实践。 比如，阿里建设销售团队，有一个十六字方针，就是一种复盘： 我做你看，就是做示范，以身作则； 我说你听，要让继任者知其然知其所以然； 你做我看，就是校验继任者的学习成果； 你说我听，听听继任者是否能传递给下一个继任者。
            • 我们现在回看案例二，就是这个复盘会开成了表功会，这个时候该怎么办呢？ 第一，我们就是要用给继任者写信的这个方式，让它彻底的课题分离。我们将对这个项目的经验的总结和对人的功过评判彻底的解耦，将它分开，一码是一码。 第二，在桌上摆一个小手办，把它当成是继任者，所有人都对它说话，传授自己的经验。 所以，所谓的复盘，它不是对已经结束的这个项目做总结，而是对即将开始的这个项目做忠告。
              • 总结：你要用“对继任者说话”的姿态去应对复盘会，核心做到两点： 第一，复盘会要做到课题分离。要把对事的总结，和对人的评价彻底分离开。 第二，不是把你的功劳、教训、经验封存在文档里，而是要以“信” 的形式，传播给继任者们；你的个人影响力，不是随着这个项目结束就停止，而是要在未来漫长的职场生涯中，被看见、被铭记。 所以你看整个这个问题的解法，完美地体现了重建目标。原来的目标是这个开会的时候不要开成夸夸会，不要开成指责会。那现在的目标是给继任者这个分享，传递自己的经验，目标发生了变化。
    • 问题三：组织没有复盘文化，怎么办？
      • 如果前两个问题你已经没有问题了，说明就复盘而言。你已经拿捏住 100 分了，我们接下来做一道附加题，挑战 120分。 案例三： 角色：我是媒体公司项目经理，负责品牌推广。 情况：每次项目结束，她都会找相关业务部门的主管聊一聊，但是不系统、不正式。 困难：公司也没有复盘文化，没有正式的复盘制度。 提问：怎么才能让公司意识到复盘的重要性？
        • 其实这个问题挺有难度的，为什么？因为作为一个项目经理，你怎么可能凭借自己一己之力重塑组织的文化呢？对吧？那对于一个组织，它不认可或没有意识到，这个复盘的文化，或者说我组织不重视复盘，很有可能是没有看到复盘的价值，他没有看到有营养有价值的复盘。 那什么是有价值的复盘？就是它能够对组织推动进化。对于组织来说，投资一个项目，会期待两个目的，正所谓 “一枪，得打两只鸟”。 第一，是要实现商业目标，说白了就是要挣到钱； 第二，组织得通过这个项目，实现进化，变得更好。 而复盘的本质，就是完成这第二笔的组织收益。如果你能意识到这一点，你就实现了一个项目经理从优秀到卓越的进阶。那什么样的项目复盘才算是做到以小见大，从现象看到本质，最终推动组织进化呢？
          • 先看一个案例：十一学校的李希贵校长给得到高管团队做培训。培训期间呢，校长收到一条学校老师发给他的微信，因为第二天是“学生注册日”，学校老师准备给学生家长发条消息，说“明天是学校注册日，我们会请专业摄影师来拍照，所以请同学们注意着装，穿的精神点儿。” 李希贵校长看完，立马给对方去了个电话，说如果消息已经发了，赶紧撤回。不能要求学生去准备，你得给他准备好。怎么弄呢？你们在校园拍合影的地方，摆上几个衣架，然后给学生们准备几套合适的衣服。我们当时很好奇，就请教李希贵为什么这么做。校长的回答很精彩，他说，这么做可以完成几个目标： 第一，让孩子知道学校主张的着装风格是什么样。你让他自己穿，他可能穿的是自己最喜欢的衣服，但不见得合适校园。你把衣架往那一搁，啥话不用说，这就是学校的校风。 第二，你给了孩子选择权。现在的学生都很有主见，没准儿为这事，会跟父母吵上一架。我想穿连衣裙，老爸不让，对吧。这么做，把选择权还给孩子，体现了学校的教育主张。 第三，有一些家庭条件不好的，可能准备不了，或者穿出来不体面，孩子内心会受打击。所以提前备好一些衣服，方便他们临时调换，也显出学校工作的细心。 你看，如果我们把这个事儿，看成一个项目。项目名就是【学校注册日活动】。事后复盘，定位出孩子服装不整洁影响了集体合照的质量。你说这个事怎么改进？常规复盘会说，我们下次提前给家长发个通知，这事儿就结束了。但这个复盘结论，不会对组织产生任何积极影响。但是当它升级成组织层面呢，这个设计能够从不同维度优化组织流程，甚至是制度呢？这个复盘反思，就会变得非常有营养。 这个例子，就是想说明，哪怕是一件特别小的事情，但是从组织的角度思考，一定是落在如何去优化自己的流程、机制和结构上的。李校长给出的这个思考维度，看上去只是多了几个衣架，但是背后却是制度级的思考。所以，真正的复盘高手，复盘的不是经验教训，而是结构上的优化点。
            • 有同学可能会说，说起来容易，那具体该怎么做呢？怎么样复盘就能够上升到组织的高度呢？一个方法：来自于丰田汽车著名的 5why 追问法。 据说，有一次丰田汽车的副社长到生产线上视察，发现机器停转了。 于是他问了第一个问题：“为什么机器停了?”员工答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 他接着又问了第二个问题：“为什么会超负荷?”答：“因为轴承的润滑不够。” 第三个问题：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。” 第四个问题：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 第五个问题：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 连着问了 5 次为什么，终于追到了优化组织的流程上。接下来，丰田就在润滑泵上加装滤网，根治了这个问题。这就是大名鼎鼎的丰田 5y 追问法。 好，那大家可能会问，我怎么样使用这个丰田五问追问法？为了帮助大家更好地做复盘，给大家提供了一个这样的五层组织复盘法，帮助大家层层深挖直至组织层面的原因。这个五层组织复盘法这个由浅到深分为如下五个步骤： 1. 突发情况 2. 个人失误 3. 流程、标准 4. 制度章程 5. 关系结构 这五层有一个分割线，前两层算是个人级别的总结；三、四、五层算是组织级别的总结。
              • 一个案例：我们通过拆解这个案例来看一下这个五层组织复盘法到底怎么样运用。 假如你是一个工程项目的项目经理，你有个紧急文件要去集团盖章，盖完章还得赶飞机去另外一个城市。结果集团财务部小王说，“我中午想午休一会，你下午再来吧”。 第一层的复盘：紧急盖章是一个突发情况。下次要提前安排。虽然有道理，但解决不了问题，因为项目总有突发情况。 第二层的复盘，个人失误。板子要么打在财务上，态度不好，之后你态度得好，不行就换人；要么板子打到项目经理身上，怎么不提前按规章办事。那这类问题，下次，换两个人，换个团队，依旧会还是会发生，换汤不换药。 第三层复盘，流程优化。好，那从组织维度思考呢？如果经常有紧急问题，我们能不能设 置一个加急流程？比如符合什么标准的申请，就可以走加急审批流程？ 第四层复盘，制度改革。好，那能不能再往深一些，从制度上改革。财务部门午休的制度 是否合理？盖章的制度能不能线上化？ 第五层复盘，结构调整。好，那结构上是否有调整空间？项目经理所在的业务部门，跟财 务部门是什么关系？在整体架构中，到底是谁服务谁？哪个部门是权力部门？还是说，客户是权力中心？这些组织层面的设置，都可以通过复盘来重新审视。 所以，大家要知道，不是每个问题都能从第一层挖到第五层，我们的努力深挖，只要跨越从第一层到第三层这个槛，但凡你开始考虑流程、制度的问题，就是很有价值的复盘了。
                • 好，在这里我们再做一个思维层面上的练习：你项目的重要文件保存在一个线上共享文件夹里。在项目推进中，有个同事不小心把所有文件都删除了。虽然经过重新整理，恢复了部分，但这件事还是对项目进度造成了影响。好，我们一起来思考下，这个问题你会怎么复盘？是“员工粗心大意”吗？要换人吗？还是派一个人，专门管理和整理文件？那这个事情历史上还真正地出现过。 一个案例：动画工作室皮克斯。当年，他们正在制作动画电影《玩具总动员2》，差点因为一位动画师的小失误，丢失所有的文件。创作团队的动画素材都保存在服务器上，公司 150 个动画师都有权限来任意删改文件。结果，一名动画师在整理文件时，一个手抖打了一行错误代码，服务器开始自动删除所有文件。技术总监看到后直接把电源拔了，但还是有将近 90%的数据没了。万幸的是，一个怀孕的女员工，因为要在家里办公，在家里备份了数据，最后只损失了 2 个月的工作量。 你看这次事故，第一层，这是个偶发事件，所以下次一定要小心。但你说这个事情怎么小心对不对？那么那我再往下复盘，第二层，比如说这个动画师，你因为个人的疏忽导致项目出现了问题，我是不是要问责你我开除你行不行？那你能保证下次别的这个动画师不出现同样的问题吗？人非圣贤，孰能无过？所以你复盘到这肯定就不到位。皮克斯就追到了组织流程上，它修改了使用服务器文件的流程，增强了权限等级。之后的 20 年，类似这样的问题，皮克斯再也没有发生过。 所以我想说的是，复盘的最高境界是什么？就是一定要深挖一层一层深挖，直到组织发生改变，这个就是有价值的。
                  • 我们现在回看案例三，公司缺少复盘文化，怎么才能让公司意识到复盘的重要性？你可能没办法靠一个人解决组织文化的问题，但是你可以从自己的项目复盘入手，通过“5why 追问法”和“5层组织复盘”的方法，推动公司流程、项目机制实现一次小迭代。也许最后优化的就是一个特别小的点，但是你持续这么做，组织会奖赏你的建设性。 当你复盘时，开始考虑优化组织流程、制度、结构的问题，你就已经拿下了这道加分题。当然，它的解法，用了三原则中的"重建目标"。