OKR工作法

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。

OKR工作法

• 序言：用关键结果衡量工作绩效
• 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
  • 让喜欢喝茶的人喝到好茶
  • 要么非常乐观，要么执着到狂热
  • 在战略目标不变的情况下调整策略
  • 一旦团队出了问题，有再多钱也没用
  • 确保团队聚焦到重要的目标上
• 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
  • 和团队成员讨论关键结果
  • 砍掉与关键结果无关的业务
  • 重视产品质量
  • 在破产之前找一些削减开支的方法
  • 清除团队里的“害群之马”
  • 直面坏消息
  • 让所有人承担自己的责任
  • 究竟哪件事情更重要
  • 任何一家公司都不是可有可无的
  • 关注截止时间
  • 尴尬的关键结果
  • 一次说太多，就和什么都没说一样
  • 团队成员共同讨论制定OKR
• 第三章 评估OKR实施成果
  • 改进OKR后的可喜变化
  • 季度末成果盘点
  • 半年末成果盘点
  • 一年后成果盘点
• 第四章 影响目标达成的关键因素
  • 无法达成目标的5个关键因素
  • 产品团队制定OKR的方法
  • 控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏
• 第五章 OKR使用的六大场
  • 场景一：如何开季度OKR会议
  • 场景二：服务部门的OKR要和公司目标关联
  • 场景三OKR会议的7个步骤
  • 场景四：为最小化可行产品使用OKR
  • 场景五：使用OKR改进周报
    • 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数
    • 列出上周的优先任务，并标注完成情况
    • 列出下周的优先事项
    • 列出风险或阻碍
    • 备注
  • 场景六：避开OKR常见的坑
    • 设置多个目标
    • 设置OKR周期过短——一周或一个月
    • 用绩效指标来驱动目标的完成
    • 没有设置信心指数
    • 没有追踪信息指数的变化
    • 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话
    • 周五过于严肃
• 第六章 最后的建议
  • OKR和年度评估
  • 使用OKR的最后建议
• 总结
  • 何为OKR
    • OKR包括两部分，即O（objective）表示目标，KR（key results）表示关键结果，目标就是你想要做什么事，关键结果就是如何确认你做到了这件事。
  • 如何制定OKR
    • 确定OKR目标
      • 原则
        • 期限适宜，最好以季度为期限，超过1年用使命更恰当，超过3年用梦想更好，低于一个月用任务更合适。
        • 简单清晰鼓舞人心，比如说“成为本行业的领跑者”“成为本领域的专家”
      • 步骤
        • 收集目标。思考近期应聚焦的目标并罗列出来。对于团队来说，需要求全体员工参与并选出其中最受欢迎的目标，若召开会议，高层管理者至少带2个目标来参会，会前2～5天通知相关人员（书中要求提前一天）。
        • 筛选目标。把所有目标写在便利贴上（一个便利贴写一个目标），并对目标进行分类整理融合补充，最终选出2～3个目标。若召开团队会议，可进行讨论、投票筛选。
        • 确定目标。对筛选出来的目标进行优先级排序，把排在首位的作为最终目标。在团队会议中，可通过“讨论—辩论—争论—投票排序—最后决定”的程序、方式，从2至3个目标中确定其中一个作为OKR的目标。注意目标只有一个，除非有不同的业务。
    • 确定OKR关键结果
      • 关键结果是衡量判断目标是否达到的关键指标，也就是说，只要确定的关键结果达标了，目标就实现了。
      • 四个方面
        • 寻找指标。即找到那些能体现、影响目标实现的要素，越多越好。因此，有必要头脑风暴，把能想到的指标都罗列出来并写在便利贴上（每个指标一张便利贴），便于进行分类整。
        • 确定数量和指标。对列出的所有指标进行分类整理融合，最终选出三个（太多了分散精力、难以聚焦，OKR的力量就在于聚焦;也不能太少，少了难以判断衡量是否可达到目标）。这三个指标要能从三个不同角度衡量判断目标，且最能直接体现目标是否实现了。
        • 量化指标。即每个指标达到什么程度能更好体现目标实现了
        • 设置信心指数。对每个被量化了的指标，我们有多大信心完成，很容易完成用1表示，根本完成不了用10表示。信心指数不能太低，低没有挑战性，难以提高，也不能太高，高了难以完成，挫伤积极性。设置成5比较合适，即觉得自己全力以赴能完成目标，否则就要调整指标量化的数值。
  • 如何完善OKR
    • 确定本周关注事项并排出优先级。列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。本周必须要做的事用P1表示，不要超过3件，应该做的事用P2表示，可做可不做的一律不列入本周事项。P1事项必须完成，也就是说先做P1。
    • 制定未来四周计划。有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持都列出来，便于团队提前准备、协调合作，使工作更具持续性。
    • 设置状态指标。挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系（客户满意度）、团队状态（工作精神状态、努力方向一致）、系统状况（系统运行状态）等，并设置不同颜色的指示灯，绿色良好、黄色危险、红色糟糕。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
    • 四象限图
  • 如何落实OKR
    • 由专门的团队负责OKR。没有单独、专门的团队负责跟踪落实，往往会使OKR束之高阁或半途而废。
    • 聚焦。每周工作要明确优先级、要聚焦到关键结果上，关键结果要聚集到目标上，每阶段聚焦一个目标，把时间、精力、人员聚焦在最重要的事情上。
    • 开好周一的盘点会。团队每周一召开讨论会，用1/4的时间讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划，建议开短会。
      • 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
      • • 我们的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
      • • 我们准备好新一轮的发力了吗？其他部门知道马上要做什么吗？
      • • 我们已经筋疲力尽了吗？我们的系统是否存在什么隐患？
      • • 如果OKR设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，原因是什么。
    • 要开好周五的庆功会。庆功会主要是调动团队的积极性、参与性，与周一的盘点会不同，庆刚会主要展示部门或个人的成果，比如签下的订单、解决的问题。