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管理学-原理与方法（第七版）思维导图，包括：管理、决策、组织、人员、配备、组织力量的整合、组织变革(解冻-变革-再冻结)和文化领导、激励和沟通控制。
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管理与管理学
管理
管理（者）的职能与性质
决策、组织、领导、控制、创新
P12 自然属性和社会属性
明茨伯格—人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色；卡茨—技术、 人际、概念
信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化
管理学的对象与方法
管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象
归纳法、试验法（霍桑—不是经济人，社会人）、演绎法
人类的管理活动
人类活动特点
管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程
核心：人的行为；本质：协调
管理原理
P60 管理就是决策；程序性决策（按既定的程序进行）和非程序性（需要进行特殊处理） P71 企业改革
泰罗—科学管理之父；法约尔（忽视人性）—技术、经营、财务、安全、会计、管理
系统、人本、责任、适度
系统特征：集合性、层次性、相关性；要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理
人本要点：职工是企业的主题、职工参与是有效管理的关键、使人性得到最完美的发展使现代管理的核心、服务于人是管理的根本目的
责任：明确每个人的职责、合理设计职位和委授权限、及时公正分明的奖罚
原理特征：客观性、普适性、稳定性、系统性
研究意义：提高管理工作的科学性；掌握管理的基本规律；迅速找到解决管理问题的途径
管理道德
内部伦理（个体与企业、个体与个体）、外部（企业与社会）
理想类型论：新教伦理+资本主义市场经济；文化矛盾论：经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离；最强动力（谋利）—最好动力论（道德）；竞争力论：企业伦理
影响因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、问题强度
P117 企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。P104 功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约、推己及人
管理方法 P121
法律方法（严肃性、规范性、强制性）、行政（权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性）、经济（利益性、关联性、灵活性、平等性）、教育（强制性、示范性、群体性、个体性、自主性）、技术（客观性、精确性、规律性、动态性）
决策
决策是管理工作的本质；原则：满意原则。 信息的数量和质量直接影响决策水平。
1.从两个备选方案中选择一个的过程；2.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程；
类型：长期+短期；业务+战略+战术；初始+追踪；集体+个人；程序化（西蒙）+非；确定型+风险型+不确定型
特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
过程：1.诊断问题，识别机会；2.识别目标；3.拟定备选方案；4.评估备选方案；5.做出决定；6.选择实施战略；7.监督和评估
集体决策方法：头脑风暴法（奥斯本）、名义小组技术、德菲尔法（意见征询表）
相对市场占有率=单位销售额/经营对手市场占有 市场增长率=今年需求-去年/去年
计划
类型：长期+短期；业务+财务+人事；战略+战术；具体性+指导性；程序化+非
计划的实施：目标管理（彼得.德鲁克），目标性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、挑战性、信息反馈性
组织
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性是因为管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度（有限的直接领导的下属数量）决定组织中的管理层次（与组织规模成正比，与管理幅度成反比），从而决定组织结构的基本形态。
组织结构形态
扁平结构：幅度大，层次少。信息传递速度快，失真可能性小，有利于下属的主动性和首创精神的发挥。主管不能对下属进行充分的、有效的指导和监督；影响信息的及时利用。锥形结构：幅度小，层次高。
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力；工作的内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度 不完善减小幅度、非管理事务的多少）；工作条件（助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性)；工作环境
组织设计
任务：提供组织结构系统图和编制“职务说明书”
原则：因事设职与因人设职相结合、权责对等、命令统一
影响因素：外部环境（一般环境和任务环境）、经营战略（刚性-保守型战略、柔性-风险型战略、刚+柔-分析型）、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模
保-提高生产和管理规范化；风-协调；分-对生产和市场营销严格，对研究开发粗范
成功的单件小批生产和连续生产—柔性；成功的大批量生产（集权高、规范多、口头沟通低、技术工人数量低）—刚性
部门化
职能部门化：根据业务活动的相似性设立管理部门。有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性；有利于工作人员的培训和相互交流；贡献不易区分，不利于知道产品结构的调整；缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养；部门之间活动不协调。
产品部门化：使企业将多元化经营和专业化结合起来；有利于及时调整生产方向；促进企业的内部竞争；有利于高层管理人员的培养。需较多有能力的人；过分强调利益，影响统一指挥；管理费用增加，影响企业竞争力。
矩阵组织
纵向是职能系统，横向是项目系统；有很大的弹性和适应性；适用于工作内容变动频繁。
集权与分权
影响权力类型：专长权、个人影响权、制度权/法定权（决策的权力）
集权
倾向产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率
过分集权弊端：降低决策质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情
分权
标志：决策频度（正比）、决策幅度（正）、决策的重要性、控制程度（反比）
促进分权：组织规模、活动的分散性、培训管理人员的需要。不利分权：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员。
途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权
人员配备
任务：个人：个人能力得到充分利用；个人才干得到充分评价；个人素质得到不断提高。组织角度：1.使组织系统有效运转；2.储备干部力量；3.维持对组织的忠诚
人是组织活动的关键资源；企业人事管理核心：管理人员的选拔、培养和考评；人事决策是企业各种决策之首。
原则：因事择人；因材器使；人事动态平衡。 人员配备程序：1.确定人员需要量；2.选配人员；3.制定和实施人员培训计划
管理人员的来源
外部：1.具有外来优势，没有历史包袱；2.有利于平息和缓和内部竞争的紧张关系；3.能够为组织带来新鲜空气。局限：1.不熟悉组织内部情况，也缺乏人事基础；2.组织对应聘者的情况不太了解；3.对内部员工打击，影响他们工作积极性。
内部：1.鼓舞士气，提高工作热情；2.有利于吸引外部人才；3.有利于保证选聘工作的正确性；4.有利于被聘者迅速展开工作。局限：1.引起同事的不满；2.造成“近亲繁殖”，模仿上级。
管理人员选聘
标准：管理的欲望；正直、诚信的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的技能；
程序和方法：公开招聘、粗选、对粗选合格者进行知识与能力考核、民意测验、选定管理人员
管理人员考评
目的作用：1.为确定管理人员的工作报酬提供依据；2.为人事调整提供依据；3.为管理人员的培训提供依据；4.有利于促进组织内部的沟通
P235 贡献考评：贡献是努力程度的能力强度的函数；既是对下级的也是对上级的；能力考评：能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系
程序：1.确定考评内容；2.选择考评者；3.分析考评结果；4.传达考评结果；5.建立企业人才档案。
管理人员培训
目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力。方法：1.工作轮换；2.设置助理职务；3.临时职务与“彼得现象”（检验某个管理人员是否具备担任较高职务条件的可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务）；
组织力量的整合、组织变革（解冻-变革-再冻结）和文化
非正式组织：以感情和融洽的关系为标准。可以满足职工的需要；关系和谐，加强合作精神；对成员在正式组织中的工作情况也重视；社会的认可和拒绝会左右非正式组织的行为。|| 可能对正式组织的工作产生不利影响；束缚个人发展；影响正式组织的变革，发展惰性。正式组织以成本和效率为标准。 P245
参谋关系是伴随着直线关系而产生的。正确发挥参谋方法：明确职权关系；授予必要的职能权力、向参谋人员提供必要的条件
运用委员会理由：1.提高决策的正确性；2.加强部门间的合作；3.诱导成员的贡献；4.组织参与管理。 局限性：时间上的延误、决策的折中、权利与责任的分离。 提高委员会效率方法：1.谨慎使用委员会；2.选择合适的委员会成员；3.确定适当的委员会规模；4.发挥委员会主席的作用；5.考核委员会的工作。
组织变革类型：战略性、结构性、流程主导性、以人为中心。基本目标：使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性。 内容：1.对人员的变革；2.对技术与任务的变革；3.对结构的变革。
组织文化特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。 潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体。 组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。 功能：整合功能、适应、导向、发展、持续
领导
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。作用：指挥、协调、激励。个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。领导类型：专权型、民主型、放任型。 9.1任务型，1.9乡村俱乐部型，5.5中庸之道型，1.1贫乏型，9.9团队型
激励和沟通
激励力=某一行动结果的效价*期望值；马斯洛：生理的需要、安全的需要、社交的、尊重的、自我实现的。 弗洛姆的期望理论：努力-绩效的联系；绩效-奖赏的联系；奖赏-个人目标的联系。公平理论-亚当斯，横向比较-自己和别人；纵向-除了自己和别人还有自己目前与过去。强化理论-斯金纳
沟通重要性：1.是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；2.是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；3.是企业与外部环境建立联系的桥梁。非正式沟通：信息交流速度快、信息比较准确、效率较高、可以满足职工的需要、有一定的片面性。
控制
控制的必要性：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异。分权程度越高，控制越有必要。 P399 控制过程：1.程序控制（控制标准Z是时间t的函数）；2.跟踪控制（控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量的函数）；3.自适应控制（没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达到K 的函数）；4.最佳控制（普遍应用）。根据时机、对象、目标不同，控制分为：预先控制、现场控制、成果控制（财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定）。
控制方法：任何预算都须用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，分预算则不一定用货币单位计量。增量预算（很少考虑某项费用，在政府部分、事业单位以及财政投资性的国有企业尤为明显）。零基预算（更真实）。非预算控制：比率分析、审计控制、损益控制
管理内容核心：维持与创新。产品创新是企业技术创新的核心内容，它既受制于技术创新的其他的方面，又影响其他技术创新效果的发挥。
技术创新是企业创新的重要内容。P397 1.要素创新（材料创新、手段创新）；2.产品创新.企业是人的集合体
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
