导图社区 第七章人员配备
人原配备的任务：指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
传统企业经营场所局限于特定的地理场所，而互联网则提供了虚拟的集中经营场所。对于企业办公环境，现代企业大量引进OA远程办公系统，使得企业内部，各地区，各部门，各人员之间可以通过互联网进行办公，突破了地理边界的阻隔。
企业间差异归根到底是因为它们有不同的知识资源，它们对市场知识的差异就能使它们看到不同顾客的需求，对运营知识的差异就能使它们的发现不同组织的生产路径 。
环境创新不仅要求组织为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指组织通过积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于组织发展的方向变化。
社区模板帮助中心，点此进入>>
英语词性
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
法理
刑法总则
【华政插班生】文学常识-先秦
【华政插班生】文学常识-秦汉
文学常识：魏晋南北朝
【华政插班生】文学常识-隋唐五代
人员配备
人员配备的任务，工作内容和原则
人原配备的任务
指组织中基于组织岗位要求对人员的配备， 既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备
不仅要注意旧职人员与岗位的匹配，更要注意人员自身的发展与成长，实现人的全面和自由发展，体现社会主义的本质特征
为组织岗位物色合适人选
人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考察和科学的论证，找出或培训组织所需要的各类人员
促进组织结构功能的有效发挥
充分开发和挖掘组织内的人力资源
促进人的全面和自由发展
人员配备的工作内容
确定组织人员需要量
主要依据是组织设计出的岗位职务类型和岗位职务数量
为组织选配人员
根据组织要求制定和实施人员培训计划
培训的目的在于使组织成员能够掌握岗位所需要的技术，充分发挥他们的能力 忠诚，并看到发展前途
人员配备的原则
任人唯贤原则
在人员选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神重视和使用有真才实学的人
程序化，规范化原则
因事择人，因材器使原则
因事择人就是人员的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人员 因材器使是指根据人的能力和素质的不同去安排不同要求的工作
量才使用，用人所长原则
量才使用，就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位 有效的人员配备，就是要能够发挥人的长处，尽量避免其短处
动态平衡原则
人员选聘
人员的来源
组织内部人员
通过对组织内成员晋升职位调动和工作轮换等形式，选聘组织发展需要的人员
优点：能提高组织选聘的效益
组织外部人员
通过对组织人事资料的检索， 查明和确认在职人员中确实无人能胜任和填补职位空缺时，从社会中选聘人员
内部人员介绍推荐
引进的人员相对可靠，稳定
上门求职者
通常适用于选聘营业员，职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员， 而对选聘管理人员或监管人员这种方法不合适
劳务中介机构
我国劳务中介机构的形式有，临时劳务中介机构固定劳务介绍机构，各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等
组织利用劳务中介机构获取所需要的人员，可以实现以较低的费用快速地找到手续人员， 是组织从外部选聘人员的重要途径
教育机构
新生人力资源的主要来源
外聘
优点
能给组织带来新观念，新思想，新技术和新方法
外来者与组织成员之间无裙带关系，能客观的评价组织工作，洞察问题的存
外聘费用通常比培训一个内部成员要便宜
外聘人员使用较灵活
缺点
有可能挫伤内部成员的工作积极性
外聘者需要较长调整时间来适应组织环境和工作
管理职务上的外聘咋可能照搬老经验来管理新组织，而忽视了调整自身来适应组织
人员选聘的标准
人员技能与岗位职责相匹配
需要进行工作分析，明确岗位职责，把选聘职位的工作内容，特点与对人员技能要求等 编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件。 选聘人员的技能与组织岗位相匹配，人员选聘的基本标准
人员个性与岗位特点相匹配
选聘前一定要清楚的把新聘人员放在哪个位置，该岗位对人员个性有哪些要求，还要考虑新聘人员的职业取向以及可能的升迁位置的，这样选聘来的人员才能对号入座，发挥自身的价值
人员价值观与组织价值观相匹配
价值观支配个体行为，组织成员对组织忠诚度的高低，与其对组织价值观的认同有密切关系 影像应聘人员开诚布公的讲民本组织的优劣势，提倡什么反对，什么组织文化的特点，让应聘者权衡选择，这样组织虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加成员的稳定性
人员选聘的途径与方法
组织内部选聘的途径与方法
组织内部人员的提升
内部人员考察： 个人才能 个人品德 个人工作表现 个人工作年限
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法
不仅可以将有管理才能的成员放在合适的位置上，更重要的是， 对组织成员的工作积极性能产生激励作用
有效的内部提升有赖于组织的内部技术规划和内部提升政策
有赖于对组织成员提供教育和培训来确认并开发内部成员晋升的潜力
内部计划提升 需要做的工作
确定提升候选人，''才，职相称的原则''
测试提升候选人，必须使每一位提升候选人都具有综合可比性
确定提升人员，个尽所能，尽其用
组织内部职位的调动
将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作
组织结构调整的需要
对组织成员培养的需要
组织成员对于现任岗位的不适应
调动组织成员的积极性
人际关系问题
内部选聘方法
常用：职务选聘海报 职务选聘海报，口头传播，从组织人员记录中选择，以业绩为基础的晋升表
组织中某一岗位或职位发生空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决， 或是在组织内，按照有关标准考评提拔
可以提供激励因素和培养组织成员的忠诚度
省时省力省资金
可以迅速适应新的工作岗位，实现人与事的更好结合
不利于引入新思想
导致人际关系复杂，人际矛盾加剧，经营思想保守，墨守成规等不利后
产生不公正现象和庇护关系
如果组织内部管理制度有效，成员工作作风良好， 组织不想改变目前的状况，可以运用内部选聘的方式
组织外部人员招聘
外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人员选用耗时较短，并且可以避免裙带关系的形成
在选聘过程中，应聘人员的素质高低不齐，选聘时间短， 对他们的情况了解不够全面，有些职介机构鱼龙混杂
猎头公司
专门为组织选聘高级人才和特殊人才的职位选聘机构
专业优势，被聘用的人员不需要进一步的培训，就可以马上上岗并发挥重要作用
校园选聘
专业知识较强，接受新事物能力较快，个人素质较高 能够很快适应工作需要 年轻，求知欲旺，成才快
公开选聘
公开选聘是指组织利用广播，电视，报纸，杂志，互联网和海报，张贴等多种途径，向社会公开选聘计划，为社会人员提供一个公平竞争的机会，从而择优录取合格人选的选聘方式
公平竞争
应聘者参差不齐，筛选工作量大
不适急需
外部招聘的方式
招聘广告
利用报纸，杂志，电视和电台发布招聘信息
网上招聘
通过计算机网络向公众发布招聘信息
优点是能快速及时的传递信息，传播面也极为广泛，可以涉及国外
外部招聘的程序
准备筹划阶段
主要工作是根据组织需要确定招聘计划，确定招聘组织，拟定招聘方案，确定区域，范围，标准和报名时间等
宣传报名阶段
一是发布招聘信息，二是受理报名
全面考评阶段
一是初试，二是笔试，三是面试，四是体检
人员录用
人员录用是依据选拔结果作出录用决策并进行安置的活动，其中关键的内容是做好录用决策
人员录用的方式及注意事项
多重淘汰式
补偿制
结合式
在做出最终录用决策时， 应注意以下几个问题
尽量使用全面均衡的方法
减少做出决策的人员，坚持少而精的原则
不能求全责备，录用决策人员必须分辨主要问题以及主要方面
人员录用流程
录用准备
制定录用计划，发布信息
录用甄选
简历筛选，组织考评
录用实施
择优录用，办理录用手续
录用评估
总结评价，整理归档
人事考评
考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核 现代人力资源管理要求运用科学的评价系统，对人员素质及工作成绩作出客观公正的评价
人事考评的功能与要素
人事考评的功能
人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
人事考评有助于形成激励机制
人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
人事考评的要素
人事考评的基本要素
职业品德
忠诚度
贯彻执行
工作态度
包括责任心，服从意识，协作意识等
人际关系
组织纪律性
团队合作
积极主动性
责任心
进取心
下属认可度
工作能力
管理统率
理解执行
专业知识（能力）
沟通协调
统筹策划
计划安排
判断决策
培训指导
工作业绩
目标达成度
工作品质
工作方法
区别不同类型的考评对象确定考核要素
依据考核要素，完善人事考评指标体系
考评指标的设计包括指标内容与标准的确定及量化等主要工作，指标内容的设计包括考评要素的拟订，要素标志选择以及标志状态标度划分三项内容
人事考评的方法
实测法
通过各种项目实际测量进行考评
成绩记录法
取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果评价
书面考试法
各种书面考试的形式
直观评估法
依据对考评者平日的接触与观察，由考评者凭主观判断进行评价
情景模拟法
设计测定情景，考察被考评者现场随机处理能力
民主测评法
组织成员集体打分评估
因素评分法
分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果
人事考评的工作程序
确定考核目标
制定考核标准
衡量岗位工作，收集岗位信息
做出综合评价
考评结果反馈和备案
人员的培训与发展
人员培训的功能
有效的人员培训是提升组织综合能力的过程， 对组织的发展有重要的作用
培训能提高组织成员的综合素质
培训有利于组织文化的建设
培训可以提升组织能力
人员培训的任务
为组织战略的实施准备人力资源
传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
帮助组织成员成长
创建良好的组织环境
人员培训的方法
非重点内容， 了解理解即可
培训分类
岗前培训
培训的主要内容是： 组织简介，工作人员手册，人事管理规章， 组织文化知识培训，人员心态调整的培训， 工作要求，工作程序，工作职责的说明， 业务部门进行的业务技能培训
包括新成员到此培训和条子人员岗前培训两种类型
在职培训
目的在于提高其工作效率，以更好的协调组织的运作及发展
专题培训
根据发展需要或者部门根据岗位需要， 组织部分或全部人员进行某一主题的培训工作
培训的方法
讲授法
优点是运用方便，便于培训者控制整个过程
缺点是单向信息传递反馈效果差
常被用于一些理念性知识的培训
视听技术法
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明
但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容容易过时
多用于介绍组织概况，传授技能等方面的培训， 也可以用于概念性知识的培训
讨论法
按照费用与操作的复杂程度， 可以分为研讨会与一般小组讨论
研讨会以专题演讲为主， 中途或会后允许学员与银行者进行交流沟通
优点是信息可以多向传递，与讲授法相比，反馈效果较好
费用较高
小组讨论的特点是信息交流时的方式为多向传递，学员的参与度高，费用较低
多用于巩固知识，训练学员分析解决问题的能力与人际交往能力， 但运用时对培训教师的要求较高
案例研讨法
通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法 用于知识类的培训，且效果更佳
使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力 优点在于可以帮助学生分析问题和解决问题的技巧，二是能够帮助学员确认和了解解决问题的多种可行方法
需要的时间较长，与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果
角色扮演法
优点是能激发学员解决问题的热情，增加学习的多样性和趣味性，能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见。 能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会，可避免可能的危险与尝试错误的痛苦 缺点是观众数量有限，演出效果可能受限于学员过度羞怯或过强的自我意识 培训时需要做好以下工作： 准备好场地与设施 谨慎挑选演出学员与角色分配 鼓励学员以轻松的心情演出 可以由不同组的学员重复演出相同的情况 可以安排不同文化背景的学院演出，以了解不同文化的影响
让受训者在培训教师设计的工作情景中扮演某个角色，其他学院与培训教师在学员表演后做适当的点评 信息传递多向化反馈效果好，实践性强，费用低，因而多人际关系的训练
互动小组法
敏感培训法：优点是可能明显提高人际关系与沟通能力， 但是效果在很大程度上依赖于培训教师的水平
适用于管理人员的实践，培训与沟通训练， 让学员通过培训活动中的亲身体验，增强处理人际关系的能力
网络培训法
培训方式灵活分散，便于被培训者根据自己的具体情况选择参加何种内容的培训， 且可以按照自己的计划灵活安排培训时间
更适合成人学习
师徒传承法
由一个在年龄上和经验上资深的人员 支持一位资历较浅者进行个人发展和生涯发展的方式， 师傅的角色包含了教练，顾问以及支持
优点：
在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索
有利于尽快融入团队
可以消除刚刚进入工作的紧张感
有利于传统优良工作作风的传递
可以从指导者那里获取丰富的经验
