导图社区 第三章全球化与管理
管理学第三章全球化与管理：独资企业的投资者拥有企业的全部股权，因而可以享有企业的全部所有权和经营权，并独立承担企业经营的全部责任和风险。
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第三章 全球化与管理
第一节 全球化内涵
一、世界层面上的全球化内涵
在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
二、国家或地区层面上的全球化内涵
在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资、有价证券的进出流动额。
三、产业层面上的全球化内涵
在产业层面上，全球化是指某一个在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标通常包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比、该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
跨国化指数
联合国贸易与发展会议所定义的跨国指数是由跨国公司的国外资产占总资产的比率、国外销售额占总销售额的比率和国外雇员数占总雇员数的比率平均而得。
国际化指数
联合国贸易与发展会议所定义的国际化指数是指跨国公司的国外机构数占总机构数的比率。
四、企业层面上的全球化内涵
在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入份额和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流的程度。
第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素
全球化管理者主要关心的是在不同文化之间的人员和思想的互动，而不是关注于在管理者的祖国中原来的特定领导方式的效果和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。
（一）全球化的一般环境
1.政治与法律环境
（1）国家政治体制
通常是指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
（2）政治的稳定性
通常是指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况，如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变；再如政变，社会内乱，以及一些国家的种族和宗教冲突等，都将导致政局动荡不定。
（3）政府对外来经营者的态度
通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
（4）法律环境
是指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
2.经济和技术环境
（1）经济体制和经济政策
（2）经济发展水平及其发展潜力
（3）市场规模及其准入程度
衡量市场规模的指标主要有人口数量及其增长速度、人口分布状况、人均国民收入水平、市场消费水平、消费性质和消费结构，以及市场的竞争态势、物价水平等。
衡量市场的准入程度则要看东道国的贸易和关税政策、对国外企业销售的政策等。
（4）科技发展水平
通常反映在科技发展现状，科技发展结构，科技人员的素质和数量，科学技术的普及程度，现有工业技术基础的水平，产业结构的现代化水平，以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等科学技术发展动向等多方面。
（5）社会基础设施
主要是指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施等。
3.文化环境
文化因素
是指企业所在的国家或地区中人们处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素
反映各国或地区文化环境的几个指标
（1）权利距离
（2）不确定性的避免
（3）个人主义或集体主义
个人主义
是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。
集体主义
是指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和在群体之外“来区分，他们期望得到”群体之内”，如小集团内、组织内以及亲戚朋友的照顾，但同时也以对该群体绝对的忠诚作为报答。
（4）男性化或女性化
这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。
“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。
（5）长期导向或短期导向
长期导向价值观崇尚节俭和对目标执著的追求；而短期导向价值观比较注重个人的稳定和幸福，只为眼前的生活着想。该指标反映了人们对于工作和生活的态度。
（二）全球化的任务环境
1.供应商
全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。
2.销售商
全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。企业既可以利用境内外的传统销售商，又可以利用网络来销售自己的产品和服务。
3.顾客
早在20世纪80年代，营销学家西奥多.莱维特就预测全球化对需求方的影响。
4.竞争对手
不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争挑战。
5.劳动力市场及工会
全球化不仅促进了劳动力在不同国家或地区间的流动，而且加快了劳动力市场的一体化和规范化。
二、全球化管理者的关键能力
表3-8 全球化管理者的关键能力：行为表现
（一）国际商务知识
至少包含三层含义
一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等
二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等
三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动
成为一名有效地全球管理者的方法
首先需要参加培训。阅读大量书籍，并与相关专业人士和商业人士交流与讨论
其次要实践，实践再实践
（二）文化适应能力
理解
管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点 和行为倾向，这仅仅是一个开始。
文化知识是文化适应能力的重要组成部分。但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。
文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。
不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求。
（三）视角转换能力
转换视角能力是可以培养的，它包括
有良好的倾听能力
有了解不同看法的意愿
认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同
愿意征求其他人的意见
承认自己的视野是有限的
（四）创新能力
掌握足够的国际商务知识，改变自己的行为以适应不同的文化期望，能够从不同文化价值结构去理解事物，作为一位全球化管理者来说，这些都是为了创造出新的有效的管理方式。
创造新事物正式一位有效的全球化管理者的本质所在。
创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。
四种关键能力的关系
四种关键能力是一个整体
创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国家商务知识的掌握与理解基础上
在掌握和理解恰当地商务知识基础上，作为一位成功的全球化管理者，还必须能够转换视角看问题，调整自己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、与他人沟通交流、进行良好的倾向等，从而创造出新事物，如产品、服务、规则、程序与管理方法。
一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力
从经历中学习
从工作任务中学习
从关系中学习
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
（一）出口
含义：是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。
根据该企业与目标市场联系的紧密程度不同，可以将其区分为
1.间接出口
间接出口是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般也是国际化经营的最初阶段，
在间接出口方式下，企业通过本国的中间商向海外市场销售产品、服务，以达到市场进入与扩张的经营目的。
适用：这种进入方式比较适用于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业。
2.直接出口
直接出口进入是出口阶段的高级形式
在直接出口方式下，企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系，以实现对海外目标市场的进入与扩张。
出口优缺点
优点
作为国际经营的初级方式，出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。
出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小
局限性
非生产性成本支出较大是出口进入方式面临的最大问题。
控制程度低是出口方式的另外一个缺点。
（二）非股权安排
非股权安排又被称为合同安排
非股权安排是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小
非股权安排的种类很多，主要包括
1.特许
是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。
2.合同制造
是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。
3.管理合同
是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。
从事非股权安排的企业在进入东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出
还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制
由于不涉及股权，因此就大多数情况而言，非股权安排对东道国企业的控制是相当有限的
非股权安排的另外一个威胁在于，这种进入方式极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势
（三）国际直接投资
是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。
主要包括
合资进入
概念
是指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。
特点
一是共同投资，合资企业的股权是由投资各方共同拥有的，股权拥有的比例可以不同
二是共同经营，共负盈亏，共担风险，参与投资的各方均拥有对企业的经营管理权，并依据各自的出资比例获得利益
优势
能享受比较好的优惠待遇；
减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险；
借助于东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。
造成合资企业在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动；
在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；
经常会受到跨文化冲突的困扰。
独资进入
是指企业依据东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。
独资企业的投资者拥有企业的全部股权，因而可以享有企业的全部所有权和经营权，并独立承担企业经营的全部责任和风险。
不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自主权；
有利于企业在跨国经营中整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整；
有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求；
可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。
许多国家对独资企业与合资企业采取区别待遇，给予的优惠措施也少于合资企业
投资者在投资所在地独立经营，对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差，经营活动的开展有较大难度
企业独立承担全部投资费用，资本投入大，风险也大。
新建进入
是指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。
新建企业要求跨国公司在投资时必须从选择厂址开始，进行企业的基本建设，购置安装设备，招聘与培训员工，直至企业正式投入生产。
有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合。
有利于母公司对子公司的控制和管理。
形成生产能力所需的投入大、周期长，在国际市场变化很大的情况下，不利于企业迅速进入市场
通过新建方式增加的生产能力意味着对原有市场格局的重新整合，这在市场竞争较激烈的行业中更易导致竞争对手的剧烈反应，从而加大企业进入市场的难度
购并进入
是指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。
实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控制。
按照被购并对象所在部门的划分，购并的方式
横向并购
指对隶属同一产业部门、其产品属于同一产品市场的企业的购并
纵向并购
指对与国际企业母子公司之间在产品生产经营中有着前后生产过程、销售与生产之间联系的企业的收购
混合并购
指对与国际企业处于不同产业部门，不同市场，且相互之间没有特别的生产技术联系的企业的收购。
有利于企业迅速进入目标市场
有利于节省企业的资金投入
有利于充分利用被购并企业的现有资源
有利于降低行业进入障碍
国外市场信息收集的难度大，对目标企业价值评估的难度往往较大。
被购并企业固有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，因此国际企业对被购并企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程。
二、全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力
产生因素
由于产品需求的同质性，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源，这迫使公司进行集中化生产。
全球化战略协调的竞争对手的出现
（二）当地化的压力
1.由于国际企业的产品需要多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求
2.当不同国家的习惯不同的时候，当地化压力也会应运而生
3.不同国家之间分销渠道和销售方式的差异也会带来本土化压力。
4.东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力
（三）全球化组织模式的选择
多国组织模式（资源分散与责任不放的结构成为分权联盟）
这是第二次世界大战前用来海外扩张的古典组织模式，也可能是最普及的一种组织模式
三大特点
1.对资产与责任都实行分权的联盟
2.在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想
3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想
允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移
缺点
较高的制造成本和重复工作。
国际组织模式（子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制，这种组织架构也被称为协同联盟）
国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识
它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。以外，它通常不能以规模经济实现低成本。
全球组织模式
是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式
采用全球组织模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售
集中中心
把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品位和喜好没有实质性的差别。
采用全球组织模式的公司为了寻求低成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。
需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格
跨国组织模式
产生
在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。
将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
一体化网络
大部分零部件在集中的工厂制造以实现规模经济，然后运到各地的工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品作出改动。强调了人、财、物、信息在跨国间的流动。
子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。
需要子公司之间的大量和广泛的沟通
三、全球化经营的领导风格
8个糟糕的领导特性
无情的（ruthless）
不合群的（asocial）
易怒的（irritable）
孤独者（loner）
自我中心的（egocentic）
含糊的（non-explicit）
不合作的（non-coopertative）
独裁的（dictatorial）
四、全球化经营的管理控制
（一）管理控制系统的制定逻辑
其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务与总部协调确定的价值创造过程
其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力
全球化思考，本地化行动
（二）管理控制系统的设计
必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异
全球化经营的企业必须不断地更新分公司的管理控制系统
