《管理学》周三多第一-五章——考点框架

《管理学（第五版）》是由周三多主编，2018年由高等教育出版社出版的面向21世纪课程教材。该教材既可作为高等学校管理类专业的教材，也可供人文社科其他相关专业选用，同时还可为那些希望更好地理解社会生活中的管理现象或有意提高自己管理能力的社会读者提供借鉴

《管理学》周三多——第一-五章考点详解

• 第一章管理活动与管理理论
  • 管理活动
    • 管理的定义
      • 组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程
    • 管理的职能
      • 决策与计划、组织、领导、控制、创新
      • 各种管理职能的相互关系
        • 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
        • 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施
        • 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中
    • 管理者的角色
      • 人际角色
        • 归因于管理者的正式权力，代表人，领导者，联络者
      • 信息角色
        • 所在单位的信息传递中心，也是别的单位信息传递中心，监督者，传播者，发言人
      • 决策角色
        • 管理者做出决策，分配资源保证决策方案的实施，企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者
    • 管理者的技能
      • 技术技能
        • 掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯例、技术工具的能力
      • 人际技能
        • 成功的和别人打交道并与人沟通的能力
      • 概念技能
        • 产生新想法并加以处理，将关系抽象化的思维能力
  • 中外早期管理思想
    • 大致归纳为组织，经营，用人，理财和管物等方面，代表性著作《孙子兵法》《周礼》《墨子》《老子》等
    • 外国早期管理思想
      • 亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点
      • 小瓦特和博尔顿的科学管理制度
      • 马萨诸塞车祸所引发的所有权和管理权的分离
      • 欧文的人事管理
      • 巴贝奇的作业研究与报酬制度
      • 亨利汤的收益分享制度
      • 哈尔西的奖金方案
  • 管理理论的形成与发展
    • 古典管理理论：
      • 科学管理理论
        • 泰罗“科学管理之父”
          • 工作定额
          • 标准化
          • 能力与工作相适应
          • 差别计件工资制
          • 计划职能与执行职能相分离
        • 吉尔布雷斯夫妇
          • 动作研究和工作简化上做出来贡献
        • 甘特图作为编制进度计划
      • 组织管理理论
        • 法约尔的贡献
          • 六种基本活动/五种职能
            • 技术，商业，财务，安全，会计，管理（计划、组织、指挥、协调、控制）
          • 管理的14条原则
        • 韦伯的贡献
          • “理想的行政组织体系”等级，权威，行政制 个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法权威
        • 巴纳德的贡献
          • 经理人员最为重要的因素，正式组织和非正式组织 明确的目标、协作的意愿和良好的沟通
    • 行为管理理论
      • 霍桑试验
        • 人际关系学说，工人是社会人，而不是经济人
        • 企业存在很多非正式组织
        • 生产率取决于工人的态度以及周围人的关系
      • 行为科学
        • 马斯洛的需要理论
        • 麦格雷戈的XY理论
        • 麦克利兰，赫茨伯格的双因素理论
        • 弗鲁姆的期望理论
    • 数量管理理论：
      • 运筹学
        • 数量管理理论的基础，分析的，实验的，定量的方法，如何最经济，最有效的使用人，财，物等资源
      • 系统分析
        • 解决管理问题要从全局出发，分析和研究，以制定正确的决策
      • 决策科学化
        • 以充足的事实为依据，联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学程序，严密的逻辑推理
    • 系统管理理论
      • 组织是一个系统，由相互联系，相互依存的要素构成
      • 在一定环境下生存，与环境进行物质，能量，信息交换
    • 权变管理理论
      • 核心是研究组织与环境的联系，确定变量的关系类型和结构类型
      • 管理要根据环境随机应变，寻找相应的管理模式
      • 考察环境变量与管理方式的关系，组织所处的环境决定着何种管理方式
    • 质量管理理论(戴明和朱兰)
      • 关注顾客
        • 购买组织产品或服务的外部顾客，包括组织内相互联系
      • 关注持续改善
        • “很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善
      • 关注流程
        • 全面质量管控把工作流程视为产品或者服务质量持续改善的着眼点
      • 精确测量
        • 把精确测量的结果与标准或标杆比较，识别问题，深究问题根源，消除问题
      • 授权于员工
        • 质量管理是全体员工而不仅仅是管理者和质检员的职责，而是组织中的一切员工，小组，团队将全面质量管理广泛运用于工作之中
    • 20世纪90年代的管理理论新发展
      • 学习型组织
        • 含义
          • 持续不断学习，适应，变革能力的组织
        • 四条标准
          • 能不能检验知识，生产知识，分享组织知识，组织的学习和目标息息相关
        • 五项修炼
          • 自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考
      • 精益思想
        • 沃麦克、琼斯和鲁斯指出，根据用户需求定义生产价值，按照价值组织全部生产活动，保留下来
      • 业务流程再造
        • 迈克尔哈默、詹姆斯钱皮认为，流程再思考和在设计，业绩衡量标准上得到重大突破，确定做的最好的是什么
      • 核心能力理论
        • 普拉哈拉得和哈梅尔认为核心能力是集体知识和集体学习
          • 不是单一的技术和技能，而且一簇技能技术的整合
          • 不是物理性资产
          • 创造顾客看重的价值
          • 竞争上具有独特性
          • 超越特定的产品和部门范畴通向新市场通道
• 第二章管理道德与企业社会责任
  • 管理与伦理道德
    • 伦理道德的含义
      • 善与恶的社会价值形态，具体表现为一定的行为规范和准则，现代社会的核心价值构件，具体特殊的管理意义和文明意义
    • 伦理道德的管理学意义
      • 经济与经营价值的意义，对终极意义的追求
      • 企业组织
      • 人力与企业精神
      • 企业及其产品的价值观
  • 几种相关的道德观
    • 功利主义道德观
      • 给人带来最大利益的行为才是善的，完全根据行为结果所获得的功力来评价人类行为善恶的道德观
    • 权利至上道德观
      • 尊重和保护个人权利的行为才是善的
    • 公平公正道德观
      • 管理者按照同工同酬的原则和公平标准向员工支付薪酬，依据员工的技能，经验，绩效，或职责
    • 社会契约道德观
      • 企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约
    • 推己及人道德观
      • 儒家道德观的高度概括
  • 道德管理的特征和影响管理道德的因素
    • 道德管理的特征
      • 不仅是一种获利手段，也是一种责任
      • 自身加社会整体角度看问题
      • 善于处理所有者以外的利益，善于处理组织和利益相关者的关系
      • 把人看做手段，也要看做目的
      • 超越了法律的要求，让组织取得卓越的成就
      • 有自律的特征
      • 以组织的价值观为行为导向
    • 影响管理道德的因素
      • 道德发展阶段
        • 前惯例层次
          • 遵守规则规避惩罚
          • 符合直接利益遵守规则
        • 惯例层次
          • 符合周围人的期望
          • 旅行义务维持平常秩序
        • 原则层次
          • 尊重他人的权利，支持不相干的价值观和权利
          • 遵循自己原则的伦理准则
      • 个人特性
        • 管理者个人的价值观，自信心，自控力
      • 组织结构
        • 有没有权利制衡，监察，审计机制，有没有外部群众和舆论监察
        • 有无明确的规章制度
        • 上级管理的示范作用
        • 绩效评估起到指挥作用
      • 组织文化
        • 组织有无诚信，包容的组织文化对管理道德的重要影响
      • 问题强度
        • 影响管理者的决策
  • 改善企业道德行为的途径
    • 挑选高道德素质的员工
      • 人在不同阶段有这差异，通过严格的挑选将低道德求职者淘汰
    • 建立道德守则和决策规则
      • 组织基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范
    • 管理者在道德方面领导员工
      • 言行是员工的表率，通过奖惩机制影响员工的道德行为，用于承担责任
    • 设定工作目标
      • 明确和现实的目标，减少员工的迷惑并激励他们
    • 对员工进行道德教育
      • 意识到道德教育的重要性，积极采取各种方式
    • 对绩效进行全面评价
      • 坚持高道德标准，必须把道德方面的要求包含进去
    • 进行独立的社会审计
      • 例行审计，随机审计
    • 提供正式的保护机制
      • 面临道德困境的员工不用担心叱责和报复
  • 企业的社会责任
    • 社会责任
    • 企业的价值观
    • 企业社会责任的体现
• 第六章 计划与计划工作
  • 计划的概念
    • 计划的概念
      • 名词是文字和指标形式描述的，一定时期内组织不停部门成员，关于行动方向，内容，方式安排的管理文件
      • 动词意义，计划是指为了实现决策所安排的目标，预先进行的行动安排
      • 5W+1H
    • 计划的性质
      • 实现组织目标服务
      • 管理活动的桥梁，组织，领导，控制管理基础
      • 普遍性和秩序性
      • 要追求效率
    • 计划与决策的区别和联系
      • 区别
        • 决策是组织活动，内容以及方式的选择
        • 计划是不同成员一定时期的行动内容的具体安排
      • 联系
        • 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 决策为任务安排提供了依据，计划为决策目标活动实施提供了组织保证
        • 决策与计划相互渗透，不可分割
  • 计划的类型
    • 时间
      • 长期计划
        • 五年以上的行动计划目标
      • 中期计划
        • 介于长期和短期之间的计划
      • 短期计划
        • 特别是最近时间的活动要求
    • 职能
      • 业务计划
        • 组织的主要计划
      • 财务计划
        • 资本提供和利用促进业务活动进行
      • 人事计划
        • 业务规模扩大人力资源特征保证
    • 综合性
      • 战略性计划
        • 5年以上设立总体目标，寻求组织环境中的地位计划，特点：长期性，整体性
      • 战术性计划
        • 总体目标实现细节的计划，解决组织在未来各个短期内的行动方案，是战略计划的落实
    • 明确性
      • 具体性计划
        • 具有明确的目标
      • 指导性计划
        • 只规定了一些方针和行动原则，给与较大的自由处置权
    • 程序化
      • 程序性计划
        • 例行活动，指出现一些重复的工作，具有一定的结构，建立一定的决策程序
      • 非程序性计划
        • 非例行活动，处理这类问题没有一成不变的方法和程序，性质和结构极为复杂
  • 计划编制过程
    • 确定目标
      • 目标是组织整体，各个部门各个成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，作为标准可衡量实际的绩效
    • 认清现在
      • 寻求实现目标的途径，不仅有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，有动态的精神
    • 研究过去
      • 过去发生的事件得到启示和借鉴，探讨一些通向现在的规律
    • 预测并有效地确定计划的重要前提条件
      • 重要性在于认清前提条件，清楚深刻，计划工作越有效，成员越能理解同意使用一致的计划条件，工作越容易协调
    • 拟订和选择可行性行动计划
      • 可行性行动计划
      • 评估计划
      • 选定计划
      • 考虑制约因素和隐患； 总体效果观点评估计划； 考虑有形的数量表示因素，考虑无形不能用数量表示的因素； 动态考察计划的效果
    • 制定主要计划
      • 用文字表达出来，作为一项管理文件，制定计划要清楚的描述5W1H
    • 制定派生计划
      • 基本计划需要派生计划支撑
    • 制定预算，用预算使计划数字货化
      • 使指标体系更加明确 有益于计划执行控制
  • 制定计划的用处：
    • 组织有特定的目标，计划为了实现组织的目标提供保障
    • 计划能优化资源配置，实现组织的目标，调动组织内的各种资源
    • 计划通过规划、程序、政策的制定保障目标实现，使组织生存下去
  • 战略决定成败还是细节决定成败
    • 战略决定成败
      • 对特定历史时期特有的经济规律的深刻把握，对宏观行业和行业动态的解读，战略是不正常认识而犯错误
    • 细节决定成败
      • 成功者的共同特点都是以小事做好，抓住生活的细节；如果不把判定细节为重点，那么执行毫无价值，所处理的任务具有较高的不确定性，风险性，或者该项任务对企业重大影响时，必须关注每一个细节
• 第五章决策与决策方法
  • 决策与决策理论
    • 决策：定义、原则、依据
    • 定义
      • 管理者识别并解决问题的过程，利用机会的过程
    • 原则
      • 遵循满意原则，而不是最优原则
      • 最优原则不能满足的原因：
        • 许多因素对组织的影响
        • 收集的信息对决策能力是有限的
        • 任何方案都是不确定的
    • 依据
      • 适量的信息是决策的依据，过多不经济，过少无从得到结果
    • 决策理论
      • 古典决策理论
        • 基于“经济人”的假设提出的，从经济的角度看问题，得到最大经济利益
        • 局限性：决策者是完全理性的，忽视了非经济因素的决策作用
        • 主要内容：
          • 全面掌握决策环境情报
          • 决策者充分了解方案备选情况
          • 建立合理的层级结构，保证命令执行
          • 决策者对决策目的在最大经济利益获取
      • 行为决策理论
        • 背景依据：西蒙的《管理行为》，理性和经济都是无法准确说明管理决策过程，提出“有限理性”和“满意度”原则
        • 人的理性介于完全理性和非理性之间，在高度不确定和极度复杂的环境人的知识，想象力计算力是有限的
        • 受决策时间和可利用资源的限制，决策者充分了解有关决策信息情报，做到备选方案的情况
        • 往往只最求最满意的结果，不愿意费力寻找最佳方案
  • 决策过程：
    • 诊断问题
      • 密切关注责任范围内的数据信息。评估机会和问题的精确程度依赖于信息的精确程度，管理者尽力去获得精确，可信赖的信息
    • 明确目标
      • 目标体现的是组织想要的结果，结果的数量和质量决定了行动路线
    • 拟订方案
      • 在机会问题被正确认识以后，管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 需要创造力和想象力，为了提出更好的方案，通过三种集体决策方案提出创造性方案
    • 筛选方案
      • 确定所需拟定的各种方案价值的恰当性，确定最满意的方案。 管理者评价每种方案的价值和优劣势，考虑每种方案的预期成本，收益，不确定性
    • 执行方案
      • 方案足够的数量和资源保证，并且调动起来
      • 可能各方会有不同程度的影响，一些人既得利益会受损，善于做各方思想工作
      • 方案实行需要广大员工支持，调动员工积极性
    • 评估效果
      • 对执行效果的评估与实际效果评估与当初设立的目标对比，找出偏差及原因，才取相应的措施
  • 影响决策因素（4）
    • 客观
      • 环境因素
        • 环境稳定性
        • 市场结构
        • 双方地位
      • 决策问题性质
        • 紧迫性
          • 时间敏感
          • 知识敏感
        • 重要性
    • 主观
      • 组织自身因素
        • 组织文化
        • 组织信息化程度
        • 组织对于环境的应变模式
      • 主体性质
        • 个人对待风险的态度
        • 个人能力
        • 个人价值观
        • 决策群体融洽程度
  • 决策方法
    • 适动方向选择
      • 集体决策方法：
        • 头脑风暴法
          • 创始人：奥斯本
          • 原则
            • 各自发表各自的意见，别人不做评论
            • 不必深思熟虑，越多越好
            • 独立思考，奇思妙想
            • 完善自己的建议
          • 特点
            • 针对特定的问题，相关专家人员聚在一起，畅所欲言
        • 名义小组技术
          • 管理者号召小组解决问题或者有经验的人员，一起提供与决策的问题信息
          • 召集会议，小组成员讨论方案
        • 德尔菲技术
          • 根据问题，选择邀请专家
          • 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们发表意见，形成书面材料
          • 管理者收集专家材料，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见
          • 如此反复，形成代表专家的意见
        • 相同之处
          • 操作上，尽量避免直接冲突
            • 头脑风暴法：不要评论别人的建议
            • 名义小组，采用投票，而不是方案选择
            • 德尔菲中专家没有见面机会
          • 效率上
            • 都需要较长时间
          • 效果上
            • 群体质量高的优点
        • 区别
          • 成员数量有区别，头脑以5-6人
          • 决策时间长短有差别，头脑几个小时就做出决定，德尔菲名义小组几天就能出结果
          • 具体操作性差别很大，头脑风暴和名义成员小组聚在一起，德尔菲用书面和专家讨论
      • 经营单位组合分析法
        • 波士顿咨询公司提出的，确定某个经营活动时，考虑相对竞争地位+业务增长率 竞争地位，决定了销售量，销售额，盈利能力 业务增长率：反应增长速度，影响投资回收期限
      • 政策指导矩阵
        • 荷兰皇家壳牌公司创立的，从市场前景和相对竞争能力连个纬度分析
    • 活动方案决策
      • 确定型决策方法
        • 对未来市场了解比较充分，准确的估计未来市场需求，准确计算未来实施结果，做出选择
      • 不确定型决策方法
        • 对于一些随机变量，概率分布不知道。
          • 小中取大
          • 大中取小
          • 最小最大后悔值法
      • 风险型决策方法
        • 条件有随机因素，虽然是不确定，但是概率分布知道，采用决策树方法或者最大收益