管理学周三多第五版第十一章——第十八章考点详解

《管理学（第五版）》是由周三多主编，2018年由高等教育出版社出版的面向21世纪课程教材。该教材既可作为高等学校管理类专业的教材，也可供人文社科其他相关专业选用，同时还可为那些希望更好地理解社会生活中的管理现象或有意提高自己管理能力的社会读者提供借鉴

中心主题

• 第十三章沟通
  • 沟通的原理
    • 沟通及其作用
      • 沟通的含义
        • 借助一定手段可理解的信息，思想和情感在两个或两个以上的群体中交换的过程，目的是通过相互间的理解和认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应，沟通不仅是人际交流的基础，还是个人取得社会成功的基本前提
      • 在管理中心重要作用
        • 沟通是协调个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
        • 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
        • 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
    • 沟通的过程
      • 至少存在一个发送者，一个接受者，即信息发送方和信息接收方，沟通的载体成为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方对信息加工形式
    • 沟通的类别
      • 功能划分，工具式沟通和感情式沟通
      • 行为主体划分：个体间沟通与群体间沟通
      • 借助的中介或手段划分：口头沟通，书面沟通，非语言沟通，语调沟通，电子媒介沟通
      • 组织系统划分：正式沟通和非正式沟通
      • 方向划分：下行沟通，上行沟通和平行沟通
      • 是否按照反馈划分，单项沟通和双向沟通
  • 组织沟通
    • 个体间沟通
      • 组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标一致的过程
    • 组织间沟通
      • 团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式
      • 重视组织中的团队工作，指重视团队沟通的需要
    • 团队沟通
      • 组织间沟通是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程，其目的是通过协调共同的资源投入活动，实现各方共同的利益
  • 沟通管理
    • 有效沟通
      • 即传递和交流信息的可靠性和准确性高，还表示组织对内外噪音的抵抗力强，是组织只能联系一起的
    • 有效沟通的障碍
      • 个人因素
        • 一是选择性的接受，二沟通技巧的差异
      • 人际因素
        • 双方沟通的信任，信息来源的可靠性和发送者与接受者的相似程度
      • 结构因素
        • 地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束
      • 技术因素
        • 语言，非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
    • 有效沟通的实现
      • 明了沟通的重要性，正确对待沟通
      • 培养“听”的艺术
      • 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
      • 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
      • 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
      • 组成非管理工作组
      • 加强平行沟通，促进横向交流
  • 组织决突与谈判
    • 组织内冲突的原因
      • 冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执和争斗的对立状态。导致组织冲突的原因主要有：1.结构差异，2.沟通差异，3.个体差异
    • 冲突的管理
      • 对组织冲突的看法
        • 主要观点
          • 组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新，努力进去的风气，组织就会出现人心汇聚，分发向上的局面，组织就有旺盛的生命力
      • 冲突管理的方式
        • 冲突管理实际上包括两个方面
          • 管理者设法消除冲突产生的负面效应
          • 要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应
        • 优秀的管理者管理冲突的方式
          • 谨慎地选择想处理的冲突
          • 仔细研究冲突双方的代表人物
          • 深入了解冲突的根源
          • 妥善的选择处理方法
          • 通常处理的方法：回避，迁就，强制，妥协，合作
    • 有效谈判的实现
      • 基本方法
        • 零和谈判
          • 即有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失
        • 双赢谈判
          • 即谈判要找到一种双方都赢的方案
      • 实现原则
        • 理性分析谈判的事件
        • 理解你的谈判对手
        • 抱着诚意开始谈判
        • 鉴定与灵活相结合
• 第十二章 激励
  • 激励愿理
    • 激励的概念与对象
      • 主要是人类活动的一种内心状态，它通常是与动机链接在一起的
      • 激励是针对人的行为动机而进行的工作
    • 激励与行为
      • 激励是组织中的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程，激励力=效价*期望值
    • 激励产生的根本原因
      • 内因和外因，内因由人的认知知识构成的，外因是人所处的环境
    • 需要的管理学意义
      • 激励的出发点，是激发人未满足的需要，通过具体的手段，让人对未满足的需要产生某种期望值，需要是领导者指挥下属的行为基础
  • 激励的内容理论
    • 需要层次论：马斯洛
      • 在特定的时刻，人的一切需要如果都不能得到满足，那么满足最主要的需要比其他的需要更迫切，只有当前面的得到充分的满足，后面的需要才会起到激励的作用
      • 五个层次
        • 生理
        • 安全
        • 社交
        • 尊重的需要
        • 自我实现的需要
      • 子主题
        • 五种需要分为高低两级，生理需要和安全需要属于低级需要 社交，尊重，自我实现需要属于高级需要。低级需要主要从外部让人满足，高级需要主要从内部让人满足
    • 双因素理论：赫茨伯格
      • 两种因素
        • 保健因素
          • 与人们的不满相关的因素，公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件等
        • 激励因素
          • 人们的满意情绪相关的因素
      • 意义
        • 人们不满意的因素往往都是一些工作的外在因素，大多同在工作条件，环境有关；给人们带来满意的因素都是工作内在，是由工作本身所决定的。 他把传统的满意——不满意（认为满意的对立而不是不满意）的观点进行了拆解，传统的观点中存再这双重的连续体，满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样不满意的对立而是没有不满意
      • 局限性
        • 在研究方法本身，研究方法的可靠性以及满意度的评价标准方面，赫茨伯格这一理论都存在不足
        • 赫茨伯格讨论的是员工存在满意度与劳动生产率之间的存在一定关系，但是他所用的研究方法只考虑了满意度，没有考虑劳动生产率
    • 成就需要论：麦克利兰
      • 观点
        • 成就需要论认为，在人的一生中，有一些需要是靠后天获得的，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的
      • 研究最多的需要
        • 成就的需要
        • 依附的需要
        • 权利的需要
      • 成就需要论的结论
        • 成就感需要的人，是哪些倾向于成为企业家的人
        • 依附感强需要的人，是成功的“整合者”
        • 强烈权利需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层
    • X理论和Y理论：麦格雷戈
      • X理论
        • 员工天性好逸恶劳，只会躲避工作
        • 以自我为中心，漠视组织的要求
        • 员工只要可能就会逃避工作，安于现状，缺乏创造性
        • 不喜欢工作，需要对他们才去强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
      • Y理论
        • 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
        • 员工有很强的自控能力，在工作中执行并完成任务的承诺
        • 每个人不仅能够承担责任，而且还能主动寻求承担责任
        • 绝大多数人都具备正确的决策能力
      • 结论
        • Y理论的假设比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，让员工提供富有挑战性的和责任感的工作，建立良好的群体关系，以调动员工的工作积极性
  • 激励的过程理论
    • 公平理论：亚当斯
      • 观点
        • 公平理论又称社会比较理论，提出“贡献率”描述了员工在横向和总想两方面所获得的报酬的比较以及对工作态度的影响
        • 认为组织中的员工不禁关心从自己工作的努力中所得的绝对报酬，而且关系自己的保人和他人的报酬之间的关系
      • 横向比较
        • 横向比较是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获得的的报酬公平性，从而对此做出相应的反应
      • 纵向比较
        • 纵向比较是把自己目前的状况与过去的状况进行比较
      • 启示
        • 员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用，员工对工资增加的要求，说明他至少还有一定的吸引力，淡当员工的离职率普遍升高时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感
      • 不足
        • 员工本身对公平的判断是及其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力，因为人们总倾向于过高估计自我的付出，低估自己所获得的报酬
    • 期望理论：弗鲁姆
      • 主要观点
        • 期望理论是由弗鲁姆提出，认为该理论只有当人们预期到某一种行为能够给自己带来结果时才有特定的行动。员工在工作中的积极性
      • 对管理者的启示
        • 管理者必须尽力发现员工的在技能和能力方面需求之间的对称性，为了提高激励，管理者可以明确个体的需要，界定组织提供的结果，确保员工有能力和条件得到这些结果
    • 激励的强化理论：斯金纳
      • 内容
        • 人的行为是其所获刺激的函数，主张激励进行针对性的刺激，强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当的运用及当时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为
      • 正强化与负强化
        • 正强化，即奖励那些复合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
        • 负强化，即惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰
      • 强化理论的启示
        • 正强化的科学方法，应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦将管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期，不定量的实施强化
        • 负强化的科学方法，要维持其连续性，对每一次不符合组织要求的行为给予处罚
      • 强化理论的不足
        • 忽视了目标，期望，需要等个体要素，注重当人们才去某种行动时带来什么样的后果
  • 激励实务
    • 薪酬管理
      • 除了基本工资外，员工的薪酬管理还包括，绩效工资，分红，总奖金和知识工资
    • 员工持股计划
      • 员工持股计划是给予员工企业的股权，允许他们分享改进的利润。员工持股计划是以放弃股权的代价来提高生产率
    • 灵活的工作日程
      • 取消对员工固定的5日上班8小时工作制的限制，修改的内容包括4日工作制，灵活的时间，以及轮流工作
    • 目标管理
      • 目标管理理论的基础是一个员工所接受的清楚的目标，员工受到激励
      • 个体目标设定过程推理的四个阶段，确定要到达的标准，判断这个标准是否能达到，标准与目标是否匹配，接受标准，目标随之确定，开始为目标实施采取行动
      • 目标管理将目标的具体性，参与决策，明确时间规定，绩效反馈作为目标激励的四个组成部分
• 第十一章 领导
  • 领导的内涵
    • 领导的含义：名词、动词
      • 名词
        • 领导者的简称
      • 动词
        • 领导行为，指领导者从事的活动
    • 领导者必备的要素
      • 必须有部下或者追随者
      • 拥有影响追随者的能力或者力量
      • 领导者行为或者目的
    • 领导的作用
      • 指挥作用
      • 协调作用
      • 激励作用
    • 领导权力的来源
      • 法定性权利
        • 个人在组织中的职位决定的，因担任某一职务，获得相应的法定权利和权威地位
      • 奖赏性权利
        • 个人控制着对方重视的资源而对其施加影响的能力
      • 惩罚性权利
        • 强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力
      • 感召性权利
        • 由于领导拥有吸引别人的个性，品德，作风而引起人们的认同，赞赏，钦佩，羡慕而服从
      • 专长性权利
        • 知识的权利，是因个人在某一领域所特有的专长而影响他人
  • 领而导风格类型
    • 按权力运思方式
      • 集权式
        • 管理的制度权利相对牢固的进行控制
      • 民主式
        • 特性就是向被领导者授权，鼓励下属参与，主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属
    • 按创新方式划分
      • 魅力型
        • 领导者有这鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力
      • 变革型
        • 领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并且对下属产生深远而不同寻常的影响
    • 按思维方式划分
      • 事务型
        • 领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向既定的目标活动，并且考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平
      • 战略型
        • 其特征就是用战略思维进行决策
  • 领导理途
    • 领导特性论
      • 古老的传统理论，认为伟大的领导者都是具有某些共同的特性， 个性的差异形成了各自不同的领导风格，有效的领导者，具有共同特性，包括：努力进取，渴望成功，强烈的权利欲望，正直诚信，言行一致，充满自信，追求知识和信息
    • 领导行为论
      • 密歇根大学的研究
        • 工作导向型的领导行为
        • 员工导向型领导行为
        • 结论
          • 员工导向型的组织中，生产数量要高于工作导向型领导组织生产数量
          • 员工导向型和工作导向型群体的态度和行为不同
          • 员工导向的领导者与高群体生产率和高满意度正相关，生产导向的领导则与低的群体生产率和低满意度正相关
      • 俄亥俄州立大学的研究
        • 关怀纬度
        • 定规纬度
        • 领导的四种基本类型
          • 高关怀-高定规
          • 高挂怀-低定规
          • 低关怀-高定规
          • 低关怀-低定规
        • 结论
          • 两个纬度皆高的领导者，一般使下属达到高绩效和高满意度
          • 高关怀和高定规风格的领导并不总是产生积极的效果，其他三中纬度组合的类型领导者行为，普遍与较多的缺勤，事故，抱怨以及离职有关
      • 管理方格论
        • 1.1型 贫乏型管理
        • 1.9型 乡村俱乐部管理型
        • 5.5型 中庸之道管理型
        • 9.1型 任务型管理
        • 9.9型 团队型管理
    • 领导情景论
      • 菲德勒权变理论
        • 权变理论认为不存在一种“普通试用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的宏观环境和影响，领导方式是领导者特征，追随特征和环境的函数，菲德勒将权变理论具体分为三个方面，职位权利，任务结构和上下级关系
      • 路径—目标理论
        • 路径目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论，该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目的，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体活组织的总体目标一致
        • 四种领导行为方式包括
          • 指导型领导
            • 让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行指导
          • 支持型领导
            • 支持型领导十分友善，表现出下属所需要的关怀
          • 参与型领导
            • 参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议
          • 成就导向型领导
            • 设定富有挑战的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平
        • 两大情景变量
          • 环境变量
            • 任务结构，正式权力系统和工作群体
          • 下属的工人特点
            • 控制点
              • 个体对环境变化影响自身行为的认识程度，包括内向控制点和外向控制点
              • 内向控制点是个体充分和相信自我行为主导未来而不是环境控制的未来观念
              • 外向控制点即自我行为的结果归因于环境影响和观念
            • 经验
            • 知觉能力
      • 启示
        • 对于高度结构化和安排好的任务来说，当压力不明或者压力过大时，适宜指导型领导方式
        • 当下属执行结构化任务时，采用支持型领导方式，可提高员工绩效和满意度
        • 若下属直觉能力强或经验丰富，则不宜采用指导型领导
        • 组织中的正式权力越明显，越层级化，领导者越应该表现出支持行计划，降低指导性行为
        • 对于内向控制点的下属，采用指导型风格可使其比较满意
        • 当任务结构不清时，成就导向领导会提高下属努力水平，从而达到高绩效预期
      • 领导生命周期理论
        • 具体内容
          • 领导生命周期理论补充了另外一种因素，领导行为在确定的任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑——下属的成熟度
        • 具体领导方式
          • 生命周期提出了任务行为和关系行为认为这两个领导纬度，并且每个纬度进行细化，从而组合四种具体的领导方式
            • 指导型领导
            • 推销型领导
            • 参与型领导
            • 授权型领导
• 第十四章 控制与控制过程
  • 管理控制的必要性及其类型
    • 管理控制的必要性
      • 管理控制的必要性主要是由于环境的变化，管理权利的分散，工作能力的差异所决定的
    • 管理控制的基本原理
      • 任何系统都是由因果关系链接在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫做耦合
      • 为了控制耦合系统的运行，必须确定关系的控制标准Z
      • 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
    • 管理控制类型
      • 根据确定控制标准Z值的方法分类
      • 根据时机、对象和目的分类
  • 管理控制的工作内容及其要求
    • 管理控制的过程
      • 确立标准
        • 确定控制对对象
          • 环境特点以及发展趋势假设
          • 资源投入和组织目标
        • 确定控制的重点
          • 员工态度
          • 公共责任
          • 短期目标与长期目标的平衡
          • 人员发展
          • 产品领导地位
          • 生产率
          • 市场地位
          • 获利能力
        • 制定标准的方法
          • 统计性标准
          • 根据评估建立标准
          • 工程标准
      • 衡量成效
        • 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
        • 确定适宜的衡量频度
        • 建立信息的反馈系统
      • 纠正侧差
        • 找出产生偏差的主要原因
        • 确定纠偏措施的实施对象
        • 选择恰当的纠偏措施
    • 有效接制的要求
      • 适时
        • 产生的偏差及时采取措施加以纠正
      • 适度
        • 控制的范围，程度和频度要恰到好处
      • 客观
        • 对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价
      • 弹性
        • 需要企业制定弹性的计划和弹性衡量的标准
  • 危机与管理控制
    • 危机
      • 即企业生产经营活动中，由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展甚至危及企业生存的严重问题
    • 危机的特征
      • 危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”
      • 具有危险性质的严重问题，不仅危及企业长期发展，而可能影响企业目前的生存
      • 引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件
    • 危机的类型
      • 从诱发危机的原因划分，可分为外源危机和内源危机
      • 从危机涉及领域的宽泛划分
        • 战略危机
        • 职能危机
      • 从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类，可分为可预见，可控危机和不预见，不可控危机
    • 危机的控制
      • 最有效的危机防范在于完善管理制度，加强日常经营管理，危机前的各项工作是最重要也是最有效遏制危机的工作
      • 危机辨识
      • 危机消解
      • 危机沟通
      • 危机后的学习
• 第十五章控制方法
  • 预算控制
    • 预算控制及编制的概念
      • 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用
      • 预算的编制
        • 为了有效从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门，各个活动制定分预算，而且对企业整体编制全面预算
    • 预算的种类
      • 收入预算
        • 提供了关于企业未来时段经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测未来活动的成果
      • 支出预算
        • 提供了关于企业未来时段经营状况的一般说明，即从财务的角度计划预测了为取得未来活动的成果所需要付出的费用
          • 直接材料预算
          • 直接人工预算
          • 附加费用预算
      • 现金预算
        • 对企业未来生产生活与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常有财务部门编制
      • 资金支出预算
        • 资金支出预算是长期预算
      • 资产负债预算
        • 对于企业会计年度末期的财务状况进行预测
    • 预算的作用
      • 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性
      • 为了协调企业活动提供了依据
      • 为企业的各项活动确立了财务标准
      • 方便了控制过程中的绩效衡量工作
    • 预算的局限性
      • 只帮助企业控制那些可以计算的，特别是用货币单位计量活动的
      • 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要
      • 企业活动的外部环境不断变化，使预算变得不合时宜
      • 预算，特别是项目预算或成本部门预算，对有关负责任有效开支的费用规定了限度
      • 在编制费用预算时主管人员的费用预算申报多于实际需要数，特别是难以观察的费用项目
  • 生产控制
    • 对供应商的控制
      • 全球范围内选择供应商
      • 与供应商长期合作
      • 持有供应商一部分或全部股份，或由子企业作为供应商
    • 库存控制
      • 对库存的控制主要为了在保证生产经营活动正常进行的情况下，降低各种与库存有关的成本消耗，提高经济效益
    • 质量控制
      • 质量检查阶段
      • 统计质量管理阶段
      • 全面质量管理阶段
  • 财务控制方法
    • 比率分析：
      • 财务比率
        • 流动比率，速动比率，负债比率，盈利比率
      • 经营比率
        • 活力比率，包括库存周转率，固定资产周转率，以及销售收入和销售费用的比率
    • 经营审计
      • 外部审计
        • 由外部机构选派的审计人员对企业财务报表以及反应的财务状况进行独立的评估
      • 内部审计
        • 它提供了检查现有控制程序和方法能否有效的保证达成既定目标和执行既定政策的手段
      • 管理审计
        • 它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和坚定的以方法
    • 其他方法：统计分析、亲自观察
  • 综合控制方法
    • 标杆控制
      • 内涵
        • 标杆控制是以某一项指标或某一方面实践竞争力最强的企业或行业中领先企业或组织内部们作为标准，将本企业的产品，服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的分析，并持续不断反复进行的一种管理方法
      • 步骤
        • 确定标杆控制的项目
        • 确定控制标杆的对象和对比点
        • 组成工作小组，确定工作计划
        • 资料收集和调查
        • 分析对比，找出差距，确定最佳纠偏做法
        • 明确改进方向，制定实施方案
        • 沟通修正方案
        • 实施与监督
        • 总结经验
        • 进行标杆循环
      • 作用
        • 通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力
      • 缺陷
        • 标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同
        • 标杆控制容易使企业落入“落后-标杆-又落后-在标杆”的“标杆管理陷阱”
    • 平衡计分卡挖制
      • 内涵
        • 平衡积分卡是由财务，顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片，目的在于平衡，兼顾战略和战术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标
      • 优点
        • 战略置于核心地位
        • 企业上下进行交流和学习，并且部门和个人联系一起
        • 战略目标和各个经营层面达到一致
        • 有助于短期成果和长远发展的协同和统一
      • 控制指标
        • 财务方面
        • 客户方面
        • 内部经营方面
        • 学习和成长（最关键的因素，人才和信息系统，组合程序）
      • 控制作用
        • 成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在 一起的一种手段
        • 可以阐明战略并在企业内部达到共识，在整个组织中传播战略，把部门和个人的目标与这一战略相联系，把战略目标和战术安排衔接起来，对战略进行定期和有序的总结，利用反馈的信息进行改造
• 第十八章 企业组织创新
  • 企业制度创新
    • 企业制度及其分类
      • 企业制度及其功能
        • 企业制度是规定或调节企业内部不同参与者之间的权利关系和利益关系的基本原则或标准综合，基本功能是导向功能，激励功能和协调功能
      • 企业制度分类的线索
        • 企业制度分类的参与者因子
          • 元要素，企业经营中不可或缺的要素
          • 企业中不同时期，或者不同社会背景下的企业中，劳动，资本以及各组织中的企业经营者所需要的有关知识可能分别或同时剧本元要素的性质
        • 企业制度的关系因子
          • 权利关系，反应不同参与者在企业经营过程中的相对地位
          • 利益关系，决定不同参与者在这个过程中利益实现的方式
          • 权利关系和利益关系的“逻辑”一致性
      • 企业制度的四种类型
        • 资本逻辑
          • 权力派生于资本的供应，利益归属于资本所有者
        • 劳动逻辑
          • 权力派生于劳动，利益归属于劳动者
        • 知识逻辑
          • 权利派生于知识，经营成果的分配服从经营者的意志
        • 综合逻辑
          • 权利共使，利益分配、风险同担
    • 工业社会的企业制度结构选择及其特征
      • 迄今为止的工业社会，相对于其他要素来说，资本是重要也是最为稀缺的，工业生产过程主要是资本与劳动相结合
    • 知识经济条件下的企业制度创新
      • 知识在现代企业经营中相对作用的加强使得权力的行驶以及成果分配的控制正在逐渐变成知识工作者的专利
      • 知识正变成最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向着知识拥有者的变化方向，企业制度结构正才从“资本的逻辑”转向我们所称的”知识的逻辑“
  • 企业层级结构创新
    • 层级结构及其基本类型
      • 层级组织定义
        • 按照分层授权的原则来设计组织中的职务，机构以及结构，并依次为框架来整合组织中的各项活动，特别是组织中的管理活动
      • 锥形的层级结构
        • 管理幅度较小，管理层次较多
      • 扁平形层级结构
        • 管理幅度相对较大，层级相对较少，分工相对比较粗
    • 工业社会的企业层级结构
      • 直线指挥分层授权
        • 利用直线智慧与分层授权来规范成员之间的关系，影响他们在企业活动中的行为表现
      • 分工细致权责明确
        • 实行细致的劳动分工，分工原则不仅体现在产品制造过程中的生产劳动，而具体体现在生产协调有关的管理劳动
      • 标准统一关系正式
        • 标准统一是作业方法的标准化和企业政策的一致性
    • 知识经济与企业层级结构
      • 网络结构的特征
        • 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。
        • 它在构成上是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。
        • )企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识
      • 网络化层级组织的特征
        • 集权和分权的统一
        • 稳定和变化的统一
        • 一元与多元的统一
  • 企业文化创新
    • 企业文化
      • 定义
        • 企业成员广泛接受的价值观念以及这种价值观念所决定的行为准则和行为方式
      • 功能
        • 包括行为导向功能，行为激励功能，行为协调功能
      • 反功能
        • 当企业战略随外部环境的变化而进行调整时，企业文化也必须进行相应的改造，否则人们所熟悉的价值观念和行为准则就可能导致人们在选择上的惯性，从而严重阻滞企业的战略调整
    • 工业社会中企业文化的特点
      • 企业经营的一种副产品而出现的
      • 基本上反映了企业组织的记忆
      • 作为一种辅助手段而发挥作用的
      • 一元的
    • 知识经济与企业文化创新
      • 企业文化将成为知识经济条件下的企业管理的重要的，甚至主要的手段
      • 将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产物
      • 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而是学习型的
      • 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则