《管理学》周三多第五版第七-十章——考点详解

《管理学（第五版）》是由周三多主编，2018年由高等教育出版社出版的面向21世纪课程教材。该教材既可作为高等学校管理类专业的教材，也可供人文社科其他相关专业选用，同时还可为那些希望更好地理解社会生活中的管理现象或有意提高自己管理能力的社会读者提供借鉴 [1] 。 《管理学（第五版）》分为六篇共十八个章节，主要从总论、决策与计划、组织、领导、控制、创新六个方面介绍了管理学的相关内容

中心主题

• 第七章 战略性计划与实施计划
  • 战略环境分析
    • 外部一般环境：
      • 政治
        • 国家社会制度，执政党性质，政府方针，政策
      • 社会
        • 国家或地区居民教育程度和文化程度，宗教信仰，风俗习惯
      • 经济
        • 微观和宏观两方面
      • 技术
        • 所处领域的技术手段，国家技术开发投资和支持重点，发展动态和研究开发费用，技术转移和技术商品化速度
      • 自然
        • 所处地理位置，气候条件，资源禀赋状况
    • 行业环境替代品生产商
      • 现有企业间的竞争
      • 新进入者
      • 买方的讨价还价能力
      • 供应商的讨价还价能力
    • 竞争对手
      • 认识在行业竞争情况成功的战略性质
      • 竞争对手对不同战略做出的反应
      • 以及竞争对手在行业的变迁和广泛的环境变化
    • 企业自身：
      • 基本活动
        • 输入物流
          • 生产作业
            • 输出物流
              • 市场营销和销售
                • 服务
      • 辅助适动
        • 企业基础设施
        • 人力资源管理
        • 技术开发
        • 采购
    • 顾客（目标市场）
      • 总体市场分析
        • 分析市场容量界定地域和需求性质，分析市场总需求，以及总需求中有支付能力和暂时没有支付能力的需求
      • 市场细分
        • 总体市场分为不同客户群，每个客户需要有产品和市场，调查，分析，聚类并描述
      • 目标市场确定
        • 评价细分市场指标
          • 细分市场规模和成长状况
          • 细分市场结构的吸引力
          • 企业目标和资源状况
        • 良好细分市场特征
          • 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
      • 产品定位
        • 满足目标市场，确定产品功能，质量，价格，包装，销售渠道，服务方式
  • 战略性计划选择
    • 基本战略
      • 成本领先
      • 特色优势
      • 目标聚集
    • 企业内扩张
      • 一体化战略
        • 前向一体化
          • 后向一体化
            • 横向一体化
      • 多元化战略
        • 同心多元化
          • 横向多元化
            • 混合多元化
      • 加强型战略
        • 市场渗透
          • 市场开发
            • 产品开发
    • 企业外扩张
      • 战略联盟
      • 虚拟运作
      • 出售核心产品
    • 防御战略
      • 收缩战略
        • 剥离战略
          • 清算战略
  • 计划的组织实施
    • 目标管理
      • 彼得鲁克
      • 性质
        • 层次性
          • 网络性
            • 多样性
              • 可考核性
                • 可接受性
                  • 挑战性
                    • 信息反馈性
      • 过程
        • 制定目标
          • 明确组织作用
            • 执行目标
    • 滚动计划法
      • 基本思想
        • 修订未来的计划，逐期向前推进，使短期，中期，长期计划结合起来
      • 评价
        • 计划编制和实施工作量大，突出优点使计划切合实际，并且战略计划更加切合实际
        • 使长期，中期，短期计划相互衔接，短期计划与各个阶段相互衔接
        • 加强了计划的弹性
    • 网络计划技术
      • 基本步骤
        • 确定目标进行计划准备工作
          • 工程分析作业明细表
            • 确定各项作业相互关系
            • • 绘制网络草图
                • 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间
                  • 重新考虑各作业之间的关系
                  • 综合平衡
                    • 绘制正式网络图
                  • 根据平衡结果修改作业时间
            • 估算各个作业所需时间
      • 网络图
      • 评价
        • 该技术清晰地表明了整个工程的时间顺序和相互关系，指明了完成任务的关键环节和路线
        • 对工程的时间进度和资源利用实施优化
        • 事先评价达到目标的可能性
        • 便于组织与控制
        • 易于操作并且具有应用范围，适用于各行各业以及各种任务
• 第八章 组织设计
  • 组织与组织设计
    • 组织设计的必要性分析
      • 含义
        • 组织设计是组织的结构和活动进行的创构，变革，在设计
      • 必要性分析
        • 有限的精力和能力，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排具体工作
        • 随着外部的环境复杂，单一式的组织模式会导致组织僵化
        • 创构柔性灵活的组织，动态反应外部环境的变化需求
    • 组织设计的任务和原则
      • 设计清晰的组织结构，规划和设计组织的职能与权责，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权等
      • 专业化分工原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则
    • 组织设计的影响因素
      • 环境的影响
        • 复杂性和变动性决定了环境的不确定性
        • 提高应变性
          • 对传统的职位和只能进行调整
          • 外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
          • 整合性程度设计不同的组织结构
          • 加强计划和环境的预测不确定性
          • 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖
      • 战略的影响
        • 决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现目标的路径和方法
        • 钱德勒研究战略发展有四个不同阶段
          • 数量扩大阶段
          • 地区开拓阶段
          • 纵向联合发展阶段
          • 产品多样化阶段
        • 梅尔斯和斯诺研究外部环境中不确定的因素对决策的影响
          • 防御者型
          • 探险者型
          • 分析者型
          • 反应者型
      • 技术的影响
        • 伍德沃德
          • 根据复杂程度分为
            • 单件小批量
            • 大批量生产
            • 流程生产技术
          • 随着复杂程度变高，企业组织结构复杂程度相应提高，管理层技术，管理人员同一般人员的比例也相应提高
        • 佩罗
          • 根据多边形和分析性可以划分为
            • 常规性技术
            • 工艺技术
            • 工程技术
            • 非常规类型
          • 组织协调和控制方法应该视组织部门技术有所不同而区分
      • 组织规模与生命周期
        • 布劳观点
          • 组织规模是影响组织结构最重要的因素
          • 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
            • 规范化程度
            • 集权化程度
            • 复杂程度
            • 人员结构比率
        • 奎因和卡梅隆观点
          • 明显的生命周期特征，组织结构，内部控制系统以及管理目标在各个阶段的可能不是相同的
          • 生命周期划分为4个阶段
            • 创业阶段
            • 集合阶段
            • 规范化阶段
            • 精细阶段
  • 组织的部门化
    • 基本原则
      • 因事设职，因人设职相结合的原则，分工与习作相结合的原则，精简高效的部门设计原则
    • 基本形式
      • 职能部门化
        • 按照生产，财务，营销，人事，研发等基本活动相似与技能相似的要求，分类设置管理部门
      • 产品或服务部门化
        • 按照产品和服务的要求对企业活动分组，即产品或服务部门化
      • 地域部门化
        • 按照地域的分散化程度划业务活动，设置管理部门
      • 顾客部门化
        • 根据目标顾客的不同利益来划分业务活动
      • 流程部门化
        • 按照工作活业务流程来组织业务活动
      • 矩阵型结构
        • 纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的
      • 动态网络型结构
        • 动态网络结构是一种以项目为中心，通过其他组织建立研发，生产制造，营销的业务合同网络
  • 组织的层级化
    • 组织的层级化与管理幅度
      • 互动性
        • 上级主管有效指挥和领导下属的数量
        • 组织层级受组织规模和组织幅度的影响，与组织规模成正比
        • 组织层级受到众多因素的影响，主要有管理者和被管理者的工作能力，工作内容和性质，工作条件和工作环境
      • 管理幅度设计的影响因素
        • 有效的管理服务受到诸多影响，工作能力，工作内容和性质，工作条件与工作环境
    • 层级设计需要解决的主要问题：
      • 权利的性质与特征
        • 职权是指组织内部授予的指导下属胡哦哦东及其行为的决定权，职权跟组织层级化设计中紧密，与个人无关
        • 直线职权，参谋职权，职能职权
        • 职责是一个人获得权利的同时必须承担的责任，职责预示着下属完成任务符合上级的规定
      • 集权与分权
        • 集权和分权是两种权利相反的分配方式
        • 两个相对的概念
        • 主要影响因素
          • 组织规模的大小
          • 政策统一性
          • 员工数量和基本素质
          • 组织可控性
          • 组织所处的成长阶段
    • 组织层级设计中的授权
      • 含义
      • 有效授权的要素
      • 授权的原则
• 第十章 组织变革和组织文化
  • 组织变革
    • 组织变革的动因
      • 组织根据内外部环境的变化，及时明确组织活动的内容或者重点，对组织中的岗位，机构以及结构进行调整
    • 组织变革的类型和目标
      • 动因
        • 外部环境
          • 宏观经济环境的变化
          • 科技进步的影响
          • 环境资源的影响
          • 竞争观念的影响
        • 内部环境
          • 组织机构适时调整的要求
          • 保障信息畅通的要求
          • 克服组织低效率的要求
          • 快速决策的要求
          • 提高组织整体管理水平的要求
      • 类型
        • 战略性变革
        • 结构性变革
        • 流程主导性变革
        • 以人为中心的变革
      • 目标
        • 提高组织环境适应性
        • 提高管理者的环境适应性
        • 提高员工的环境适应性
    • 组织变革的内容
      • 人员变革
        • 人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知和行为上的改变
      • 结构变革
        • 权利关系，协调机制，集权程度，职务与工作在设计等其他结构参数的变化
      • 技术与任务变革
        • 技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计，修正和组合，包括更新机器，采用新工艺等
  • 管理组织变革
    • 组织变革的过程与程序
      • 过程
        • 解冻阶段，心理准备阶段
        • 变革阶段，变革过程的行为转换
        • 在冻结阶段
          • 变革后的行为强化
      • 程序
        • 诊断组织现状，发现变革征兆
        • 分析变革因素，制定改革方案
        • 选择正确方案，实施变革计划
        • 评价变革效果，及时进行反馈
    • 组织变革的阻力及其管理
      • 变革的阻力
        • 个人阻力
          • 利益上的影响
          • 心理上的影响
        • 团队阻力
          • 组织结构变动的影响
          • 人际关系调整的影响
      • 消除阻力的对策
        • 客观分析变革的助力和阻力
        • 创新组织文化
        • 创新变革方法和手段
    • 组织变革中的压力及其管理
      • 压力的定义
        • 在动态的环境下，个人面对种种机遇，规定以及前所未有的不确定性的心理负担
      • 压力的起因及其特征
        • 起因
          • 组织因素
          • 个人因素
        • 特征
          • 生理上的反应
          • 心理上的反应
          • 行为上的反应
      • 压力的释解
        • 对组织因素
          • 录用员工时注重确定员工的潜力大小，了解是否适应工作的要求
          • 改善组织沟通，使得因沟通不畅所产生的压力逐渐最小
          • 建立规范的绩效考核方案
          • 重新设计工作内容或减少工作量，解决因工作内容性质产生的压力
        • 对个人因素
          • 减轻个人压力时存在问题
            • 管理者很难直接控制和把握某些因素
            • 涉及员工隐私方面的问题，组织一般很难插手
          • 减轻个人压力的途径，组织可以通过建构强势的文化使员工目标和组织的目标尽可能趋于一致
    • 组织冲突及其管理
      • 冲突的定义
        • 冲突是指内部成员之间，不同部门之间，个人与组织之间在工作方式，利益，性格，文化价值观
      • 组织冲突的影响
        • 竞争胜利对组织的影响
          • 组织内部更加团结，团队更加忠诚
          • 内部气氛更加轻松，紧张的情绪有所消除
        • 竞争失败对组织的影响
          • 第一，胜败的界限不是很明显，团体会找各种借口，团体也容易产生偏见
          • 第二，团体发现失败，根据基本状况可以分为两种
            • 团体内部不断斗争和攻击导致团队瓦解
            • 全员努力探索原因，大胆改进，勤奋工作
          • 第三，竞争失败后团队往往不太关心成员的心理需求，而是集中精力自己本质的工作，组织和纪律性明显增加。
          • 第四，成员以往自信心会很受打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不重新进行检讨和反思
      • 组织冲突的类型
        • 正式组织和非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突，委员会成员之间的冲突
      • 避免组织冲突的方法
        • 强调组织整体目标的一致性，同时制定跟高的行动计划目标，并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈
        • 对于非正式组织来讲，要认识到非正式组织存在着必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献以及良好的组织文化
        • 对于直线与参谋，应该明确必要的职权关系，授予参谋人员必要的只能全力，给予参谋人员工作条件
        • 对于委员会，应该用于选择承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，同时对委员会的规模提出
        • 把建设性冲突和破坏性冲突区分开来
  • 组织文化及其发展
    • 组织文化的概念及其特征
      • 概念
        • 组织文化是被组织成员广泛认同，普遍接受的价值观念，思维方式，行为准则等群体意识的总称
      • 特征
        • 超个体的独特性
        • 相对稳定性
        • 融合继承性
        • 发展性
    • 组织文化的结构与内容
      • 结构
        • 浅层次
        • 表层
        • 显现层
      • 内容
        • 组织价值观
          • 组织内部管理层和全体员工对生产，经营，服务等活动以及指导这些看法和基本观点
        • 组织精神
          • 组织经过共同努力奋斗和长期培养逐步形成的，认识和看待事务的共同心里趋势，价值取向和主导意识
        • 伦理规范
          • 道德意义上考虑的，由社会向人们提出并遵守行为准则，由社会舆论
    • 组织文化的功能与塑造
      • 组织文化的功能
        • 整合功能，适应功能，导向功能，发展功能和持续功能
      • 组织文化的形成
        • 管理者的倡导，日常工作中的“言传身教”
        • 借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同
        • 组织成员的接受
          • “社会化”与“预社会化”
      • l组织文化的塑造途径
        • 确立正确的组织观
        • 强化员工的认同感
        • 提炼定格
        • 巩固落实
        • 在发展中不断丰富和完善
• 第九章人力资源管理
  • 人力资源计划
    • 主要任务
      • 编制和实施人力资源计划的目标，通过规划人力资源各项活动，使组织的需要
      • 系统评价人力资源需求量
      • 选配适合的人员
      • 制定和实施的人员培训计划
    • 过程与编制
      • 过程
        • 编制计划，招聘员工，选用员工，职前引导，培训，职业生涯发展
      • 编制程序
        • 评估现有的人力资源状况
        • 评估未来人力资源状况
        • 制订一套相应的人力资源计划
      • 原则
        • 既要保证短期自上而下的需要，又要促进企业的长期发挥发展
        • 既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要成为员工长期发展提供机会
  • 员工的招聘与解聘
    • 员工招聘的标准
      • 需要招聘员工的情况
        • 设立一个组织
        • 组织扩张
        • 调整不合理的人员结构
        • 员工离职产生的空缺
      • 对管理人员的一半要求
        • 管理的欲望
          • 强烈的管理欲望是开展工作的基本前提
        • 良好的品德
          • 良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质
        • 勇于创新的精神
          • 组织更具有创新活力，就必须努力创造敢于冒险，鼓励创新的良好氛围
        • 较高的决策能力
          • 随着组织权利的日趋下移，决策能力不断提高
    • 员工招聘的来源与方法
      • 来源
        • 广告招聘，员工推荐，职业机构推荐，其他来源
      • 外部招聘
        • 制定标准和程序从外部选拔复合空缺职位的员工
        • 优势
          • 有利于平息内部竞争者的紧张关系，能够为组织输送新鲜血液
        • 局限
          • 外聘者对组织缺乏深入了解，组织对外聘这者缺乏深入了解，对员工的积极性造成打击
      • 内部提升
        • 内部成员的能力和素质得到充分确认以后，责任更大，职位更高，填补组织中发展或其他原因的空缺的职位
        • 优点
          • 有利于调动员工积极性，吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于迅速展开工作
        • 弊端
          • 导致组织内部“近亲繁殖”，可能会引起同事之间的矛盾
      • 程序与方法
        • 制定并实施招聘计划
          • 对应聘者进行初选
            • 对初选合格者进行知识与能力考核
              • 选定录用员工
                • 评价和反馈招聘效果
    • 员工的解聘
      • 解聘
        • 永久性，非自愿终止合同
      • 临时解聘
        • 临时性，非资源终止合同
      • 自然减员
        • 对自愿辞职或者正常退休腾退的职位空缺不予填补
      • 调换岗位
        • 横向或者想下调换岗位通常不会降低成本
      • 缩短工作周
        • 让员工每周少一些工作时间
      • 提前退休
        • 让年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限提前离开
  • 员工培训
    • 员工培训的目标
      • 提高员工队伍素质，促进组织发展
      • 补充知识，发展能力，转变观念，交流信息
    • 员工培训的方法
      • 导人培训
        • 对所要从事的工作和组织情况给予介绍和引导
      • 在职培训
        • 为了使员工不断掌握学习新技术和新方法，从而新的工作目标进行不脱产培训
      • 离岗培训
        • 为了使员工适应新工作岗位要求，让员工离开一段时间工作岗位，专心致志参与一些职外培训
    • 管理人员培训的方法
      • 工作轮换
        • 非管理工作轮换与管理工作轮换
      • 设置助理职务
        • 一些较高的管理层次设立的助理职位，减轻负责人的负担
      • 临时职务
        • 组织由于某个主管出差，生病，度假的原因职位一定时间内的空缺，可以考虑让受培训者临时担任这个职务
      • 彼得原理
        • 某个人被提拔担任管理工作时，认知初期由于缺乏管理经验，只能表现平平，但是随着时间的延长，其管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。当被晋升的某个高层次的职务以后，能力不断继续提高，业绩不能改善，甚至不符合职务要求
        • 防止彼得现象的产生，组织及时撤换不称职的管理干部，但是实际工作中吗，表现平平的员工被降职的可能性极小，对于政绩差的干部，组织往往是比较宽容的，为了对本人负责，组织会提供一个改善的机会，而他们的能力再次不能被证明时，组织可以下决心撤换
  • 绩效评估
    • 定义和作用
      • 定义：绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行业及业绩进行考察，评估，测度
      • 作用
        • 提供参考依据
          • 提供重要的支持
            • 提供一面有益的镜子
              • 员工的报酬提供了依据
                • 为员工潜能评价以及认相关人事进行了调整依据
    • 程序与方法
      • 步骤
        • 确定特定的绩效评估目标
        • 确定考评责任者
        • 评价业绩
        • 公布考评结果，交流考评意见
        • 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
      • 方法
        • 个人自我评价法
        • 小组评议法
        • 工作标准法
        • 业绩评估法
        • 平行对比评估法
        • 现代绩效评估采用更多的目标管理法