0319、火锅行业：海底捞单店月盈利500万，核心竞争力不在于服务，很多企业学不了

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火锅行业

• 0319、火锅行业：海底捞单店月盈利500万，核心竞争力不在于服务，很多企业学不了
• 海底捞有多赚钱？
  • 公开财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元；净利润16.49亿，同比增长38%。
  • 根据财报数据计算，2018年一线城市同店（经营超过360天的店，全国共145家），单店平均月营业额超过500万元；二线城市484万；三线及以下城市的是357万。
  • 算上新店（一共430家），单店月营收额一线城市317万；二线城市314万；三线及以下城市241万。
    • 这样的盈利水平，业界堪称经典。
  • 一般情况下，在一线城市，一家独立运营的1000平米的火锅店，月营收能做上200万就已经非常不错了。
• 海底捞的核心竞争力是什么
  • 布局火锅全产业链，保证食品质量
    • 海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。
    • 并且这些供应链公司都对外开放，向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一
    • 布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，是海底捞核心竞争力的第一维度。
    • 这也是海底捞估值高的原因之一，它不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。
  • 海底捞大学，建立完善的员工培训体系
    • 海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理或店长，员工需要脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，主要学习制度制定和实操案例
    • 这所“大学”是一个流动班级，哪个地区学员报名满足数量就去哪里开班，这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。
    • 海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。
    • 海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单，调动门店积极性，更好为顾客服务。
    • 人才管理和激励机制
      • 1.只做直营，保证门店质量、服务可控；
      • 2.抱团小组，相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店，减少内耗。
      • 3.员工“计件工资”，工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩；
      • 4.师徒制，师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。
  • 廉价的租金
    • 财报显示，海底捞房租成本只占4%。一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内。
    • 他们对物业方的议价能力非常强，是物业方请进来的对象，另外超高坪效也降低了租金占比。
• 总结
  • 所有的营销都建立在
    • 前期
      • 预热
      • 落差
      • ……
    • 中期
      • 团队启动
      • ……
      • 阶梯奖励
      • pk激励
    • 后期
      • 承诺兑现
      • ……
    • 卡模式没有失败，只有测试不成功