导图社区 第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法:管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多更好的方案。需要从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见。
编辑于2023-01-10 17:23:15 陕西第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
理解
(1)决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策,称为个体决策;也可以和其他管理者共同做出决策,称为群体决策。
(2)决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成
(3)决策的目的是解决问题或利用机会
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
对决策者来说,要想使决策达到最优,必须具备以下条件,缺一不可
获得与决策有关的全部信息
了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案
准确预测每个方案在未来的执行结果
上述条件得不到满足的具体原因
组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息
对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案
任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的。
三、决策的依据
适量的信息是决策的依据,信息量过大固然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能是不经济的,而信息过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果
四、决策理论
(一)古典决策理论
古典决策理论是基于“经济人”假设提出的,主要盛行与20世纪50年代以前
古典决策理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容
(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况。
(3)决策者应建立一个合理的层级结构,以确保命令的有效执行。
(4)决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
局限性
古典决策理论假设,决策者是完全理性地,决策者在充分了解有关信息情报的情况下,是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,这种理论不可能正确指导实际的决策活动,从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
(二)行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等。
主要内容
(1)人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的,这是因为在高度不确定和及其复杂的现实决策环境中,人的知识、想象力和计算力是有限的。
(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况做出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。知觉上的偏差,是指由于认知能力有限,决策者仅把问题的部分信息当作认知对象
(3)由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的。
(4)在风险型决策中,与对经济利益的考虑相比,决策中对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案,尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
(5)决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。
导致这一现象的原因有多种
决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性,只满足于在现有的可行的方案中进行选择;
决策者本身缺乏有关能力,在有些情况下,决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择;
评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱,这可能得不偿失。
林德布洛姆的“渐进决策”模式
决策过程应是一个渐进过程,而不应大起大落,否则会危及社会稳定,给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难,也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。
决策不能只遵守一种固定的程序,而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
第二节 决策过程
一、诊断问题(识别机会)
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。
根据时间的长短,可把目标分为
长期目标
通常用来指导组织的战略决策
中期目标
通常用来指导组织的战术决策
短期目标
通常用来指导组织的业务决策
三、拟定方案
这一步骤需要创造力和想象力
管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多更好的方案。需要从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见。
备选方案可以是标准的和明显的,也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。
四、筛选方案
管理者必须仔细考察所掌握的全部事实,并确信自己已获得足够的信息。
五、执行方案
管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障
管理者还要明白,方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响,一些人的既得利益可能会受到损害。
管理者更应当明白,方案的实施需要得到广大员工的支持,需要调动他们积极性
需要做以下三方面的工作
将决策的目标分解到各个部门与个人,实行目标责任制,让他们树立起责任心,感受到组织赋予他们的压力;
管理者要善于授权,做到责权对等,相关主体拥有必要的权力,便于其完成相应的目标;
设计合理的报酬制度,根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩,以充分调动他们的工作积极性。
六、评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差。
第四节 决策方法
一、有关活动方向选择的方法
(一)集体决策方法
1.头脑风暴法
特点
针对解决的问题,相关专家或人员聚集在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。
创导创新思维。时间一般1-2小时,参加者以5-6人为宜
创始人
美国心理学家奥斯本
原则
(1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论;
(2)建议不必深思熟虑,越多越好;
(3)鼓励独立思考、奇思妙想;
(4)可以补充完善已有的建议。
2.名义小组技术
使用条件
在集体决策中,如果大家对问题性质的了解程度有很大差异,或彼此的意见有较大分歧,直接开会讨论效果并不好,可能争执不下,也可能权威人士发言后大家随声附和。
3.德尔菲技术
是兰德公司提出的,用于听取专家对某一问题的意见。
步骤
(1)根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
(2)将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们各自独立发表自己的意见,并写成书面材料。
(3)管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家,请他们再次发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;否则,管理者分头与专家联络。
(4)如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。
(二)经营单位组合分析法
经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来得
该方法认为,在确定某个单位经营活动方向时,应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经营体现在市场占有率上,它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力;而业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限。
企业经营的状况被分为四种类型
(1)瘦狗型
经营单位的市场份额和业务增长率都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。
采取收缩甚至放弃的战略
(2)幼童型
经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低
投入必要的资金,以提高市场份额,使其向“明星”型转变;不能转成“明星”,及时放弃。
(3)金牛型
市场占有率较高,业务增长率较低
业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要
(4)明星型
市场占有率和业务增长率都较高,代表着最高利润增长率和最佳投资机会
企业应该不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模
(三)政策指导矩阵
是荷兰皇家-壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个3*3的类似矩阵的形式表示
区域6和9
经营单位竞争能力强,市场前景也不错,应该确保足够的资源,优先发展
区域9的业务代表大好的机会
区域8
经营单位市场前景虽好,但竞争能力不够强,应该分配更多地资源,以提高其竞争能力
区域7
经营单位市场前景虽好,但竞争能力弱,要根据企业的资源状况区别对待。
最有前途的应该促进其迅速发展,其余的需逐步淘汰。
区域5
经营单位市场前景和竞争能力均居中等,一般在市场上有2-4个强有力的对手。
要分配给这些单位足够的资源,推动其发展。
区域2和4
区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强,区域4的经营单位的市场吸引力不强且竞争能力较弱,应该选择时机放弃这些业务,以便把收回的资金投入盈利能力更强的业务。
区域3
经营单位竞争能力较强,但市场前景不容乐观,这些业务不应继续发展,但不要马上放弃,可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。
区域1
经营单位竞争能力和市场前景都很弱,应尽快放弃此类业务,以免陷入泥潭。
二、有关活动方案的决策方法
(一)确定型决策方法
人们对未来的认识比较充分,了解未来市场可能呈现某种状况,能够比较准确地估计未来的市场需求情况,从而可以比较有把握地计算各方案在未来的实施结果,并据此做出选择。
方法
量本利分析法
内部投资回收率法
价值分析法
(二)不确定型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随机变量,连它们的概率分布也不知道,这类决策问题被称为不确定型决策。
方法
1.小中取大法
决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。决策时,对各种方案都按它带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高。
2.大中取大法
决策者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的情况。决策时,对各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高,简称大中取大法。
3.最小最大后悔值法
决策者在选择了某方案后,若事后发现客观情况并未按自己预想的发生,会为自己事前的决策而后悔。由此,产生了最小最大后悔值决策方法。
步骤
(1)计算,每个方案在每种情况下的后悔值,定义为: 后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
(2)找出各方案的最大后悔值
(3)选择最大后悔值中最小的方案
(三)风险型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然不是确定型的,但我们知道他们的概率分布,这类决策被称为风险型决策。
步骤
1.最大期望收益准则
2.最大期望效用准则
3.面对小概率事件需要注意的问题
4.多阶段决策问题与决策树
第三节 决策的影响因素
一、环境因素
(一)环境的稳定性
在环境比较稳定的情况下,决策一般由组织的中低层管理者进行。
在环境剧烈变化的情况,决策一般由组织的高层管理者进行。
(二)市场结构
垄断程度高容易是组织形成以生产为导向的经营思想。
激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
(三)买卖双方在市场的地位
在卖房市场条件,组织所做得各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。
在买方市场条件下,组织所做得各种决策的出发点是市场的需求情况。
二、组织自身的因素
(一)组织文化
在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状,他们害怕变化,更害怕失败。
在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化,勇于创新,宽容地对待失败。
(二)组织的信息化程度
信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。
(三)组织对环境的应变模式
三、决策问题的性质
(一)问题的紧迫性
时间敏感性决策
如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,急需处理,则这样的决策被称为时间敏感性决策
知识敏感性决策
如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为知识敏感性决策
(二)问题的重要性
问题的重要性对决策的影响是多方面的
重要的问题可能引起高层领导的重视,有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策,从而保证决策得到更多力量的支持;
越重要的问题越有可能由群体决策,因为与个体相比,在群体决策时,对问题的认识更全面,决策的质量可能更高;
越重要的问题越需要决策者慎重决策,越需要决策者避开各类决策陷阱。
四、决策主体的因素
(一)个人对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
(二)个人能力
决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面
决策者对问题的认识能力越强,越有可能提出切中要害的决策;
决策者获取信息的能力越强,越有可能加快决策的速度并提高决策的质量
决策者的沟通能力越强,他提出的方案越容易通过;
决策者的组织能力越强,方案越容易实施,越容易取得预期的效果。
(三)个人价值观
事实成分
价值成分
(四)决策群体的关系融洽程度
影响较好行动方案被通过的可能性
影响决策的成本