组织结构设计和优化

组织结构作为公司的第一流程，直接决定了公司协作效率的高低，就好比的金刚石和煤炭都是是同样的碳元素，但是不同的结构导致最后呈现出完全不一样的价值。 一般组织结构设计包含：权限划分表、权责界面、岗位说明书、流程管控四个方面；本导图分别就组织结构设计的一个目标、四个内容、七大作用，讲清楚如何做组织结构设计；以及优化组织结构必须掌握的六大概念、和八种常见的组织结构、影响组织结构的因素，让你对组织结构有一个系统化的了解。

组织结构设 计和优化

• 1、签字的领导一定是在履行自己岗位的职能，他对哪一项工作负责就对哪一项签字，职能不能缺，也不能重叠。签字责任也不能重叠； 2、分层授权一定是对他权力有监控，比如设备采购授权，让采购主管把设备各项参数列成表格和清单，逐一核查打分，并再采购资料上把供应商电话、产品参数都备注清楚，总部安排人员定期抽查、维护； 组织结构作为公司的第一流程，直接决定了公司协作效率的高低，就好比的金刚石和煤炭都是是同样的碳元素，但是不同的结构导致最后呈现出完全不一样的价值。 一般组织结构设计包含：权限划分表、权责界面、岗位说明书、流程管控四个方面；本导图分别就组织结构设计的一个目标、四个内容、七大作用，讲清楚如何做组织结构设计；以及优化组织结构必须掌握的六大概念、和八种常见的组织结构、影响组织结构的因素，让你对组织结构有一个系统化的了解。 主讲人：曹子祥 时代光华特聘高级培训师。北大纵横管理咨询集团股东，高级合伙人，导师；曾任深圳市行天企业管理策划有限公司总经理；最受企业推崇、最具实力的实战型人力资源管理专家；国际职业培训师；清华大学、中山大学、华中科技大学、四川大学等八所大学客座教授；多家知名企业高级管理顾问、董事。 获得“中国最具影响力的管理咨询师”、“二0一二年度十大人气讲师”、“绩效考核及薪酬咨询中国领导品牌”、“国际十大培训师”等上百项荣誉。 主要研究领域包括企业战略、企业组织设计、流程优化、集团管控、岗位分析与岗位设计、绩效管理、薪酬福利设计等。 曹老师曾经提供过咨询和培训服务的企业有：IBM、TCL、赛尔康、南太电子集团、康佳集团、中国工商银行、浙江省建设银行、兴业银行、雅昌印刷集团、九芝堂、中国移动、中国邮政、健力宝集团、平安保险、北京当代集团、中国国际旅行社、胜利油田、兰州石化集团、富士康集团、白沙集团等上百家企业。 组织结构优化与集团管控课程提纲：7小时课程 第一讲 透视组织结构（一） 第二讲 透视组织结构（二） 第三讲 透视组织结构（三） 第四讲 透视组织结构（四） 第五讲 优化组织结构必须掌握的六大概念（一） 第六讲 优化组织结构必须掌握的六大概念（二） 第七讲 优化组织结构必须掌握的六大概念（三） 第八讲 优化组织结构必须掌握的六大概念（四） 第九讲 优化组织结构必须掌握的六大概念（五） 第十讲 八种常见的组织结构（上） 第十一讲 八种常见的组织结构（下） 第十二讲 直线职能结构与矩阵式结构概述 第十三讲 事业部式结构概述（上） 第十四讲 事业部式结构概述（下） 第十五讲 集团化企业与集团管控 课程推荐： 曹老师课堂中的讨论和分享是最为激烈和过瘾的。各地精英面对面，置身其中，大家观点碰撞，火花四溅，每次都能切身体验到酣畅淋漓的智慧交流与分享。 ——TCL移动通信有限公司HR经理 杨女士 曹老师是一个非常有个人魅力和功力深厚的老师，他往往能透过表面的现象，透视现象背后的本质；根据问题的表现，找到动因；从学员平凡的表述中，提炼出深邃的哲理，让我们学员的理念得以升华。 ——深圳中国国际旅行社总经理 吴总 除了许多非常经典管理案例给我很大启发外，与组内学友一起进行的实战演练，让我对所学的工具和方法有了更深刻的认识和把握，让我在以后的工作中得心应手。 ——内蒙古伊利集团人力资源总监 郭女士 曹老师对企业问题诊断和分析有很强的嗅觉和洞察力，对找出问题和解决问题，都有其独到并且专长的地方。 ——津村药业（深圳）有限公司 人力资源部 黄部长 迅速、果断、准确的发现问题，理清原因，消灭问题。这些都是曹子祥老师的在项目实施中的特色和风格。经过项目的合作和交流，我很荣幸的感染到了这样优秀的管理风格。 ——联腾科技 谢总 公司积累很久很深的问题，已经成为公司扩大和发展的瓶颈。曹老师耐心细致，剥茧抽丝，步步为营，带领我们跳出管理的困境，给了公司一个更好的发展方向和通路。这些都和曹老师深厚的专业功底和丰富的经验分不开。非常感谢曹老师！ ——广和通通讯科技公司 应总 谁需要学习本课程： 公司总经理、副总经理、总监等高管；人力资源总监、经理等
• 组织结构设计
  • 一、组织结构是指：组织中不同要素之间的相互关系；就像金刚石和石墨是一样的元素，内部不同的结构导致呈现出不同的价值； 二、组织结构的设计关系到公司的核心竞争力，不能随意更改，不能一尘不变； 三、未来成功的组织，将会是那些能够快速、有效、持续地、有系统地进行变革的组织； 四、高层和基层相互看不起，总部只懂理论只有文凭，基层学习力弱，只有相互配合才是王道； 影响组织结构设计的因素： 1、承载了法人治理结构； 2、承载了公司战略； 3、规模对组织结构的影响； 4、文化强弱，影响了组织结构授权的大小； 5、企业地理分布 6、技术影响结构 7、业务形式不同 8、高管团队和核心人员情况（依据人才的储备可以设计过度化的组织结构）
  • 目标
    • 管控、效率
  • 四个内容
    • 职能设计
      • 职能设计分为三类： 1、经营事项梳理； 2、辅助职能 3、支持职能
        • 1、依据企业经营需要，做职能梳理分析，做到不遗漏不重叠（公司不同的发展阶段，需要增加和删减不同的职能部门）； 人事、行政、销售…… 例如：人力资源职能往下可以再细分为：招聘、培训、绩效、薪酬、人力资源管理
    • 层级设计
      • 职能部门划分后，每个部门分为： 决策层、管控层、执行层
    • 权责设计
      • 不同职能和层级间（横向竖向） 权责界面切割表和权限划分表
        • 权限切割表是比较粗狂的设计， 权限划分表是采用，项目化的、表格化的写清楚权限范围
    • 部门及岗位设计
      • 所有职能的划分和完成必须有部门或岗位负责
      • 根据职能设立不同的岗位或部门
  • 七大作用
    • 1、将若干职位组合为部门； 2、将工作分派给各个职位； 3、将公司的任务分配到各个部门和职位 4、协调公司的多项任务； 5、设定个人、群体及部门之间的关系； 6、建立成正式的（任命文件）职权线/指挥链； 7、分配及调度组织的资源；
• 优化组织结构必须 掌握的六大概念
  • 工作专业化
    • 一、专业化分工的好处 1、带来效益的提升，从十倍到千倍不等； 2、做同样事的一批人形成部门，方便大家相互学习，促进相互完善； 3、容易比较优劣势，方便奖罚，达到激励效果； 4、把复杂的事情简单化，更容易掌握技能； 5、简单工作，出错少，更容易保证品质； 6、对人的要求更低，容易招聘到合适的人，人工成本更低； 7、培训更简单； 8、工具更简单，成本更低； 二、转化分工可能产生的问题 1、分解工作需要花费一定投入（流程梳理、标准作业指导书），并且要不断改善； 2、充分简单劳动可能产生枯燥感； 3、容易产生职业病；
  • 岗位部门化
    • 就是指将若干职位组合在一起形成所谓的部门；部门可以按照职能、工序、区域、产品、客户等进行划分；
    • 可以把职能相近的岗位划分在同一个部门
      • 1、便于部门内部的工作协调，提高效率； 2、部门经理的审核职能要求部门经理有专业性。
  • 指挥连/命令链
    • 确保政令畅通、信息对称、过程可供
  • 管理幅度
    • 07集的8分钟处，影响企业是否扁平化的13项表格，去解决学校的问题； 公司的经营业绩好，管理工作也好开展，业绩不好管理是执行不下去的；
    • 企业要想在竞争中生存，更好的盈利能力，一定要做扁平化管理
    • 实现企业扁平化管理的八大措施
      • 二、实现企业的扁平化管理的八大举措？（扁平化改革的过程一定是在发展中解决问题的） 1、培训、开发： 员工技能提升、少出问题； 提高经理的管理能力，能管理更多的人； 改变职业态度，职业操守，更敬业； 2、用人所长、用人所爱（通过PJO模型做专业化测评）调整不适合的人离开管理岗位； 3、激励性的薪酬，使得员工更珍惜工作，更有积极性； 4、适当淘汰，精剪中层； 5、分解、简化、整合职责； 6、优化流程，加强流程的标准化程度，调整工作场所； 7、加强信息化系统建设、让电脑承担更多工作； 8、加强组织文化建设，形成强势文化；
  • 集权与分权
    • 更集权化的条件 1.环境变化稳定； 2.低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 3.低层管理者不愿意介入决策； 4.决策的影响大； 5.组织正面临危机或危险； 6.规模大 7.企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权；
    • 服务行业一般都是高度集权的，高技术公司是分权的，大部门公司依据岗位职能 和业务情况定在集权和分权之间
  • 组织正规化
    • sop和作业流程要清晰； 所有的权利都有标准、有监控、文化高压线、内控内审，对于贪污腐败零容忍，一票否决制；
    • 各项工作都有严格标准、流程
• 八种常见的组织结构
  • 组织结构总体上分为两大类， 一类是机械式组织：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通、基层员工很少参与决策。（官僚结构） 一类是有机式组织；这是一种灵活的具有高度适应性的结构，而机械式组织则是僵硬的、稳定的，因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速的做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。  组织结构也可以多种嵌套式，比如事业部结构内部嵌套矩阵结构，
  • 简单结构
    • 优势：简单、反应快、费用低； 缺点：只适合小公司，难以适应组织扩张的需要，抗风险能力弱。
  • 直线职能结构
    • 职能职权：授予个人或部门的权利，以控制规定的工作进度、实践、方针或其他的事项； 公司的所有职能都对应了不同的岗位或部门；
    • 定义
      • 直线定义：在组织中上级和下级之间的直接的管理关系； 职能职权；授予个人或部门的权利，以控制规定的工作进度、实践、方针或其他的事项。 直线职能结构是组织结构的基础结构；
    • 缺点-（克服措施）
      • 1、强调职权导致僵化、反应慢、不利于创新；（扁平化、大跨度管理） 2、更容易强调部门的目标、对整个组织的目标认同感较低；（强化流程驱动。弱化职能职权） 3、部门间的沟通困难导致各部门之间的协调工作量大，产品生命周期短，运作效率低；（成立协调委员会，加强跨部门的协调） 4、对于一些简单劳动，高度的专业化。导致工作枯燥，满意度降低；（适当丰富化工作，适当降低转化程度，定期采用轮岗制度） 5、信息堆积，决策集中，导致领导层超负荷（充分通过分层、分集授权）； 6、当产品类别、客户和渠道变化快、差异大时高层领导会陷入大量的日常活动的协调；（采用其他结构，事业部、矩阵式） 1、该种组织架构的缺点，总经理应该通过授权体系、薪酬体系、绩效体系三方面去对冲；
    • 适合什么企业
      • 1、适合于品种数量相对较少、单项产品批量较大、销售的目标市场相同的企业； a、产品生命周期较长； b、专业经验整合再一个部门内可以形成经济规模； c、标准的产品/服务，无需为客户量身定做； 2、大量传统制造业，中低端服务业。
  • 官僚组织结构
    • 特点： 1、专业化； 2、以职能部门划分工作任务； 3、正规化； 4、集权式决策，管理幅度窄； 5、通过命令链来管理企业（信息链不对称，命令链容易变形） 适用于：部队、银行、政府机关，或者
    • 优势
      • 1、高效地标准化操作； 2、易于实现规模经济； 3、管理人员处理问题比较容易； 4、可以节约成本；
    • 缺点
      • 1、形成部门壁垒； 2、对于变革的反映速度太慢，效率低； 3、遏制了员工的创造性和积极性。
  • 事业部结构五大特征及优势
    • 五大特征
      • 1、每个业务单元/事业部 都是单独核算； 2、通过绩效激励，调动各个部门的积极性； 3、给每一个事业部一定程度的自主经营权； 4、各个事业部可以有巨大差异； 5、事业部制可以解决企业效率和规模的矛盾；
    • 事业部结构分类
      • 一、按照产品分类； 优点： 利于该产品的业务发展； 在多种经营的集团中有利于权利下放，发挥各个部门的积极性，利于培养人才； 对不同的业务实施不同的管理模式，更有利于形成竞争优势； 有利于新产品的成长； 二、按照客户群分类； 三、按照地区分类； 四、按照工序分类； 五、按照内部职能或价值链分类；（生产中心、配送中心、）
  • 矩阵型结构
    • 矩阵结构，是职能部门化和业务部门化的融合，项目部的人都是双重领导；
  • 虚拟组织
    • 自己不建立工场，轻资产运用，找工场贴牌
    • 虚拟组织存在的三大条件
      • 1、成熟配套的产业链及健全的社会服务体系； 2、社会信用健全（预防委托协作机构出现盗版和山寨）； 3、法制社会
  • 团队型结构
    • 企业由执行任务的各个小组和团队组成。类似于管理咨询公司。
  • 无边界型组织
    • 横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先预设的结构所限定或定义的这样一种组织设计； 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍；
  • 星型结构
    • 中间有有个中心，四周都是各办事处
• 影响组织结构的因素
  • 企业发展战略决定组织结构
  • 企业规模决定组织机构
  • 科学技术的发展会影响组织结构
  • 环境（政治、经济……）对组织结构的影响
  • 业务形式的不同决定（连锁的偏星型、事业部结构）
  • 核心团队、中高层管理人员的素质和情况（人员不匹配时可以做中间过渡结构）
    • 在过渡的过程中要提拔人员、招聘培训人员、淘汰人员、

岗位分析与岗位 评价操作指南

• 第一讲 岗位分析概述
  • 
  • 第一节：岗位分析
    •  岗位说明书也是做流程优化、定岗定编的重要依据。
  • 第二节：岗位说明书构成要素
    • 工作内容：职责和任务、权限 工作背景：办公环境、公共工具 入职要求：录用条件、任职标准、胜任能力模型
  • 第三节：什么情况下做岗位分析
    • 企业刚成立 建立新的组织模型时（直线制，改为直线职能制） 成立新的部门时 增加新的岗位时 岗位的内容增加了 新技术和新工艺导入时 招聘前 设置培训系统前 工作流程重组时 岗位评价之前 绩效考核之前 建立人事测评系统之前 新的管理模式导入时（比如做阿米巴或精细化管理时） 组织规模发生变化时 人员发生变化时 客户的需求变了 ……
  • 第四节：由谁来做岗位分析
    • 实际承担工作的人员（本人执笔、撰写） 直接上级（岗位说明书撰写指导、审核） 人力资源管理专家（岗位分析工具、模版的制作、全员的培训；岗位说明书初稿的研讨、优化和汇编） 公司的决策层（最终岗位说明的审批） 以上四类人员共同做岗位分析，岗位说明书是一个全员工程。
• 第二讲 典型岗位说明书范例解析
  • 某公司销售工程师职务说明范例
    •   工作概要是一级任务，一般用一句话概括。 耗时和工作频率相同 权限分为：拟定、申报、审批、修改、监督   
  • 某公司的岗位说明书范例
    •   职责七：完成上级交办的其他工作（兜底条例）
• 第三讲 岗位分析三大经典方法（上）
  • 访谈法
    • 提前制定访谈提纲      第六：
  • 问卷
  • 工作日志
• 第四讲 岗位分析三大经典方法（下）
• 第五讲 部门职责梳理和岗位说明书的编写方法（上）
• 第六讲 部门职责梳理和岗位说明书的编写方法（下）
• 第七讲 岗位评价及薪酬要素概述
• 第八讲 岗位评价的方法（上）
• 第九讲 岗位评价的方法（中）
• 第十讲 岗位评价的方法（下）
• 第十一讲 基于岗位评价的薪酬方案设计